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全球執行長100強

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2015年11月號

駕馭破壞式創新

The Prius Approach
納桑.弗爾 Nathan Furr , 丹尼爾.史諾 Daniel Snow
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  • "駕馭破壞式創新"

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當既有業者遭遇破壞式創新,混合型科技可協助企業挺過衝擊、形塑未來。因此,企業應結合可能破壞產業的新技術與現行技術,創造兩種技術世代之間的混合型新產品,例如結合內燃引擎、電動引擎元素的豐田普銳斯油電混合車。

愛迪生發明電燈泡,最後徹底終結了煤氣燈時代,同時,也讓世界徹底走向電力時代。但瓦斯公司並未立即屈服於這種破壞式創新;其實,我們或許可以說,它們從未完全屈服於電力時代的來臨。

當愛迪生的發明開始威脅到煤氣燈照明,瓦斯公司借用電燈泡的燈絲技術,把煤氣燈的照明效率,提升到原本的五倍。這使得愛迪生的新公司,有長達12 年的時間賺不到錢,讓愛迪生幾乎破產。研究破壞式創新的專家指出,這種強化注定過時技術的做法,是夕陽產業的最後掙扎。他們的說法當然正確,因為愛迪生的公司與電力照明技術最終戰勝了煤氣燈照明。但在電燈泡這種發明最後完成破壞任務之前,瓦斯公司因為改進了煤氣燈技術,而獲得超過十年的喘息時間,已準備好轉進有利可圖的鄰近市場,也就是暖氣產業。應付破壞式創新,可能是既有公司經理人的最大挑戰之一。這些公司的經理人一方面受到這樣的警告:破壞式創新可能悄然出現,迅速摧毀他們的產業。但另一方面,經驗告訴他們:這種破壞可能需要多年時間才會完成,有時要花數十年。有時候,一些想像中的威脅甚至可能永遠不會成真,例如,飛行的汽車與機器人傭人。研究顯示,太早採用破壞式技術的公司,與反應太慢的公司一樣多。太早或太晚採用新技術,都會浪費資源和競爭優勢,錯過關鍵的成長機會。那麼,企業改採更新的、有時是破壞式創新的技術、服務或商業模式時,企業領導人可以如何管理這個充滿不確定性的過渡階段?

我們在研究中發現,世代之間的混合型產品,是企業經理人可用來應付這種困難轉變的一種有效工具,但許多人忽略了這個工具。這種做法結合可能破壞產業的新技術與現行技術,創造出兩種技術世代之間的一種新產品、服務,或是商業模式。當代的例子包括:結合內燃引擎和電動引擎的油電混合車,例如豐田(Toyota)的普銳斯(Prius),以及結合雲端與本機運算的混合型雲端運算架構,例如微軟的MS Office 365(見邊欄:「關於這項研究」)。

我們檢視曾成功利用混合型產品去因應破壞式創新的公司,發現了七種混合型產品,各有適用的策略目的。它們都可用來幫助既有業者了解破壞式創新的技術面,以及了解這些創新最適合用來服務哪些顧客,又或者,可能永遠無法滿足哪一些顧客(本文以「破壞式」一詞形容所有可能改變產業遊戲規則的重大創新)。許多混合型產品也可用來塑造創新的發展,或是左右市場採用創新的進度。在絕大多數情況下,混合型產品的目的,是替公司爭取時間,來調整適應新的產業局勢,但有時也可能成為一種可持續的有效防禦手段,徹底防止新技術對產業的破壞。本文接下來將提出一個架構,企業經理人可用來決定何時選用哪一種混合型產品,以免陷入應付破壞式創新過程中可能出現的陷阱。

時機的拿捏,是成功應付破壞式創新的關鍵,我們因此根據破壞威脅的急迫程度,把七種混合型產品分為三大類。一般來說,破壞式創新技術愈成熟,既有業者愈有可能利用混合型產品,塑造創新技術的發展情況;破壞式創新技術愈是初步及不確定,既有業者愈有可能把混合型產品主要當作一種學習工具。要有效管理混合型產品,你必須知道自己為什麼使用它。

破壞已明確展開

如果你正身處在破壞之中,就已經了解那個威脅的性質:損害已經開始出現,顧客開始轉投其他業者。既有業者的目標是延長既有業務的壽命,爭取時間調整適應新的競爭格局。你也可能試圖留住可挽留的顧客區隔。以下三種混合型產品,或許能幫助你達成這些目標。

