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打造企業文化優勢

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2016年1月號

同理心不能無邊無際

The Limits of Empathy
亞當.魏茲 Adam Waytz
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  • "同理心不能無邊無際"

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PAUL VILLINSKI, RETURN, 2014, ALUMINUM (FOUND CANS), WIRE, VINYL PAINT
要求員工發揮太多同理心,會損害績效。因此,本文提出一些步驟,防止同理心可能造成的不良作用,並促成它的優點。例如,員工分工應付特定利害關係群體,以便用符合本身需求的方式滿足別人的需求,讓同理心得以休息一下。

幾年前,福特汽車(Ford)開始要求公司的工程師配戴「同理心腰帶」(大部分工程師是男性),這種懷孕模擬器讓他們親身體驗懷孕的滋味,包括腰酸背痛、膀胱受到壓力,以及身體增加大約三十磅重量。他們甚至能感受模仿胎兒在母親肚子裡拳打腳踢的「活動」。這個構想是要讓他們了解孕婦開車時面對的人體工學挑戰,例如,手腳不方便伸展、姿勢和重心改變,以及整個身體行動笨拙。

這種做法是否有助於改善福特的汽車產品,或是增加顧客的滿意度,目前還不清楚,不過,這些工程師宣稱這種經驗的確有好處。他們至今仍在使用這些腰帶;他們也利用「老人裝」,模擬年老駕駛人視力模糊和關節僵硬的情況。這些演練至少是有心要「了解別人的觀點」,而眾所周知,亨利.福特(Henry Ford)曾宣稱這是成功的關鍵。

現在,同理心幾乎在每個地方都很熱門,不只是在福特,也不僅限於工程和產品開發團隊。它已成為設計思維的核心,也是定義更廣泛的創新的核心。此外,它也成了重要的領導技巧,能協助影響組織裡的其他人、預期利害關係人關切的問題、回應社群媒體的跟隨者,甚至有助於以更妥善的方式主持會議。

但本文作者和其他許多人最近的研究顯示,這些熱門的情況可能有點過度。雖然同理心對領導和管理極為必要,畢竟,沒有同理心可能讓人做出後果悲慘的決定,並失去前面描述的好處,然而,未能體認它的限制,可能會損害個人和組織的績效。

以下是你可能碰到的一些最大問題,以及如何避免這些問題的建議。

問題1:讓人精疲力竭

就像在腦子裡同時記得多種資訊,或是在忙亂環境裡避免分心這類繁重的認知工作一樣,同理心是很消耗心神的。因此,需要隨時保持同理心的工作,可能導致「同情心疲乏」,也就是因壓力而對別人的遭遇很難感同身受,而這種情況如果逐漸長期發展,就會變成「心力交瘁」(burnout)。

像是醫生、護士、社工、懲教人員等健康和公共服務專業人員,特別容易碰到這種問題,因為同理心對他們的日常工作來說非常重要。例如,對安寧病房護理人員進行的研究發現,同情心疲乏的關鍵指標都屬於心理層面,包括焦慮、有創傷感受、生活上的各種要求,以及研究人員所謂的過度同理心,也就是為了別人的需求而犧牲自己的需求(而不只是「感受」別人的需求)。工作時間冗長和工作量沉重等變數,對同情心疲乏也有影響,但衝擊沒有預期的那麼強烈。對南韓護士進行的一項調查發現,如有人主動表示同情心疲乏,就強烈顯示她們有意在近期內離職。對護士進行的其他研究,也顯示同情心疲乏可能造成其他後果,像是曠職,以及用藥錯誤的情況愈來愈頻繁。

慈善組織和像動物收容所等其他非營利機構的工作人員,也面對類似的風險。這些機構的主動離職率異常高,有部分原因就是這些工作很需要同理心;待遇微薄更加重自我犧牲的感受。此外,社會對非營利機構應如何運作的嚴格觀點,使他們一旦表現得像是企業,例如投資在「經常開支」上,以維持組織順暢運作,就會面對反彈。外界期望他們經由工作人員無私地貢獻同情心,使組織蓬勃發展。

其他行業也不斷要求表現同理心。知識工作者的主管,必須了解部屬的期許和觀點,協助他們在工作中尋求個人存在的意義,以便每天都能鼓勵他們維持工作熱忱。客服人員必須不斷安撫打電話投訴、苦惱的顧客。任何仰賴同理心的環境或角色,都很容易讓人精疲力竭。

問題2:這是零和情況

同理心不只會消耗精力和認知能力,同理心本身也會耗竭。同理心投注在配偶身上愈多,留給母親的就愈少;向母親表現的同理心愈多,能給子女的同理心就愈少。不論是對家人朋友或顧客、同事,我們表現同理心的意願和能力,都是有限度的。

