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談判心理戰

談判心理戰

2015年12月號

掌握轉型啟動時間

Knowing When to Reinvent
馬克.貝托里尼 Mark Bertolini , 大衛.鄧肯 David Duncan , 安德魯.沃戴克 Andrew Waldeck
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企業必須知道何時該轉型,本文因此提出五條「斷層線」:服務正確的顧客、使用正確的績效指標、產業定位合適、部署正確的商業模式、員工和合作伙伴具備必要的能力。能察覺市場上的斷層線,正是推展變革以防患於未然的關鍵。

沒有一家企業可以不靠自我再造而長期存活。但領導人面臨的最困難決策,可能就是要知道何時應展開精心策畫的策略轉型行動,也就是何時該改變公司的核心產品或商業模式。這種改變,需要克服一些很大的障礙:員工可能會覺得受到威脅、顧客可能感到困惑、投資人不喜歡未經證明可行的策略。而且,失敗的風險很高:本文兩位作者的研究顯示,雖然超過80%的大型企業高階主管體認到需要轉型,卻只有約三分之一相信自己能在五到十年內做到這件事。而如果公司績效優異,也深得華爾街歡心的話,就更難做出再造的決定了;企業很容易只想要採取觀望的態度,除非有證據明確顯示,業界遭受破壞的危機迫在眉睫。但等到那時候,可能為時已晚,就像博德(Borders)、百視達(Blockbuster)、康柏(Compaq)和柯達(Kodak)等這些實例帶給我們的教訓一樣。

那麼,領導人如何才能知道公司轉型的時候到了?我們已找出五條彼此相關的「斷層線」(fault line),而斷層線代表公司下面的板塊,比表面上呈現的更不穩定。能察覺這些斷層線的企業高階主管,可望掌握產業動盪的早期預警訊號,並作好準備和調整因應。同樣重要的,我們的斷層線架構,能協助高階主管提出推動變革的理由,以及爭取利害關係人的支持。最後,這個架構可以確認一家組織目前的狀態,以及未來欣欣向榮所需達到的狀態,這兩者之間的缺口,作為公司轉型願景的參考,而一旦展開變革,也可以持續改善那個願景。

破壞產業的力量必須很大,才能迫使企業推動自我再造,因此我們的斷層線聚焦在基本面:某項事業是否服務正確的一組顧客,並使用正確的績效指標;它在生態系統中的定位是否合適,並採取正確的商業模式;它的員工和合作伙伴,是否具備必要的能力。

為了說明如何察覺斷層線的存在,我們主要依賴在健康照護公司安泰(Aetna)的經驗,作者之一的馬克.貝托里尼(Mark Bertolini)是安泰的執行長,其他兩位則曾擔任該公司的策略顧問。我們也借用雀巢(Nestle)、奈飛(Netflix)、全錄(Xerox)、奧多比(Adobe)的例子來說明,因為它們都曾在過去15 年內進行策略轉型。討論每條斷層線時,我們會提出一組診斷問題,目的是協助領導人在還有反應時間時,認清即將到來的動盪。

察覺安泰的斷層線

2010 年貝托里尼接任執行長時,安泰有2,200 萬醫療險的投保人,是高度保守的健康保險業中第三大業者。這家《財星》(Fortune )一百大公司的地位似乎相當穩固:即使在2008 到2009 年經濟衰退期間,數百萬人失去工作及雇主提供的健康保險時,安泰的業績仍在成長,而在2010 年美國平價照護法案(Affordable Care Act)強制推動大規模的產業改革之後,安泰仍然蓬勃發展。貝托里尼掌舵的第一年結束時,安泰的淨利年增率激升38%;這家公司似乎不受破壞力量的影響。

貝托里尼在就任之初的一連串關鍵性董事會會議上,開始主張讓公司轉型,不再只是傳統的健康保險公司。他會有這個想法,部分是基於個人經驗:他滑雪時發生差點致命的事故,以及兒子被診斷出罹患一種罕見癌症;這些經驗令他對現有的健康照護系統深感不滿。但他不僅根據直覺應改造公司,也告訴董事會,公司有一些斷層線顯示未來正在改變:依當前的形式運作,健康保險業務儘管有利潤,卻會很快就消失,取而代之的是另一種全新的賺錢方式:聚焦在服務健康照護的消費者和提供者。貝托里尼表示,如果安泰只追求小改變,可能會緩緩沒落,或是遭到新進業者破壞;但如果安泰轉型以善用新機會,到2020 年時營業收入可能增加一倍。

