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打造企業文化優勢

打造企業文化優勢

2016年1月號

感性管理企業文化

Manage Your Emotional Culture
席格.巴薩德 Sigal Barsade , 奧莉維亞.歐尼爾 Olivia A. O'Neill
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  • "感性管理企業文化"

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領導人大多只關注員工的思考和行為方式,但員工的感受也同樣重要。管理階層如果忽略或不了解情緒文化,公司將因此受損。而如果領導人不只允許員工在工作中流露情緒,還有意識地塑造情緒,會更能達到激勵員工的效果。

在提供退休金方案的Ubiquity Retirement + Savings 公司,員工每天下班離開公司前會按一個鍵。他們不是在打卡記錄下班時間,而是在記錄他們當天的情緒。他們有五個鍵可以選:笑臉代表他們當天工作覺得愉快,皺眉代表他們當天覺得悲哀……等等。

這聽起來像是一種人力資源管理噱頭(「你看,公司管理階層關心你的感受!」),又或者,是一種強迫員工表示滿足的手段(「笑臉最多的團隊得勝!」)。但它兩者都不是。Ubiquity 利用它收集的資料,去了解什麼能激勵員工,了解是什麼讓員工對公司產生歸屬感,並對工作感到興奮。其他組織也開始做同樣的事。有些組織利用應用程式,記錄員工享受到多少樂趣。有些組織雇用專長為追蹤人們情緒的技術顧問,他們懂得如何每月、每週、每天,或甚至每小時,去追蹤員工的情緒。可惜這種組織目前是少數。大多數公司不怎麼注意員工感受如何,或是應該有何感受。它們並未認識到,情緒對建立正確的企業文化極為緊要。

人們談論企業文化時,通常是在講認知文化(cognitive culture),也就是引導群體奮鬥的共同知性價值觀(intellectual values)、規範、人工製品和假設。認知文化替員工在工作上的思考和行為方式定下基調,替像是員工的顧客導向、創新傾向、團隊導向和競爭傾向設定標準,也影響員工在這些方面的實際表現。

的確,認知文化對組織的成功與否非常重要。但這只是組織文化的一部分,還有關鍵的另一部分,是群體的情緒文化(emotional culture),也就是管控人們在工作上擁有、表達,以及選擇抑制哪些情緒的共同情緒價值觀(affective values)、規範、人工製品和假設。這裡的關鍵差別,在於思想與感受的差別,但這兩種文化也有不同的傳播方式:認知文化通常藉由言辭表達,情緒文化則往往藉由言辭以外的提示表達,例如肢體語言和臉部表情。

有關情緒如何影響人們的工作行為,學術研究大有復興的態勢,這個現象甚至被稱為「情緒革命」(affective revolution)。儘管如此,組織極少像管理認知文化那樣刻意管理情緒文化;其實,大多數組織根本不管理情緒文化。企業因此受到損害。理應展現同情心的員工,例如從事醫療照護工作的人,變得麻木和冷漠。可以享受歡樂和榮耀的團隊,必須忍受「憤怒文化」。應當抱持合理戒慎心態的人,例如從事保全工作或負責金融交易的人,出現不顧後果的行為。這類情況在動盪時期,例如組織經歷結構調整或財務狀況顯著惡化,便可能造成特別嚴重的傷害。

我們近十年來的研究發現,情緒文化影響員工的滿意程度、身心耗竭率、團隊合作精神,以至像是財務績效和缺勤率等「硬指標」。無數實證研究顯示,情緒感受顯著影響人們的工作表現、對工作的投入程度、發揮多大的創造力、對組織有多忠誠,以及如何做決定。正面情緒一向會帶動較佳的表現、品質和顧客服務:這是跨職務、產業和組織層級的共通現象。另一方面,除了某些短期的例外情況,負面情緒,像是群體的憤怒、悲傷和恐懼之類,通常會導致負面結果,包括差勁的績效,以及攀高的員工流動率。

因此,組織管理階層如果忽略情緒文化,便是忽略了對人們和組織的表現極為重要的一些東西。他們即使明白情緒文化理論上的重要性,也仍可能迴避工作上的情緒問題。組織領導人期望自己影響員工在工作上的思考和行為方式,但可能覺得沒有什麼能力去了解和積極管理員工在工作上的感受,以及表達這些感受的方式。他們也可能認為這件事不重要、不屬於他們的工作內容,又或者不專業。