阻擋型混合產品(blocking hybrid):企業可藉由提供誘人的價格/性能取捨,對具有威脅性的新技術,提高市場進入障礙;瓦斯公司的混合型煤氣燈泡便是一個例子。固態硬碟(SSD)開始侵入硬碟市場時,硬式磁碟(HDD)廠商便是採用這種方法應戰。當時SSD 比HDD 快3.5 倍,但價格貴850%。因此,既有業者創造出混合型硬碟,用標準硬碟儲存一般資料,用固態硬碟儲存常用檔案。雖然沒有SSD那麼快(比HDD 快2.5 倍),但這種混合型產品只比HDD 貴50%。這種取捨非常誘人,許多用戶因此改變主意,從使用SSD 回頭改為購買混合型硬碟。

混合型硬碟雖然可能無法永遠擋住SSD,但這種產品顯然延後了SSD 對硬碟產業的破壞,讓既有廠商有更多時間榨取既有資產的價值,學習SSD 技術,為迎接SSD 全面普及市場的未來做好準備。企業經理人應該要記住,阻擋型混合產品只是暫時的,最適合在以下情況下使用:公司業務很可能遭新技術破壞;生產混合型產品需要的能力,以及可能購買這種產品的顧客,都與現有產品的生產能力和顧客類似;而最重要的是,混合型產品技術的性能大幅優於現有技術。

瓶頸型混合產品(bottleneck hybrid):重大創新要進入主流市場,有時需要輔助技術。例如,是否採用電動車,取決於持久和高容量的電池,以及大量的充電站。破壞式創新者可利用混合型產品,來克服輔助技術或設施不足的問題。例如,廠商把Chevy Volt 宣傳成電動車,但該車款有一個小型汽油引擎,以克服目前充電站有限的問題。

但既有業者同樣可以運用這種做法。它們可利用輔助技術創造混合型產品,暫時延長舊技術的壽命。例如,在數位相機面世初期,拍攝數位照片很容易,但要把數位檔案變成實體照片則困難得多。當時柯達公司(Kodak)調整照片列印系統,打算從賣底片轉為賣墨水與相紙,延長自己的「刮鬍刀片」商業模式(編按:指主要獲利來源不是機器本身,而是機器用的耗材)。

在破壞持續進行之際,權宜做法就是用瓶頸型混合產品暫時替代關鍵輔助技術。因此,只有當新技術生態系統的瓶頸還存在時,這種產品才能產生價值,例如,柯達只能爭取到數年時間,隨後數位相片列印服務便普及了。

終極型混合產品(end-state hybrid):許多破壞式創新最終取得了整個市場,但有些創新永遠滿足不了高階顧客,或是有特別需求的顧客。因此,業者有機會結合新舊技術的功能,創造出可以永久存在的新產品類別。例如,早期許多數位相機性能有限,沒辦法滿足許多顧客的高性能需求。結果,既有相機業者得以利用它們的許多類比元件,像是感光元件、測光錶、集光鏡等,創造出混合型數位單眼相機。這種相機成了一個重要的永久產品類別,市場如今仍由老牌業者,像是佳能(Canon)與尼康(Nikon)主導。

終極型混合產品最適合的情況,是破壞式創新技術未能滿足數目可觀顧客對性能的需求。如果混合型產品採用的元件能為顧客提供價值,而且這個元件沒有替代品,這個產品就可能成為一種可永久存在、有利可圖的事業。

破壞才剛開始

破壞在初期階段時,它的方向與衝擊程度尚不清楚。在這種階段,既有業者應主要致力累積相關知識,而不是爭取時間做調整以適應新情勢。過渡型或利基型混合產品不但有助於既有業者學習新技術,還能幫助它們了解顧客採用那項創新產品的意願、接觸有興趣的顧客所需的通路機制,以及如何服務可能永遠不會採用這項創新的顧客。

過渡型混合產品(bridging hybrid):既有業者推出這種混合產品,藉此學習它們打算採用的新技術。例如,豐田的普銳斯便是一種過渡型混合產品,目前正在幫助豐田度過有關電動汽車的漫長不確定時期。一直以來,豐田利用普銳斯在內部發展電動車技術,並建立電動車客戶群,一旦電動引擎在主流汽車市場取代內燃引擎,這些顧客便會樂意購買電動車。而如果電動車技術一直無法完全獲得市場認可,普銳斯就成為終極型混合產品。過渡型混合產品往往也有一種額外好處:既有業者可利用這種產品,塑造顧客對新技術的觀感,而且通常是對業者有利的觀感,例如,豐田便已塑造出一種觀感:電動車是內燃引擎汽車可靠、省油的替代品。