本文撰稿時,安泰的轉型計畫距完成還有一大段距離,而且就像任何企圖心遠大的行動方案一樣,仍不確定是否成功。以下的內容,目的並不在討論安泰計畫的細節,而是依序探討每條斷層線,並解釋斷層線架構如何協助貝托里尼及安泰的董事會做出生存的選擇,在公司獲利飆升之際,展開再造行動。

1. 顧客需求

在安泰160 年歷史中的大部分時候,顧客主要是大型組織,像是企業、政府、大學,以及其他雇主。一般來說,每個組織是由一個人或一個小部門,為整個組織選擇一項或多項健康計畫。因此,安泰的核心能力之一,是銷售健康計畫給那些中間人,而不是給最終的消費者。

後來這變成一條大斷層線。員工福利經理人和保險經紀人會設法向組織證明所選健康計畫的價值,而這表示要提供員工某些「新」東西。在這個過程中,不可避免地開始出現一些保單項目,是任何一年內很少保戶會使用到的,但卻能產生愈來愈高的保險費。這也導致出現所有人一體適用的健康計畫,個人無法選擇最適合自己的保障項目。

當產業達到一個轉折點,衡量成功的舊做法,可能導致業績急劇下滑,或甚至經營失敗。

貝托里尼體認到,他的主要顧客(也就是福利經理人)的需求,不如被保險人的需求那麼迫切。其實,迎合那些中間人,結果適得其反,因為雇主和消費者都開始積極選購健康照護服務,而且對價格的敏感度也愈來愈強。平價照護法案喚醒一般民眾注意到美國健康照護的龐大成本,以及它對美國企業全球競爭力的影響。雇主開始把健康照護的成本移轉給員工,提供在接受照護之時是高免賠額(deductible)與自負額(out-ofpocket expense)的計畫。消費者開始承擔這些費用之際,也開始能夠透過Google 和WebMD 等技術,取得醫療資訊。所有這些因素都讓消費者覺醒,希望對自己的健康計畫的設計和成本,擁有更大的控制權。

貝托里尼曉得,安泰若要保持在業界的重要地位,就必須直接針對終端消費者對保險產品的平價需求,開發產品和服務。這是主張轉型的最有力的核心原因,需要長期推動策略性轉變,從單純的企業對企業(B2B)公司,轉型為兼做企業對消費者(B2C)業務的公司,能夠協助消費者獲取充分的資訊,在他們的健康與健康計畫方面,作出明智的決策。安泰以往聚焦在狹隘的傳統顧客,因此已和顧客真正最迫切的需求脫節了,這些需求包括:個人能針對本身的狀況,來購買合適的健康計畫;醫院、診所和其他健康照護提供者能供應品質更高、成本更低的照護等。

並不是只有安泰這家公司,發現今天的顧客需求和明天的顧客需求之間,存在著斷層線。2000 年代,雀巢也注意到類似的情況,決定改弦易轍。1997 年,這家瑞士的多國籍企業是世界上最大的食品公司,營收的70%來自飲料、牛奶製品、巧克力、糖果等核心產品區隔。但執行長包必達(Peter Brabeck-Letmathe)關切在消費者的行為迅速變化之際,公司的核心策略是否具有永續性。由於人們轉為接受更健康的食品和生活方式,他和他的團隊相信,雀巢可能會無法服務到未來的顧客。在他向股東、合作伙伴、員工及其他利害關係人說明這件事之後,公司「作出策略性決策,要從成功的食品和飲料公司,轉型為研發與行銷驅動型的營養、健康及保健集團」。這意味著它要找出具體的健康和保健需求,並開發出各種產品和品牌來滿足那些需求。15 年後,雀巢的傳統核心產品區隔只占營收的47%,而強力把新焦點放在未來的消費者身上,使公司得以繼續成長。

▶診斷

要知道你是否有一條顧客斷層線,請找以下三類顧客談談,每一類各找十名顧客:讓你獲利最高的顧客、讓你獲利最少的顧客,以及目前沒有服務到的顧客。不要問他們對公司有什麼意見,而應試著發現每一群顧客想滿足哪些功能的、社會的和感情的需求,以及他們在滿足這些需求的過程中遭遇的挫折。以下的問題,有助於引導你思考:

● 每一群顧客未獲得滿足的首要需求是什麼?不同類型顧客的需求是否不同?以安泰為例,不同類型的顧客包括福利經理人、醫院,以及個別消費者。

● 我們目前沒有服務到的顧客,是否開始出現一些尚未獲得滿足的需求?如果有,是否表示新的競爭對手可能掌握到某個機會?