我們訪問組織管理階層和一般員工,有些人說,他們的組織根本就沒有什麼情緒。但每個組織都有它的情緒文化,即使那可能是抑制情緒的文化。如果組織領導人不只允許員工在工作中流露他們的情緒,還致力了解並刻意塑造這些情緒,在激勵員工方面,應該可以做到更好。本文將說明情緒文化如何在工作場所展現出來,以及這種文化在從醫療和緊急服務,到金融、顧問和高科技業等多種產業可能產生的影響。我們也將根據我們的研究發現,提出一些建議,幫助企業經理人創造和維持有助於公司達成重大目標的情緒文化。

穿透表層

有些公司已開始明確地把情緒納入管理原則中,像是百事公司(PepsiCo)、西南航空(Southwest Airlines)、全食超市(Whole Foods Market)、貨櫃商店(Container Store)、捷步(Zappos),便都把愛或關懷列入企業價值觀之中。另一方面,食物批發商C&S Wholesale Grocers、 房地產投資信託業者Camden Property Trust、思科財務(Cisco Finance)、 Ubiquity、度假村管理公司Vail Resorts,以及許多新創企業,也強調歡樂對公司是否成功,扮演非常重要的角色。

但管理階層若想全面了解組織的情緒文化,然後刻意管理它,必須確保寫進公司使命宣言,或是出現在員工識別牌上的原則,在日常組織生活中的「微小時刻」也得以貫徹。這是指溫和低調而非張揚地表達感受,例如許多表達善意和支持的小舉動,可累積成以關懷和同情為特徵的情緒文化。

臉部表情與肢體語言一樣有力。如果一名經理人上班時一直顯得充滿怒氣,無論他是否有意這樣,都可能製造出一種「憤怒文化」。這種現象意外普遍:費爾菲爾德大學(Fairfield University)商學院院長暨管理學教授唐.吉布森(Don Gibson)便在研究中發現,來自多種組織的專業人士,實際上覺得在工作中發怒,比表現歡樂來得自在;他們表示,發怒頻率是表現歡樂的三倍。你可以想像由此產生的漣漪效應。

辦公室的裝潢和陳設,也可能暗示組織期望什麼樣的情緒表現。員工在社交活動中歡笑的照片,又或者,在隔間牆上掛著公仔,可能是組織流行歡樂文化的提示。以告示板列出規則和違規罰則,可能反映一種恐懼文化。小會議室裡舒服的椅子和紙巾盒,暗示員工必要時可以透露心事,甚至流淚。

但一如麻省理工史隆管理學院(MIT''s Sloan School)榮譽教授席恩(Edgar Schein)著名的「三層次文化論」指出,組織文化最根深柢固的元素,是最不明顯的。例如,許多組織抱持一個深層的基本假設,認為促使員工彼此競爭,可激發他們的最佳表現。但管理階層通常不會宣傳這種觀點,有時甚至並未意識到他們在促進這種動態。雖然這可能促成健康的競爭,但也同樣可能產生強烈的「妒忌文化」,損害員工之間的互信與合作能力。

現實中的情緒文化

近三十年前,社會心理學家菲爾.薛佛(Phil Shaver)及他的同事發現,人們有辦法分辨135 種情緒。不過,任何領導人若想管理組織的情緒文化,了解歡樂、愛、憤怒、恐懼、悲傷等最基本的情緒,是很好的第一步。以下舉幾個例子,說明這些情緒可以如何影響組織。

歡樂文化

我們先來講一種管理階層往往明確表示樂見,而且積極設法強化的情緒,一種呈現在表面上、很容易看到的情緒。Vail Resorts 認識到,在員工之間建立一種歡樂文化,有助於客人也享受到歡樂,而這在餐旅業非常重要。這種做法也有助於公司在極為競爭的餐旅業占有留住頂尖人才的優勢。Vail 把「享受歡樂」(have fun)列為公司的價值觀之一,執行長羅勃.卡茲(Rob Katz)以身作則,例如他會親自參加公司「漸凍人冰桶挑戰」,在冰水淋頭後,穿著全身衣服跳進水池裡。約250 名主管和其他員工也跟著照做。