如果既有業者並不熟悉過渡型混合產品需要的能力或商業模式,可能就必須把這種產品放在獨立的事業單位,以保護它們,避免新技術與既有商業模式競相爭取資源而造成的著名「扭曲」效應。

利基型混合產品(niche hybrid):面對破壞式創新帶來漫長的不確定時期,企業領導人選擇的因應方式,可能是致力服務那些需求尚未由破壞式創新技術滿足的客戶群。如果說,過渡型混合產品是替企業創造一條從舊技術轉移到新技術的路,那麼利基型混合產品就是替顧客創造一條從舊產品轉移到新產品的路。

舉個例子,雲端運算雖然大幅衝擊企業運算市場,但許多公司對這種運算方式的安全程度並不放心。混合式雲端運算除了提供雲端服務外,還以企業內部的電腦硬體處理敏感資料;這種混合式運算已建立起一個重要與持久的利基市場,在安全疑慮完全消除之前,這個利基市場應該會一直存在。

微軟非常成功的Surface 平板電腦,是另一個例子。這個產品是平板電腦與個人電腦的混合體,能滿足喜歡平板電腦的小巧輕便、但需要個人電腦軟體功能的顧客。

利基型混合產品最適合以下情況:新、舊技術都不能完全滿足某一群重要顧客的需求,但結合新舊技術的話就可以。如果在創新技術成為主流時,人們將不會使用這種利基產品使用的技術,或是屆時這種利基產品能滿足新技術無法滿足的一群顧客,那麼,這種利基型混合產品就可能成為終極型混合產品。

破壞仍遙遙無期

如果新技術是否將造成破壞仍非常不確定,此時最適合的就是探索型或優化型混合產品。企業利用這些混合型產品累積相關知識;它們這麼做時,各種新技術可能以意想不到的方式結合起來,產生破壞式創新,當然,也可能不了了之,但這時若壓下重注認為未來可能會產生某個特定結果,無疑是太早了。

探索型混合產品(exploratory hybrid):這種產品是用來了解新技術的一種探索工具,而新技術往往有多種相互競爭的方案。這種混合型產品是為了探索未來,而不是建立通往未來的「橋梁」;目的是建立有關一項技術如何運作,以及顧客可能如何反應的應用知識。當然,隨著創新技術將如何破壞既有產業的發展方向變得比較清楚,探索型混合產品最終可能演變成過渡型混合產品。例如,類比式照相排版剛出現時,這種新的光學技術,是「熱排」技術(一行行字體澆鑄成鉛字條、塗墨,然後印在紙上)截然不同的替代物,造就了技術上的巨大進步。但這種新技術起初的產品品質較低,無法提供多種字體,字詞之間的空位設定也達不到專業標準,因此業者不確定客戶對新技術的接受程度。在選定一種技術投入之前,許多熱排機器廠商推出結合新舊技術的混合型機器,像是Intertype 公司的Fotosetter,它的運作方式與傳統排字機大致相同,只是鉛字條由一部相機取代,它會逐行拍下字體。多年後回顧,這種1947 年發明的混合型機器顯得很笨拙,但它使既有業者得以學習新技術,同時延續熱排技術的主導地位長達25 年之久。

優化型混合產品(optimizing hybrid):以下情況常會採用這種產品:目前還無法確定破壞式創新技術是否會普及,但新技術的某些要素可用來大幅改善舊技術。例如,在太陽能領域,占主導地位的矽晶技術早就受其他技術威脅,尤其是非晶矽技術,後者把陽光轉化為電力的比率較低,但成本也顯著較低;因為它使用一層超薄的半導體物料,而不是較厚和昂貴的矽晶體。

在有關「薄膜」技術是否將破壞既有產業的辯論持續之際,一些廠商推出結合兩種技術優點的混合型產品,使用矽晶體和一層薄薄的非晶矽,而它把陽光轉化為電力的比率,比純粹的矽晶技術高得多。優化型混合產品在以下情況下使用,效果最好:破壞的威脅仍然遙遠,但新興技術可與現有技術結合,而且這項混合型產品是以既有客戶群為目標。