● 顧客是愛用我們的產品,或只是因為別無選擇才用我們的產品?如果有別的選擇,是否就會離開?

● 如果我們是一家B2B 公司,企業客戶的需求和終端消費者的需求是否彼此衝突?

● 新興的技術能否簡化滿足終端使用者需求的方式?

2. 績效指標

當產業達到一個轉折點,舊的指標可能會誤導你,有時甚至會帶來危險。雖然你的短期成果可能相當健全,但衡量成功的可靠方式,可能導致業績急劇下滑,或甚至經營失敗。

長久以來,安泰的主要績效指標,是指保單裡提供給雇主與機構的選擇多寡。福利經理會在既定的成本範圍內,尋找最大的醫生和醫院網絡,以盡量減少員工抱怨他們想要的醫生和醫院,不在保險理賠的範圍之內。在這種情形下,「創新」意味著提供給消費者更廣泛的醫療機構,並提供給企業更廣泛的選擇,去安排它們的福利措施。

當安泰體認到它最重要的顧客可能很快就要改變,自然會明白,衡量產品和服務價值的方式,也需要改變。貝托里尼以自己在健康照護方面的親身經驗,證明了他的懷疑:安泰的主要績效指標和終端使用者需求,並沒有適當地連結在一起。雖然公司的系統提供很多選擇,卻沒有人情味、艱澀難懂,而且花費很高。沒有人負責協調個別病患的照護,以監控品質,並消除不必要的檢查和就診。

隨著成本不斷上漲,以及提高的保費不斷轉嫁給員工負擔,安泰明白這個行業必須開始用三個因素來衡量價值,採用某個非營利性宣導團體所說的「三重目標」:改善照護的體驗、改善人們的健康,以及降低成本。這就是未來顧客最重要的價值定義。

決定轉而滿足三重目標,需要以新的方式來衡量這個事業。數十年來,安泰側重在爭取新的投保人,以建立顧客基礎,並降低風險暴露程度,但在新的健康照護世界中,留住顧客會變得更加重要。健康照護提供者留住更多顧客之後,便能協調在一段時間內、不同臨床環境的各項服務,如此就可透過全方位的計畫,以及更好的照護管理,而在疾病預防方面做得更好。爭取顧客的目標值等指標,必須轉向留住更多顧客的相關目標值,好讓雇主和健康照護提供者在疾病預防及保健方面的投資,有時間回收。

貝托里尼為證明三重目標應是公司的新指導方針,便將安泰當成實驗室。他在內部提供安泰五萬名員工各式各樣的健康計畫,包括健身中心、健康膳食,以及瑜伽、冥想、覺察力訓練、按摩治療等另類療法。他相信這會降低公司整體的健康照護成本,並使員工更快樂,也更健康。後來的調查發現,員工的壓力下降28%、睡眠品質改善20%、疼痛減少19%。健康照護成本降低,生產力提升。這類指標,是安泰衡量它對B2B 客戶的業務是否成功的一種方式,而且逐漸成為健康照護產業內競爭的主要基礎。

其他公司也同樣發現,傳統的衡量指標引它們走錯方向。2008 年,矽谷軟體業巨擘、開發出Photoshop 與Illustrator 的奧多比(Adobe),已成為世界上第二大的桌上型應用程式公司,僅次於微軟(Microsoft)。但在一連串的創意策略會議之後,執行長山塔努.納拉延(Shantanu Narayen)和他的高層團隊做成結論,認為公司必須超越桌上型軟體,甚至超越它「服務創意專業人士發展出內容」的核心使命。

奧多比在創立的頭25 年中,是以授權使用多少數量的套裝軟體,來衡量經營的成敗。但它的顧客想要的成果,是網站流量和營收增加等,而不只是做出漂亮的文件。納拉延看清楚這方面的脫節,決定把公司的產品分成兩組雲端服務。奧多比的核心集團是數位媒體,提供其中一組服務,稱為創意雲端(Creative Cloud),共提供19 個程式,一年期的合約,每個月收費五十美元。新設立的數位行銷集團,則提供八類程式和微型應用程式(app),結合起來成為一項訂用服務,稱作行銷雲端(Marketing Cloud)。

奧多比在做了這方面的改變之後,需要一個方法來判斷新做法的成效。關鍵指標改為單月和年度的訂用量(也就是註冊和續訂),而不是套裝軟體的銷售量,結果顯示這兩個事業單位都交出了理想的成績單。這家公司從專注在產品,成功轉移到建立長期關係;這都是由於找到一條斷層線,而啟動這樣的轉變。

▶診斷

要確保你使用的是正確的績效衡量方法,可舉辦跨職能的內部工作會議,檢討公司的指標是否與顧客最重視的事情一致。不要害怕挑戰每個指標背後的邏輯。利用下列問題,引導你做分析:

● 我們是否了解顧客真正重視什麼?產品或服務的功能表現有多符合顧客重視的價值?