高層這種愛玩的精神,滲透了Vail 整家公司。這家公司的管理手段、戶外活動、慶祝和獎勵全都支持這種情緒文化。度假村經理人一致示範歡樂文化,並要求他們的團隊享受歡樂。主管在工作中,注意到員工自發享受歡樂,或是幫助別人享受他們的工作時,會給予別針以資鼓勵。管理階層並不要求員工遵循標準化的顧客服務規則,而是告訴他們「出去享受歡樂」。公司人資長馬克.嘉斯塔(Mark Gasta)表示,他常看到滑雪纜車操作員在確保安全的情況下,跳舞、開玩笑,「盡可能享受歡樂並娛樂客人」。Vail 經常鼓勵員工彼此合作,因為就像嘉斯塔指出的:「被人忽略並不好玩。」在年度典禮上,公司會頒發「享受歡樂獎」,獎勵一年來在促進工作樂趣方面最有貢獻的人。公司還致力創造工作以外的歡樂,包括在某些情況下,讓員工首先使用滑雪道,舉辦冒險活動,以及經常辦社交聚會。

這一切都是為了維護一種令人直覺有理的情緒文化。(滑雪度假村必須有歡樂的氣氛?當然啦。)現在,來看一家不會讓人馬上想到很需要歡樂的機構。思科財務就公司的情緒文化調查員工意見時,發現應以培養歡樂文化為要務。這項調查並不問員工在工作上有何感受,而是問他們經常看到同事表達什麼樣的感受。由員工報告同事的情緒感受,有助於研究者以較客觀的角度,來了解組織的情緒文化概況。結果顯示,歡樂是影響員工滿意度和對公司忠誠度最有力的因素;為了讓員工持續投入工作,公司必須帶給員工更多歡樂。

管理階層因此明確地把歡樂列為公司的文化價值觀之一,稱為「暫停片刻,享受歡樂」(Pause for Fun)。這是告訴人們,歡樂是一個要追蹤的重要結果,就像生產力、創造力和其他績效要素一樣。大多數公司利用年度的員工敬業程度調查,以較籠統的方式,來評估員工的歡樂程度,往往以工作滿意度和對組織的忠誠度為指標。但思科財務以明確得多的方式,來測量員工的歡樂程度,而且會進行後續調查,了解員工的歡樂程度是否真的有提升。此外,整個組織的領導人也以自身行為支持這個文化價值觀,例如,他們會拍攝自己停下來享受歡樂的幽默短片。

友愛文化

我們廣泛檢視的另一種情緒是友愛(companionate love)。這是生活中常見的一種情緒,但在組織中很少有人提起。友愛反映員工之間互相喜歡、關懷和同情的程度。

我們研究美國東岸一家大型長期照護中心達16 個月,發現在友愛文化很強的單位,員工的缺勤率和身心耗竭率較低,團隊精神和工作滿意度較強。這些部門的員工表現也較好,這反映在一些層面上:病人滿意度較高、病人心情較好,以及非必要急診次數較少。個性本來就比較陽光的員工,會因這種文化而額外提升績效。這些單位的病人家屬,對照護中心的滿意度也比較高。結果顯示,情緒文化與業務績效之間有很強的關係。

因為這項研究,是在醫療照護業做的,我們想知道友愛文化是否只對「幫助人」的行業有重要意義。我們因此訪問17 個組織、超過3,200 名員工,包括以下的七個產業:生物製藥、工程、金融服務、高等教育、公用事業、房地產和旅遊。結果顯示,在那些員工彼此友愛的組織,員工的工作滿意度、對組織的忠誠度,以及對工作績效的責任心都比較強。

我們來看看刻意培養友愛文化的顧問公司Censeo。該公司共同創辦人暨執行長瑞吉.夏瑪(Raj Sharma)希望,自己公司能與客戶建立真實的關係。他在創業過程中認識到,這種策略不但能增強客戶的信任和公司的影響力,對Censeo 的組織文化也極為重要。

如今公司聘用人時,希望新員工能幫助公司維持既有的文化;這意味著它會拒絕一些真的非常聰明的人,因為他們會破壞公司的文化。Censeo 也鼓勵員工在公司內外都有社交互動,藉此建立真實的關係。員工看來接受公司的這個建議:一名初級分析師被要求形容他的同事時,稱同事是「我的朋友」。員工也認為,他們有責任以同情心彼此相待。如果有人公然漠視同事的感受,或是經常對同事發脾氣,他們會被其他人當面質疑,即使失禮的人職位較高也一樣。

恐懼文化

組織當然也可能充斥著負面情緒。在《改弦易轍》(Turn the Ship Around! )這本書中,退役海軍上校大衛.馬凱特(L. David Marquet)描述美國核動力攻擊潛艇聖塔菲號,如何受一種恐懼文化困擾。在他接管這艘潛艇前,極端的命令與控制領導方式讓船員士氣低落,船員流動率在美國海軍中高居第一。