為了探究一般人在職場和家裡與同理心行為有關的權衡取捨情況,研究人員對來自各種行業的844 名工作人員進行調查,包括美髮師、消防隊員和電信業從業人員。那些自稱會在工作場所展現同理心行為的人,像是「花時間聆聽同事的問題和擔憂」,以及「協助工作量沉重同事」,這些人會覺得較沒有能力與家人交流感情。工作上的各種要求使他們覺得情感枯竭,負擔沉重。

有時候,這種零和問題會導致另一種取捨情況:對屬於同一團隊或組織的所謂圈內人所抱持的同理心,可能限制我們對圈外人表現同理心的能力。我們會自然地花更多時間精神,去了解親近好友和同事的需求。這樣做很容易,因為我們本來就比較關心他們。這種不平衡的精神投資造成一種鴻溝,並因同理心資源有限而擴大:把這種資源大部分投注在圈內人身上,彼此感情就更深厚,與圈外人建立關係的意念便隨之消減。

雖然同理心對領導極為必要,但若未能體認它的限制,可能會損害效能。

這種偏頗的同理心,可能讓外人覺得我們只顧保護自己人而產生反感;例如,教宗稱讚天主教會對教士性侵問題的處理方式,就引起負面反應。讓人比較意外的是,這種情況也可能導致圈內人對外人產生敵對情緒。例如,本文作者與芝加哥大學教授尼可拉斯.艾普利(Nicholas Epley)共同進行研究,探討兩組研究對象會如何對待一批恐怖份子。後者是令人產生特別強烈負面情緒的圈外人。一組研究對象與朋友坐在一起(加強他們對彼此的同理心感受),另一組與陌生人同坐。我們描述這些恐怖份子的作為後,詢問有多少研究對象贊成把恐怖份子非人化的說法、他們對用水刑對付這些恐怖份子的接受程度,以及他們願意用多大伏特的電擊刑求恐怖份子。研究結果發現,光是與朋友一起坐在同一個房間,就會讓人對刑求和將恐怖份子非人化的意願大為提高。

雖然這項研究採用極端事例,但這種原則也適用於組織。對自己員工和同事抱持的同情心,有時會對別人產生攻擊性的反應。圈內人經常只是無心為外人設身處地著想,但即使是如此,這情況仍可能讓人忽略促進跨部門或跨組織協同合作的機會。

問題3:可能腐蝕倫理道德

最後,同理心可能導致錯誤的道德判斷。對恐怖份子的研究就發現這種情況。但在許多情況下,問題不是來自對外人心存敵意,而是對自己人太忠心。我們若是一心想跟親近伙伴有相同的感受和看法,就可能把他們的利益當做自己的,導致我們更願意忽視他們違法犯紀的情況,甚至同流合汙。

有關行為科學和決策的一些研究顯示,為了促進別人的利益,很多人會更願意作弊。在不同的情境下,涉及的好處可能是財務或名譽上的,人們會利用這種表面上的利他主義,來合理化自己的欺騙行為。若同理的情況是感受到別人碰到的困難,或是感受到受不公平對待的人心中的痛苦,問題會更加嚴重,因為在這種情況下,他們更可能為了幫助對方而撒謊、欺騙或偷竊。

在工作場所,對同事的同理心可能讓人不願揭發弊端,如果發生這種情況,便經常會爆發醜聞。警察、軍隊、賓州州立大學(Penn State University)、花旗集團(Citigroup)、摩根大通銀行(JPMorgan),以及2003 年因會計醜聞宣告破產的世界通訊(WorldCom),都是現成的例子。這些機構發生的霸凌、性侵、詐欺等問題,經常由不認同犯案者的外人揭發。

本文作者與波士頓學院(Boston College)的楊蓮(Liane Young,音譯)和詹姆斯.唐根(James Dungan)共同研究,探討忠誠度對群眾外包線上市集Amazon Mechanical Turk 使用者的影響(使用者透過這個網路市集接工作來賺錢)。研究開始時,我們請一些參與者寫文章討論忠誠度,請其他人寫文章探討公平性。在後來的研究過程,我們讓他們每個人都看到別人的拙劣工作成果。那些曾受到忠誠度誘導的受試者,較不願揭發其他使用者的差勁表現。還有一些研究也顯示,在崇尚集體主義的國家,賄賂情事更為普遍。屬於某個群體和互相依賴的感受,導致群體成員容忍這類不法作為,讓他們覺得不必為此負責,因為可把責任分散給全體分擔,而不是只怪罪一個人。

簡單來說,對圈內人的同理心,可能與整體正義衝突。

遏制過度的同理心

這三種問題似乎很難處理,不過,經理人可以採取一些做法,在組織內減少這些問題。

分拆工作

一開始,不妨要求每個員工針對特定利害關係群體發揮同理心,而不是對任何人來者不拒。例如,有些人可能專門應付顧客,其他人負責照顧同事。這就像成立幾個專案小組,分別應付不同利害關係人的需求。這種做法可以把建立關係和收集觀點的工作,變得不那麼讓人耗費心神。把「照顧」責任分配給整個團隊或公司,可獲得更豐碩的整體成果。雖然每個人的同理心都有限,但讓所有員工共同負擔,整體的同理心就會比較多。