● 明天的顧客定義品質的方式,是否與今天的顧客不同?

● 顧客滿意度和財務指標的相關性有多密切?顧客滿意度分數,是否和我們財務指標一樣強?

● 我們衡量的是單位和數量,還是結果?如果是結果,那麼衡量的是顧客認為重要的結果,還是我們認為重要的結果?

● 產品或服務的功能特性或複雜度,是否高於大部分顧客重視的程度?

● 是否有新的指標,與未來顧客的需求一致?

3. 產業地位

一開始只服務利基市場的公司,常常會擴張到涵蓋愈來愈多任務。如果其他業者正以較低的成本進入你的市場領域,這可能表示有第三條斷層線存在。換句話說,務必留意有哪些業者正開始做你在做的事情。

安泰的核心業務在兩方面遭到破壞。第一個來自公共與私人健康交易市場,而這是平價照護法案的核心。這些數位市場,讓福利顧問與其他第三方得以重新定義雇主及員工如何選購健康保險,包括在網站上要列出哪些產品,以及資訊如何展示。韜睿惠悅(Towers Watson)和怡安翰威特(Aon Hewitt)等福利顧問公司,協助雇主和員工克服健康照護的複雜性,而成為營業額達數十億美元的企業。現在,它們正為消費者建立簡單的交易市場,讓個別健康保險公司彼此直接競爭。它們過去一直是安泰公司顧客的顧問,突然變成安泰的直接競爭對手。

其次,大約從2013 年起,安泰面臨醫院集團與其他健康照護提供者的破壞,因為它們開始承辦向來由安泰執行的一項責任:承擔照護特定病患群體的財務風險。這麼一來,安泰等保險公司可能失去「中間人」身分的風險愈來愈高,而它們「撮合健康照護服務的需求與供給」的功能,也可能會隨著時間推移而消逝。

全錄曾面臨類似的狀況,發現自己在產業生態系統的角色遭到圍攻。1990 年代末,佳能(Canon)和理光(Ricoh)等亞洲競爭對手,迅速地把影印機與印表機市場變成大眾商品市場。同時,大型企業客戶已開始把機器的採購和維護,外包給小型的第三方承包商;這些承包商專注於為它們節省金錢,而這意味著會侵蝕全錄的獲利。2001 年,新上任的執行長安.穆卡伊(Anne Mulcahy)和她的領導團隊決定推動公司轉型,減輕對製造的依賴,轉而集中在提供商業流程外包服務。全錄不只是管理機器,更接管整家企業的各項職能,從技術支援、企業會計,到顧客關係管理,都包括在內。全錄在這個企業服務生態系統取得新的一席之地,因而找到了新的成長方式。在接下來的15 年,公司核心業務持續衰退,而全錄商業服務(Xerox Business Services)則占營收的60%左右。

▶診斷

要判斷你在所屬產業生態系統中的地位是否危險,務必檢視周邊地帶:分析新創公司、鄰近競爭對手,以及傳統的合作伙伴和供應商,看看它們是否有潛力滿足現有和新出現的顧客需求。為了更具體落實這件事,開出清單,列出十家可能成為競爭對手的公司,並考慮下列問題:

● 政府監管方面、技術方面或其他的外部發展,是否降低進入我們這個行業的門檻,或是改變現有顧客消費我們產品的方式?

● 外部力量是否削弱我們在業內扮演角色的價值?

● 破壞性技術是否逐漸出現,可能大幅改變我們產業主要部分中的成本-- 價值方程式?

● 顧客是否開始把我們提供的服務收回自行執行,或是將那些服務外包給其他廠商?

● 我們這一行是否擴大包括新類型的競爭對手?大型業者之間是否出現整併行動(這表示愈來愈難以傳統方式賺錢)?