執行混合型產品策略

表面上看來,因應公司面對的競爭局面,來選擇合適的混合型產品,看似是相當簡單明暸的,但其實需要不少判斷力。以下闡述執行混合型產品策略的四個步驟。

步驟1:確認公司需要的混合產品類型

為釐清哪一種混合型產品適合你公司目前的情況,應先評估對你的業務而言,破壞的威脅有多迫切,然後擬定推出混合型產品的策略目標。這項產品是為了幫助公司學習新技術,或是培養新能力?還是為了評估顧客採用潛在破壞式創新的意願?是否是為了塑造產業或市場的未來,如果是,該如何塑造?你希望藉此促使既有顧客逐漸接受這項創新,還是要在新顧客之中創造新需求?你希望暫時保住公司的獲利,還是要創造及鎖定一個生態系統?回答這些問題,有助於你選擇適合你公司處境及策略目標的混合型產品(見邊欄:「選擇正確的混合型產品」)。

企業在這個階段會犯下的最大錯誤,是低估了破壞威脅的迫切程度。我們發現,企業會因此選擇開發長期過渡型或探索型混合產品,而不是直接採用破壞式創新技術,或是開發阻擋型混合產品,替自己爭取時間另謀出路。雖然探索型混合產品也能產生有價值的知識,但太晚行動往往會浪費機會,或是損失競爭優勢。

步驟2:分析自身的能力

接下來,你必須確認生產混合型產品需要哪些能力。針對你目前欠缺的能力,確認其中哪些能力對混合型產品的價值極為重要、而必須在內部建立,其中又有哪些能力可以在公司外部購買。

以開發數位單眼相機涉及的困難挑戰為例。既有相機業者擁有許多必要的能力,像是相機設計、光學技術與銷售通路,但也欠缺一些能力,尤其是單眼光學技術及數位感光技術。但這兩項技術有多重要?或許,數位感光元件將成為許多廠商銷售的「大宗商品」,而高階光學技術會保持獨特價值,但情況也可能是反過來的。既有業者在決定由內部建立哪一項能力時,也必須要了解整合的重要性。如果選擇從外面購買元件,業者必須有能力把它們融入混合型產品中。

評估自身生產能力時,也必須釐清一件事:是否可藉由既有的業務運作,把混合型產品推出市場,還是需要新的商業模式?混合型產品如果能利用公司的既有能力,而且能契合既有的商業模式,就可能在公司政治上和營運上遇到較少阻力;但是,建立新的能力和商業模式,可能更符合公司的策略目標。例如,柯達公司曾推出另一款混合型產品:先進攝影系統(APS)底片;這種底片可以把數位資料編碼存進底片。APS 獲得其他底片廠商熱烈支持,像是富士(Fuji)、愛克發(Agfa)、柯尼卡(Konica),因為該產品保留一些接近以底片為基礎的現有商業模式的元素。這種混合型產品雖稍微延長舊商業模式的壽命,但不太能幫助那些公司了解它們自知終究必須面對的數位影像的未來。

步驟3:分配資源

資源應如何分配,取決於公司面對的具體情況。如果開發混合型產品需要額外的技術能力,公司就必須增加研發方面的投資;如果你的目標對象是新客戶群,公司會需要增加行銷預算;如果新產品需要新的商業模式,公司就必須投資建立新的銷售團隊及配銷通路。

大多數混合型產品的目的,是替公司爭取時間,來調整適應新的產業局勢,但這種產品有時也可用來徹底防止新技術對產業的破壞。

企業可能犯的錯:決定開發一種混合型產品,但未能投入必要的資源。這是不幸的錯誤,有時甚至可能釀成悲劇。我們的研究顯示,不夠認真的混合型產品投資,可能導致企業低估自己面臨的技術威脅,或是未開發的市場潛力。同樣可能讓公司陷入險境的,還有以下這種情況:拼湊出一款混合型產品,但並未投入資源建立能讓產品發揮高效能的關鍵能力。

