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談判心理戰

談判心理戰

2015年12月號

攸關談判成敗的情緒準備

張榮豐 張榮豐 , 賴彥霖 賴彥霖 , 採訪整理■李郁怡 李郁怡
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在談判時,情緒失控,或是因為對於陌生文化不夠理解,而在談判中處於劣勢地位,這是國人在面對談判時常見的錯誤。本期從焦點企畫「談判心理戰」延伸,邀請了國內知名談判專家,解讀西方最新談判思維如何運用於本土。

在談判時,情緒失控,或是因為對於陌生文化不夠理解,而在談判中處於劣勢地位,這是國人在面對談判時常見的錯誤。本期從焦點企畫「談判心理戰」延伸,邀請了國內知名談判專家,解讀西方最新談判思維如何運用於本土。

以下這一篇的兩位作者,是台灣戰略模擬學會祕書長張榮豐與研究員賴彥霖,他們從本期〈拿捏情緒的談判藝術〉(Emotion and the Art of Negotiation)一文出發,分析國人面對談判時,常見的情緒迷思,像是憤怒、焦慮,或因為談判結果而失望或興奮等,並提出對應建議。另一篇(頁96)作者是東吳大學政治系教授劉必榮,他從本期〈跨國談判贏家攻略〉一文談起,針對如何跨越談判文化差異,提出建議。

〈拿捏情緒的談判藝術〉的主旨,是在探討「談判情緒管理」。這個主題攸關談判的成敗。文中提到,人們在談判時出現的幾種情緒反應:焦慮、憤怒,或是因為談判結果而過度失望或過度興奮等,在台灣也隨處可見,只是造成這些情緒反應的原因有點不一樣。

三種常見的談判情緒失誤

失誤1》焦慮:自認「弱者必然沒有談判籌碼」

焦慮是台灣面對大大小小的政治、經濟或商務談判上,最為常見的情緒管理失誤。主因在

於,多數人認為「弱者在談判中是沒有籌碼的」。台灣人常預設立場,主觀認定自身人口少、經濟力量與國際影響力不強,所以必然沒有談判籌碼,不可能爭取超過自身實力之上的談判結果。這是最大的迷思。

其實談判並不必然完全與實力相關。談判之所以能成立,最主要是因為談判各方對同一談判議題有「不對等的評價」,可作為利益交換,或是達成各自追求的目標的基礎。

所謂不對等的評價,指的是人們對同一個物品,會因為渴望的程度不同,而給予不同的評價。舉例來說,同樣是「水」,對口渴的人來說,評價是高的,但對不口渴的人來說,評價就低;至於評價的不對等如何創造利益交換的空間?以一個簡單例子說明:台灣盛產香蕉,所以市場賣價低(對香蕉的評價不高);然而,對於自身產蘋果、卻不產香蕉的國家來說,對這兩種水果的評價剛好相反,這時若雙方坐下來討論如何用香蕉來換蘋果,並達成協議,兩方的目標就都可獲得滿足。

然而,這種評價的差異,不見得與談判兩方的實力強弱有絕對關係,即使是談判籌碼較為薄弱的一方,也可以透過「創造不對等評價」來獲取談判空間。舉例來說,2002 年,台灣想要派員參與在日本東京舉行的阿富汗重建國際會議,但卻遲遲無法獲得美日等國同意。這時,恰好會議的主角,也就是以阿富汗臨時政府總統卡札(Hamid Karzai)為首的代表團一行12 人,在阿布達比(Abu Dhabi),而他們只有搭乘華航的航班,才能及時趕上會議開幕。美方尋求台灣協助,讓阿富汗的團隊能準時抵達日本。就提供機位這件事,對阿富汗及美國來說,因為緊急、重要,所以在談判上評價高;但對我方來說,機位提供雖然涉及的溝通環節繁雜,但並非做不到,因此,台灣對於參與重建會議也就有了談判空間。最後我方得以順利出席阿富汗重建會議。這也就是說,即使是實力略遜的弱者,如果能確實掌握談判中彼此評價差異點,就有創造談判空間的能力。

失誤2》憤怒:誤認「生氣可以先聲奪人」

「憤怒」和焦慮一樣,是台灣人常見的談判失誤。有時,憤怒是單純的情緒失控,但有更多時候是因為「生氣可以在談判桌上創造『氣勢』、爭取優勢地位」這樣的迷思造成。不管是哪一種,如果沒有適當地運用,不但無法威脅對方,進而創造出新的談判局勢,反而可能陷入談判僵局。