4. 商業模式

成功的公司,往往因為它們的商業模式一直以來運作良好,而且目前仍運作良好,而感到自滿。但是,只因為你目前的模式普遍獲得採用且能獲利,並不表示未來也會如此。

就安泰來說,在健康照護成本持續上升之際,公司財務績效表現強勁,意味著它的商業模式對公司很有效,卻不再對雇主或最終消費者有利。原本模式設定的保單費率,超過理賠的成本。這種嚴格管控理賠上限,保費卻不斷攀升的做法,正是2010 年人們對健康保險業者備感挫折的核心原因。

只因為你目前的商業模式普遍獲得採用且能獲利,並不表示未來也會如此。

安泰看到前述三條斷層線,因此尋求新的方式來創造獲利。它找到兩個主要的商業模式行動方案。第一,它在康乃狄克州哈特福德(Hartford)總部創設一個消費者單位,開始把核心業務從B2B 轉為B2C 模式。這表示要製作直接針對消費者的廣告,並且設立數位配銷系統來銷售以消費者為中心的新產品,而且要在2016 年試營運。由於自負額和保險費分攤,消費者已承擔自己的健康照護成本的40%,雇主則負擔其餘的部分。安泰預期消費者支付的比率很快就會超過50%,所以創立私人交易市場;它提供的體驗,與在亞馬遜(Amazon)上選購產品類似。

第二項行動方案,是針對健康照護提供者。安泰正確預測到,醫院和診所愈來愈有興趣承擔管理病患群體健康的財務風險,決定要在傳統的精算和其他風險管理服務之外,提供新的技術給健康照護提供者。所以,公司設立新的事業單位Healthagen,地點選在丹佛和矽谷,而不是哈特福德。新單位的使命是協助健康照護提供者管理成本和風險,同時改善廣大人群的整體健康。貝托里尼認為這項行動方案是一種方式,可讓安泰成為新健康照護提供者網絡中的巨量資料引擎(big data,巨量資料,或譯為「大數據」),就像「內建英特爾」(Intel Inside)那樣。尋找新商業模式行動方案的公司,不僅安泰。奈飛公司正是典型的例子,可用來說明企業應如何評估是否必須跨出核心商業模式,以及時機的拿捏有多棘手。1997 年里德.哈斯廷斯(Reed Hastings)創立奈飛時,他設計的商業模式是要透過郵購訂用服務,來提供DVD,以一舉超越百視達等實體商店。儘管早期取得壓倒性的成功,但他了解另一場動盪即將發生,也就是市場轉移到串流內容。

起初,串流業務看起來並不具有吸引力,因為頻寬、消費者抗拒等問題,以及好萊塢堅拒簽署新類型的合約。但哈斯廷斯選擇推動公司轉型。正如他自己承認的,起初他似乎走得太快。2011 年,奈飛宣布把郵購DVD 業務分割出去,專注在串流業務,數十萬顧客因而取消訂用服務。哈斯廷斯承認這是一場災難,於是恢復原來的做法,保留DVD 服務,平等對待兩種業務。然而不久之後,哈斯廷斯的速度就顯得是有先見之明:隨著奈飛加速轉型,成為串流公司及原創內容銷售商,公司的營收成長,短短三年就增為兩倍。太早察覺斷層線,並採取行動,幾乎一定勝過等到業務完全明朗再行動。

▶診斷

要知道你是否置身在一條商業模式的斷層線上,就先畫出你目前的商業模式圖,並評估它是否足以用來與新興對手競爭,以及是否能在新的績效指標上展現良好成效(關於如何畫出商業模式,見馬克.強森〔Mark W. Johnson〕、克雷頓.克里斯汀生〔Clayton M. Christensen〕與孔翰寧〔Henning Kagermann〕合撰的〈商業模式再創新〉〔“Reinventing Your Business Model, ”HBR , December 2008;全球繁體中文版同步刊登〕)。你應問自己:

● 我們這一行是否至少有一個新出現的競爭對手在採行不同的商業模式;即使現在看起來,那個模式在財務上不具吸引力?

● 我們賺錢的方式,是否符合為顧客創造價值的方式?顧客是否抗拒價格上漲或費用增加?

● 我們現有商業模式的關鍵成分,例如,顧客價值主張、資源和流程、利潤公式,是否能長久維持?任何關鍵成分是否有遭外部力量或新競爭對手削弱的危險?

● 在產業改變之後,現有模式依據的策略假設,也就是關於風險、差異化和成長的假設,是否仍然成立?