核動力潛艇必須在保持安全的情況下完成任務,它們的表現因此主要取決於船員的技術和判斷力。馬凱特指出,船員因為一直害怕被責罵,例如因為犯錯、不知道某些事,或是質疑上級等,變得較難保持頭腦清楚、行動敏捷。柏克萊大學(Berkeley)榮譽教授巴瑞.史卓(Barry Straw)及他的同事有關「威脅導致僵化」(threat rigidity,人受到威脅時,傾向縮窄自己的關注焦點)的研究,以及過度壓力如何影響前額葉皮質,讓判斷力、記憶力和抑制衝動等執行能力受損的發現,都支持馬凱特的看法。

馬凱特利用典型的「高度參與」管理技巧,例如賦予船員某種程度的決策權,以及放棄出錯必罰的做法,改變了聖塔菲號的情緒文化。船員的自信心和責任心都因此增強,而且不再事事等待指揮官的許可或指示。這種改革成效顯著:在馬凱特的領導下,聖塔菲號從表現落後變成得獎潛艇,而且最高階的二十名軍官中,有十人後來成為潛艇艦長。

情緒交會的影響

恐懼顯然可能產生很壞的影響,但即使是正面情緒,如果任由它們產生太大的影響,也可能產生意外的副作用。歡樂文化若未經緩和,歡樂可能阻礙工作。在人人都覺得彼此有如家人的愛的文化中,員工可能覺得很難坦誠討論問題。曾有人接受我們訪問時這麼說:「沒有人想討論衝突,因為沒有人想妨礙大家相親相愛。」

組織有時能避免這種問題,因為多種情緒的作用可能互相抵銷。例如本文作者歐尼爾與華頓商學院教授南西.羅絲巴德(Nancy Rothbard)做過一項有關消防員組織文化的全面研究,從中看到兩種相當有力的情緒。受訪者描述一種快樂文化,主要經由刻意的玩笑和嬉戲表現出來(他們表示,他們招聘新人時最重要的原則,是「不請拘謹的人」)。與此共存的,是一種友愛的文化,這是研究者並未預期在典型男性職業中看到的。消防員在情緒上互相支援,例如在同事執行任務時遇到艱難狀況之後,又或者正經歷痛苦的離婚時,提供言語上的鼓勵。他們也以肢體語言展現友愛,例如在同事因為個人問題而激動不已時,給對方一個熊抱。

這兩種文化都很強是有原因的:快樂有助於消防員執行任務時,能以更好的方式協調工作,因為他們在嬉戲中已了解每一個人的弱點:人類學家把這個現象稱為「嬉戲的演化優勢」。在快速變化、高壓力或危險的情況下,監控和管理這些弱點,顯得特別重要。另一方面,消防員在工作中難免會遇到創傷,友愛有助於他們從創傷中復元。

就像所有其他情緒一樣,友愛可能會導致各種結果,這要看它是搭配什麼而定。在消防員的例子中,友愛可以調和玩笑與戲弄;玩笑開得太過分,可能導致某些人遭孤立和受傷害。

情緒交會的另一個例子,來自我們與里斯本天主教大學(Catolica-Lisbon)教授法蘭西斯柯.史古拉(Francesco Sguera)合作的一項研究。我們研究美國某個大型醫學中心,發現它的情緒文化,受到焦慮和憤怒的支配。該中心基於懲罰的「點數制度」,增加了員工的焦慮。一名員工寫道:「如果你請病假,會被記一點。如果你上班遲到一分鐘,會被記一點。我們經常覺得自己是部門的一種債務,就像紗布那樣,是可拋式的。」這種強烈的焦慮導致許多負面結果,包括財務績效不佳、員工身心耗竭,以及工作滿意度很低。不過,在強烈的焦慮受友愛調和的單位,員工的表現和態度跟焦慮感較弱的單位相當。實際上,友愛文化有如焦慮文化的解藥,它藉由抵銷焦慮對員工態度和行為的壞影響,減輕了焦慮對利潤(具體來說是毛利率)的負面影響。雖然員工經常表達焦慮,也看到周遭很多焦慮的表現,但心裡知道有同事關心自己,是有助於他們應付焦慮的。