例如,在從化油器過渡到電子燃油噴射(EFI)技術的過程中,許多既有車廠生產一款使用電子燃油回饋系統(FFS)控制裝置的混合型產品。FFS 控制裝置是這些廠商尚未擁有的關鍵元件。有幾家公司並未意識到該元件的重要性,因此選擇向外採購,裝在它們的化油器上,而不是自行開發這種技術。這個短視的決定,加上它們生產出效能較低的混合型產品,導致其中許多公司在轉型到EFI 技術的過程中受到挫折。其實,我們對汽車產業的實證研究顯示,相較於其他混合產品,開發出高效能混合產品的既有廠商,不但能適應這種技術變遷,還在經歷破壞後的新產業環境中表現超越同業。

步驟4:規畫產品的生命週期

第四個步驟,是仔細規畫混合型產品的生命週期。這項產品是要永久存在,或只是暫時的?如果是暫時的(大多是這樣),公司最終必須轉為經營什麼業務,或是推出什麼新產品,才能維持競爭力?這件事必須在多久時間內完成?

這裡的關鍵挑戰,在於體認到絕大多數混合型產品只是權宜之計。這在理智上不難明白,但我們發現,企業可能對混合型產品變得戀戀不捨,就像它們捨不得放棄原本的產品那樣。在組織裡,接受混合型產品的政治阻力,往往低於採用摧毀既有商業模式的破壞式創新技術,因此,企業往往只想要考慮永久型替代方案。

我們觀察到這類錯誤情況的兩種形式。首先,企業可能太喜愛暫時性的混合產品,以致未能利用這種產品作為採用新技術的踏腳石。第二,企業可能選擇開發終極型或利基型混合產品,把它們當作是可持續的永久業務,儘管它們的市場不夠大,不足以彌補公司因破壞式創新普及而損失的生意。犯錯的企業並未利用混合型產品爭取時間,從容地調整適應變化中的市場環境,而是做一件注定失敗的事:保護現行商業模式的利潤。提升產品層次、致力經營無法持續的小型利基市場,是既有業者面對破壞式創新威脅時會犯下的典型錯誤。

至於主要目的是幫公司學習的混合型產品(像是優化型與探索型混合產品,以及大多數的過渡型混合產品),有著另一個問題。企業必須記得把這些混合型產品當作實驗,而不是永久的新業務。

最後,我們研究顯示,致力學習了解和適應未來的公司,表現優於試圖保護舊商業模式的公司。前一種公司從它們目前的混合型產品中得到最多策略價值,能做好準備,成功過渡到下一個世代。

認清混合型產品的過渡性質

既有業者可能會沉迷於像MIPS 電腦系統公司當年異軍突起的警世故事。MIPS 系統創立於1984 年,推出革命性的新型微處理器;這種微處理器採用精簡指令集運算(RISC)技術。RISC 是典型的破壞式創新,比當時市場領導廠商英特爾(Intel)製造的複雜指令集運算(CISC)微處理器更簡單和便宜。隨著RISC 技術使MIPS 公司與昇陽公司(Sun Microsystems)勢力大增,業界人士開始議論不久就會出現破壞既有產業的情況。但英特爾並未忽視這個威脅,也沒有拱手讓出市場,而是在1995 年推出Pentium P6 處理器。這個處理器實際上是結合CISC 和RISC 兩種技術優點的終極型混合產品。如今大多數的電腦晶片,是以這種方式製造出來的。

這個故事有兩點值得注意。首先是時機:從破壞式RISC 技術面世到混合型產品成功守住市場,中間隔了整整九年。雖然有些破壞無疑是迅速與徹底的,但有更多破壞需要數年以至數十年時間才完成,因而讓策略人員、產品開發人員、高階主管有時間好好規畫因應方案。

第二,這個巨人哥利亞打敗破壞式創新大衛的故事,之所以這麼戲劇性,部分原因在於它十分罕見。大多數混合型產品不會成為重要的新產品類別,這不是它們的目的。混合型產品的核心本質,是一種臨時工具,讓企業不必馬上決定,是否要把整家公司命運壓注在一種破壞式的新技術上,幫企業順利度過技術更替這段漫長而不確定的斷層時期。我們的研究顯示,混合型產品若使用得當,可以帶給企業不錯的利潤,同時成為企業的踏腳石,藉此成功進入下一個世代,並且蓬勃發展。

(許瑞宋譯自“The Prius Approach,”HBR , November 2015)



納桑.弗爾 Nathan Furr

歐洲工商管理學院(INSEAD)策略學助理教授。


丹尼爾.史諾 Daniel Snow

美國楊百翰大學(Brigham Young University)企業管理學副教授。


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