台北市長柯文哲與遠雄針對台北大巨蛋工程的談判僵持迄今已有半年以上,過程並不順利。市府談判團隊的憤怒,並沒有成功地逼迫遠雄回到談判桌。箇中原因在於,「憤怒」作為談判成敗的變因,是否真有效果,往往與雙方對於實際利益的評價直接相關。對北市府來說,「公共安全」的評價很高,所以要求降低大巨蛋的座位數,並減少附屬商場的容積;而對遠雄來說,座位數與商場容積都可以直接量化為商業利益與財務數字,絕不會因為對手憤怒,就使遠雄的談判團隊失去理智,而輕易在具體利益上妥協。

事實上,真正的談判高手,在意圖「威脅」對手時,經常用的並非「憤怒」或是「生氣」,而是「曉以利害」。舉電影《間諜橋》(Bridge of Spies)一個場景說明:當美方代表提出,希望以「一名蘇聯間諜,交換一名被俘的美國U2 偵察機駕駛員,外加一名耶魯大學經濟系研究生」,這個以一換二的提議時,與會的東德代表因為認為條件不對等,憤怒地離開了談判桌。然而,美方代表並沒有因為結果不如預期而動怒,也沒有放棄談判。相反地,他在離場之際,親切地和東德一位年輕的談判代表攀談,技巧地請他傳遞訊息。大意是:「這位上校間諜對於蘇聯非常重要,如果不能順利交換,我擔心蘇聯會責怪東德政府」。這事實上是一項談判威脅,因為作為蘇聯附屬,這個威脅直接攸關東德的利益,因此,當天晚上東德就告知了美方,接受提議。

即使是實力略遜的弱者,如果能確實掌握談判中彼此評價差異點,就有創造談判空間的能力。

打破僵局,除了前述利用威脅外,另一個可行的做法是發揮創意,設計「搭配條件」(tying arrangement)來打破僵局。例如,以色列和埃及進行和平協議談判時,因西奈半島的歸還問題,曾一度陷入僵局。最後因跳脫既有方案思維,設計出「將西奈半島畫為非戰區」這樣的「搭配條件」,降低以色列的國防疑慮,談判僵局這才順利打開。

失誤3》對「我方到底是贏了?還是輸了?」感到困惑

我有一名好友,是建設公司老闆,長年必須和地主談判,但一直有一個問題困擾著他。出發談判前,他自己常想好了「出什麼價格條件讓地主接受?什麼不行?怎麼解決?」同時做好今天談判肯定很艱辛的心理準備。但如果情況出乎意料,對方一口答應了他的出價,他反而會心裡毛毛的,「我吃虧了嗎?」

這與〈拿捏情緒的談判藝術〉一文提到,談判者容易因為結果而過度失望或過度興奮,有相似之處。只不過,國人對於談判結果的失望或是興奮,往往是因為「談判目標不清」所造成。如果談判目標清楚,協議結果也落在「雙贏」的空間,豈不更好?又怎會為此而過度失望或興奮呢?

成功管理談判情緒的前提

其實以上三種情緒反應,泰半都可以歸結於「談判目標不清」與「談判準備不足」。

一旦對自己的目標不清楚,就無法掌握自己和對手的評價差異,也無法事先模擬,諸如:「談判可能會在哪裡卡關?」等問題。一旦談判陷入低潮,就會再度惡化為上述的焦慮、憤怒等負面情緒,對於談判進程更加失去耐心,使得自身處於不利的談判地位,很快地接受條件不佳的協議。

談判經常爾虞我詐,雙方都會隱瞞談判真正的目標與底線,所以在正式進入談判前的單獨準備階段,一定要對談判目標深思熟慮、明確化,對於包括自身在內,所有談判參與者的評價都必須有足夠推演。這也是取得談判最佳結果的前提。



張榮豐 張榮豐

台灣戰略模擬學會祕書長、中華經濟研究院研究員與台灣大學經濟系兼任教授。曾擔任國安會副祕書長,以兩岸與經濟談判見長,近年則投入談判與戰略教育訓練。


賴彥霖 賴彥霖

台灣戰略模擬學會研究員、2014 年柯文哲台北市長選戰策略規畫及「戰情室」主要負責人之一。



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