創造情緒文化

若想培養某種情緒文化,你必須使員工感受到組織或團隊重視的情緒;至少,領導階層必須表現出重視這些情緒的樣子。以下說明三種有效的方法。

利用員工已感受到的情緒

有些員工會很自然地感受到組織樂見的情緒,例如,他們有時會滿懷同情或感激。這種情緒若經常出現,可能正是顯示你正在建立自己希望看到的情緒文化。如果員工不時感受到這種情緒,需要有人幫他們維持下去,你可以在工作中設計一些溫和的激勵手段,例如,安排一些冥想時間;在工作裝置上提供一些「有助於專注當下」的應用程式,提醒員工呼吸、放鬆或歡笑;又或者,像我們研究過的一個加護病房,設置一個「榮譽板」,讓員工張貼稱讚或鼓勵同事的話。

每個組織都有它的情緒文化,即使那可能是抑制情緒的文化。

但針對那些不利於你想建立某種文化的情緒,可以怎麼做?如果這種不利的情緒已經存在,你可以如何消除它們?期望員工「自我克制」是無效和有害的,因為這些情緒終將展現出來,並造成損害。員工表達他們的憂心時,耐心聆聽,讓他們覺得自己的話有人聽,是很重要的。但這不代表你應鼓勵員工宣洩情緒,或是任由人們流露情緒,但不嘗試解決根本問題。其實,研究顯示,盡情宣洩情緒可能導致不好的結果。你最好能幫助員工以較正面的方式思考問題。例如,孤獨感可能損害員工的心態和表現,而這最好是藉由認知上的調整處理,也就是促使當事人檢討自己對他人行為的看法。如果他們看到同事的某些行為時,能考慮他們潛在的良好動機,就比較不會只想到負面的看法,可避免情緒變得愈來愈壞。

示範你想培養的情緒

許多有關情緒感染的研究顯示,群體中的人會藉由行為模仿和隨後產生的腦功能變化,「感染」別人散發出來的情緒。如果你走進公司時總是笑得很有力,相對於表情中性的情況來說,建立一種歡樂文化的可能性會大得多。你的員工也會對你微笑,而且會開始真心地笑出來。

但負面情緒也會像野火一樣蔓延。如果你經常表達沮喪的感覺,你的管理團隊成員跟他們各自的團隊成員都會受感染,結果,沮喪的感覺可能傳遍整個組織。你可能在不自覺的情況下,便創造出一種沮喪的文化。

因此,你應當刻意示範自己希望在公司培養的情緒。有些組織更進一步,明確要求員工散播某些情緒。Ubiquity 公司便要求員工「以熱情感染別人,喚起別人的快樂感覺;擁有歡樂,並借一些給別人。」Vail Resorts 則要求員工「享受工作,分享可感染別人的精神。」

要求員工假裝,直到他們感受到情緒

員工即使在某些時候未感受到組織樂見的情緒,仍可幫組織維持情緒文化。這是因為人們在工作上表達情緒,既有自然的,也有出於策略考量的。社會心理學研究早就顯示,個人多半會順從群體在情緒表達上的規範,也就是因為渴望得到別人的喜歡和接受,多半會模仿別人的情緒表現。因此,員工即使本身不會感受到和表達組織重視的某些情緒,但如果身處非常有力的情緒文化中,也會開始展現出那種情緒;儘管他們最初的動機是從眾,而不是要內化那種文化。

這對當事人和組織都是有益的。有關群體儀式的人類學早期研究發現,策略型情緒表達會壓抑個人感受和協調人際行為達到一致,以促進群體的凝聚力。

因此,為了維持適當的情緒文化,有時你必須忽略自己的真正感受。員工可藉由「淺層表演」展現組織重視的情緒,即使那不是他們想要的感受。但淺層表演不是長遠之計。研究顯示,淺層表演最終可能導致身心耗竭,尤其是如果當事人的真正情緒無處宣洩的話,更可能會如此。

「深層表演」是培養特定情緒比較好的方法。當事人利用這種技巧,致力產生某種感受,然後,忽然之間,便真的投入了那種情緒之中。想像某家會計師事務所在稅務稽核最忙碌的季節,一名員工因為家裡發生急事,必須請假一個星期。他的上司首先想到的當然是:「不,不要在這時候請假!」但她可以藉由深層表演,改變她的即時感受,從可理解的驚慌,變成真正關心她的部屬。她可以很努力地去同情部屬的處境,說一些體恤的話,例如「你當然應該請假陪伴你的家人!」藉由展現真正感受到那種情緒時,會出現的臉部表情、肢體語言和聲調,她可以引導自己投入真正的感情。這麼一來,她也對部屬和其他團隊成員示範了一種良好的行為。