5. 人才與能力

高階主管的最佳實務之一,就是持續不斷評估公司將來經營成功,需要依賴什麼技能、專長和組織結構。當未來存在斷層線,能力不符所需的可能性就很高。我們發現,第五條斷層線往往與其他斷層線不同,因為只有在你察覺到前四條斷層線之後,它才可能變得明顯。你若發現人力資源並沒有妥善地安排配置,以符合未來的需求,這可能是個決定性的跡象,表示你的組織偏離正軌了。

貝托里尼深思安泰的未來,並找出幾條斷層線之後,相信公司的單一最大風險在於人才:不只要找到擁有合適技能的新人,更需培養員工具備勇氣以步入不確定的新領域。正因如此,安泰才會把著重技術的Healthagen 事業設在丹佛和矽谷,而不選在哈特福德。在那兩個地方,這項行動方案可能較容易找到所需人才,他們不必是設計保單的專家,但必須擅長開發軟體,以管理、促成、追蹤顧客的健康。貝托里尼表示,他相信Healthagen 將是安泰轉型的關鍵,並公開指出,這項行動方案「將摧毀保險業的現狀」。

雀巢、奧多比和全錄走過類似的過程,體認到它們需要新的人才,以克服即將動搖它們產業的力量。雀巢把焦點放在消費者的營養和健康上,所以需要很多不同領域的能力,包括消費人種學、微生物群研究和衛生經濟學等。因此雀巢增加研發支出、設立雀巢營養研究所(Nestle Nutrition Institute),以及開始和很多大學合作,並雇用數百名博士後科學家。奧多比必須加強數位行銷這個新領域的能力,才能達成行銷雲端服務給消費者的承諾。全錄為了商業服務事業,必須雇用十多個產業中的數千名專家。上述那些公司的情況都亟需新的人才和組織結構,所以公司決定:策略性收購行動是轉型計畫的重要部分。

▶診斷

下面的問題,有助於發掘在你目前的能力和組織結構當中的斷層線:

● 想滿足需要引進新技能的顧客需求嗎?

● 是否擁有足夠的、對轉型遠景感到興奮的新竄起領導人?

● 我們公司和所屬產業是否難以吸引技術熟練的人才?

● 我們的業務領導人是否把招募人才視為自己的責任,還是把這件事交由人力資源部門去做?

綜合各方轉變化為新策略

斷層線架構顯示,安泰即將面對重大的破壞力量。但它也指出,公司將來可以如何經營成功。而且,由於它提供了早期的預警訊號,貝托里尼處於很有力的地位得以創新。安泰擁有夠多資金可以投資未來。更重要的是,2010 年,它與其他保險公司成為業內唯一具備精算專業技術和所需資料,而能夠以較低成本促進整體人口更健康來獲利,而這正是捨棄日益不受歡迎的健康照護模式的關鍵,因為舊模式的重點,放在理賠那些常常很昂貴的療法上。這開啟了一些機會,讓廠商可在一段時間之後,在產業內占據新的位置。

不管在什麼情況下,防患於未然式的變革,都是深具挑戰性的任務,而如果這段旅程相當漫長,這件事做起來會更加艱困。哈斯廷斯第一次溝通奈飛轉型的願景時,可能不太順利。但就像雀巢、奧多比及全錄公司領導人,他知道需要好多年的時間,才能充分溝通這樣的願景。他們直到今天,仍在奮戰。

至於安泰,評估斷層線,並把它們綜合為單一的世界觀,可使新策略浮現清晰的輪廓。但直到最近,健康照護部門才有大量公司跟進。2015 年中,安泰宣布要以370 億美元,收購與它競爭的健康保險公司Humana,以維持它在業內三強之一的地位。這項收購行動,可延續安泰傳統的業務。但貝托里尼告訴投資人,這也是「一種方式,可加快我們轉型成以消費者為中心的健康照護公司」。

雖然轉型的過程可能很長,但斷層線架構能讓組織看清楚,如何克服往前邁進時必然會碰到的減速路脊和路障。它可協助領導人界定面對的挑戰、建立高層領導人的信心,以及協調促成利害關係人接受變革的主張;而且要在情況變得非常糟糕,不再有足夠時間或資金執行新計畫之前,就這麼做。

(羅耀宗譯自“Knowing When to Reinvent,” HBR , December 2015)




大衛.鄧肯 David Duncan

協助企業成長的創見顧問公司(Innosight)資深合夥人。


安德魯.沃戴克 Andrew Waldeck

協助企業成長的創見顧問公司(Innosight)資深合夥人。


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