減少犧牲感

個人心態會加強或減輕同理心超載的可能性。例如,你若是認定本身與對方的利益對立時,就會加重零和問題。這種情況常在談判時出現,雙方對某個議題的立場相持不下而陷入僵局,因為他們只想到彼此之間的差距。對立心態不只讓人無法了解和回應對方,也使我們在未能達到自己期待時覺得「已經輸了」。藉著尋求符合彼此利益、整合雙方需求的解決辦法,可避免身心俱疲。

這裡有個例子:人事主管與潛在人選談判薪資時,如果彼此對薪水的數字有不同腹案,而且把焦點完全放在金錢上,談判很容易淪為拉鋸戰。但假定被看中的人選實際上更注重工作保障,人事主管也努力避免人事流動,那麼,把保障條款列入合約裡,會是雙贏的做法。主管體諒對方的做法,不會像對薪資數字讓步一樣消耗他的同理心,因為留住新進人員符合他本身的期望。

我們能表現的同理心有限,但可以慎用這種資源,發揮在恰當的地方。不要認定人家是怎麼想的,應設法詢問和了解對方的情況,這樣更能發掘解決辦法。

讓人喘息

作為管理和組織教授,聽到學生把我們系上教授的課程(領導、團隊和談判)稱為「軟性技巧」,都會讓我忍不住皺眉頭。了解和因應別人的需求、興趣和願望,會需要做一些最困難的工作。雖然有人宣稱同理心是自然產生,但我們耗費很多心智力量,才能體會別人的想法,並懷著同情心來因應,而不是置之不理。

讓人有空間專心從事本身的興趣,能讓他們的同理心休息一下。

我們都知道,從事技術和分析工作,以及從事資料輸入等機械式工作的人,每隔一段時間都需要休息一下。同理心也是如此。應設法讓員工喘口氣。鼓勵他們從事對公司有益的自主計畫還不夠(因為這種計畫經常導致員工要做更多工作),這類做法的例子就是Google 的20%時間政策(編按:這項政策讓員工每星期有一天能從事自己選定的計畫)。應鼓勵每個人抽出時間,專心從事純粹是自己有興趣的事情。最近的研究發現,常用這種方式休息做自己有興趣的事的人,會對別人更有同理心。這可能違反直覺想法,但經過適當休息後神清氣爽的人,更能應付揣摩和因應別人需求的困難工作。

如何讓人停下來休息,不要一直用腦筋和關心別人?有些公司購置Orrb 技術公司的休息艙,讓員工能在封閉的小艙房裡放鬆身心、冥想,或是從事其他能讓他們消除疲勞的活動。邁拉倫車隊(McLaren)就利用這種艙房,訓練一級方程式超級跑車的賽車選手集中精神。電子零件經銷商Van Meter 和一些公司採取其他較簡單的方法,像是在員工度假時,關閉他們的電子郵件帳戶,讓他們能不受打擾地把心思放在自己身上。

明智發揮同理心

同理心雖有限制,在工作上卻極為必要。因此,主管應確保員工明智地使用同理心。

在試圖發揮同理心時,通常最好與對方談論他們的經驗,而不要只是想像他們可能有什麼感覺。尼可拉斯.艾普利在《有關心智》(Mindwise ,中譯本書名為「為什麼我們經常誤解人心?」)這本書中就如此建議。最近有一項研究也證明這點。主持人詢問研究參與者,他們認為盲人獨立工作和生活的能力有多大。在答覆這個問題之前,有些參與者應要求蒙上眼睛,從事困難的體力工作。與沒有經過這種考驗的參與者相比,曾模擬失明的參與者更容易認為,盲人獨立活動的能力非常差。這是因為失明考驗促使他們自問:「如果我失明會怎麼樣?」(答案是:非常困難!)而不是問:「盲人看不到東西是什麼樣子?」這種研究結果,說明為什麼福特汽車採用同感腰帶固然立意良善,卻可能有誤導作用:配戴這種腰帶後,工程師可能高估或錯認真正懷孕的駕駛人面對的困難。

跟人交談,詢問別人的感受,了解他們想要什麼、有什麼想法,可能顯得過度簡單,卻能獲得更正確的結果。這種做法對員工和組織也比較省事,因為這是在收集真正的資料,而不是無止境地揣測。這是表現同理心的更明智做法。

(黃秀媛譯自“The Limits of Empathy,”HBR , January-February 2016)



亞當.魏茲 Adam Waytz

西北大學凱洛格管理學院(Northwestern University's Kellogg School of Management)管理與組織學副教授。


本篇文章主題情緒智慧