上述創造情緒文化的所有方法,幸好可以彼此強化,也全都可以增強這種文化的規範,無論這些方法是涉及真正感受到那些情緒,或只是要求人們配合演出。員工不必一直都在表演:起初因為希望從眾而表達某種情緒的人,會因為情緒感染,而真的感受到那種情緒。他們也將因為順從群體規範而獲得鼓勵,而這將使他們更可能繼續表達那些情緒。

當然,如果人們真的相信組織情緒文化背後的價值觀和假設,這種文化將有力得多,而且更可能有持久的生命力。如果員工不滿意組織的情緒文化,必須持續假裝才可望成功,他很可能應該轉換工作環境。一家公司通常有超過一種情緒文化,因此或許能找到一個適合自己的單位或部門。但如果各單位和部門的情緒文化都一樣,這種員工可能會希望離開公司。

所有層級力行情緒文化

一如組織文化的其他方面,情緒文化應該在組織的所有層級獲得支持。管理高層的任務,就是推動這種文化。

對自己在創造情緒文化上的影響力,組織領導人往往不夠自覺。崔西.芬頓(Traci Fenton)是顧問公司WorldBlu 的創辦人暨執行長,該公司幫助客戶處理職場的恐懼問題。她分享了這個例子:在某家《財星》五百大公司,資深員工常用簡訊代碼,描述執行長在會議上展現怒氣的肢體語言,例如RED(紅)代表執行長漲紅了臉、VEIN(靜脈)代表他青筋暴露,ACP (assume the crash position,做好迎接飛機迫降的姿勢)代表他要開始丟東西了。這名執行長不知道公司資深員工這麼做。他很有效地創造出一種情緒文化,但這種文化很可能不是他想要的。

因此,不要低估平時以身作則的重要性。象徵性的情緒大動作必須與日常行為一致,才可能產生有力的作用。管理高層也可藉由一些組織安排,塑造一種情緒文化。

例如,在那些建立強烈友愛文化的公司,「體恤型裁員」(compassionate firing)便頗為常見。萊迪思半導體(Lattice Semiconductor)研發副總裁卡洛斯.古鐵雷茲(Carlos Gutierrez)便非常關注裁員對員工的影響。他意識到,要求丟掉工作的人馬上清理個人物品,然後離開公司的傳統做法,讓那些一起共事十幾二十年的人特別難過。他與人資部和研發部同事合作,推行一種做法,使得遭裁員的員工有充分的時間,可與同事告別,並紀念彼此同事的時光。此外,雖然三分之二的研發部員工在美國以外工作,另一名研發副總裁雪瑞夫.史韋哈(Sherif Sweha)認為,有必要讓受影響的員工親自從高層主管口中得知裁員消息。史韋哈和他的同事因此會親自飛到亞洲,與所有遭裁員的人親自面談,當然也會與留下來的員工面談。

最高管理階層率先示範和建立正式規則,但確保情緒價值觀在組織中得以持續實踐的,是中階經理人和第一線主管。因為直屬上司對員工的影響非常大,適用於管理高層的建議,同樣適用於中階和基層主管:他們必須確保自己在工作上表現的情緒,反映組織選擇的文化,而且必須清楚說明組織對員工的期望。

把情緒文化與組織的運作,以及包括績效管理制度的流程聯繫起來,也是很重要的。在Vail Resorts,歡樂文化已融入了年度績效考核:公司會評估每一名員工是否把歡樂融入工作環境中,也會評估每個人的支援行為表現,例如是否包容、熱情、可親和積極。表現超乎期望的人不但參與歡樂的活動,還會提供建議,幫助公司改善工作環境、增加歡樂。

高層領頭塑造情緒文化

學者數十年來的研究,證明了組織文化非常重要,但大多數人只關注當中的認知文化。就像本文指出的,組織也有它的情緒面,經理人必須密切追蹤組織的情緒表現,以求有效激勵團隊,達成工作目標。

組織的情緒文化,由最高層到第一線的所有員工共同塑造,取決於他們每一天的行為舉止。但高層領導人有責任釐清哪些情緒有助於組織茁壯成長,也有責任以身作則,示範這些情緒,並獎勵這麼做的人。企業若能這麼做,可以得到很多好處。

( 許瑞宋譯自“Manage Your Emotional Culture,”HBR , January-February 2016)



席格.巴薩德 Sigal Barsade

華頓商學院(Wharton School)管理學教授。


奧莉維亞.歐尼爾 Olivia A. O'Neill

喬治梅森大學(George Mason University)管理學助理教授,以及該大學幸福促進中心(Center for the Advancement of Well-Being)資深學者。


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