善用大數據翻轉銷售

Competing on Customer Journeys
大衛.艾德曼 David C. Edelman , 馬克.辛格 Marc Singer
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「購買歷程」是顧客對品牌體驗相當重要的一環,企業雖然對此已很熟悉,但多半只是被動地改善。但有些企業正在運用新科技、流程與組織架構,來創造客製化的顧客體驗,使得顧客一旦進入這個歷程,就不會輕易離開。

過去十年來,數位科技的爆炸性成長,已創造出「權力在握」(empowered)的顧客,他們對工具與資訊的運用已經爐火純青,因此能掌握主導權,在想要某個東西時能搜尋到那個東西,並以最低的價格,讓產品運送到家。

為了因應這個趨勢,零售商與服務供應商搶著發展巨量資料(Big data,又譯作「大數據」)與分析能力,以了解顧客,並奪回主導權。然而,大部分的時間,企業的做法是被動地回應顧客,試圖猜測他們接下來的行動,並且設法在顧客從考慮到購買的決策歷程(decision journey)中,占據有利的位置。

如今,企業開始借助新興科技、流程與組織架構,來重建權力的平衡,為品牌與購買者創造新價值。這種變化的核心,是一種全新的思維方式:企業不再只是被動回應顧客自己發展出的決策歷程,而是去塑造決策歷程,主動引導而非被動跟隨。現在,行銷人員逐漸開始像管理產品一樣管理顧客的決策歷程,因此,決策歷程開始變成顧客品牌經驗的核心,而且在創造競爭優勢方面,決策歷程變得與產品本身同等重要。

現在,我們來看看總公司位於美國奧克蘭的太陽能公司Sungevity,如何運用改變決策歷程的能力來競爭。乍看之下,Sungevity 就像一家替住家安裝太陽能面板的傳統供應商,但深入研究之後才發現,該公司的業務其實是在管理從銷售到客製化安裝的端到端(end-to-end)的整個過程,並協調整個生態系統的運作,包括太陽能面板供應、貸款、安裝與服務等所有廠商的工作。Sungevity 的「產品」,是一個流暢無縫隙、個人化的數位顧客歷程,這一切的基礎在於用創新的方式,來管理每個家庭與企業的「太陽能潛力」數據。Sungevity 把整個歷程塑造得相當有吸引力,許多顧客一旦經歷這個歷程,根本不會考慮其他競爭者。

本文作者之一(大衛.艾德曼)曾親身體驗Sungevity 的歷程。整個過程一開始,他收到一封郵件,訊息是:「打開這封郵件,看看艾德曼家可以用太陽能面板來節省多少能源費用。」信中附上一個網址,可連結到Google Earth 網站,在那裡可看到大衛家屋頂裝設太陽能面板的畫面,再點一下滑鼠,可看到頁面顯示專門為大衛家計算可節省的能源費用,計算這些數字根據的是Sungevity 估算該家庭的能源使用量、屋頂的角度、附近的樹木多寡,以及公司預估該家庭屋頂裝設23 片太陽能面板後可能會有的發電量。

再點一下滑鼠,大衛就能透過自己的電腦,連上該公司的銷售代表,對方正與大衛看著相同的頁面。銷售代表專業地回覆大衛的問題,並立刻寄出影片連結,解釋安裝過程,以及租賃與購買的利弊得失。兩天後,Sungevity 寄給大衛一封電子郵件,上面列出大衛住家附近裝設Sungevity 系統,並願意提供參考的用戶姓名與電話號碼。在與這些參考用戶聯絡過後,大衛又返回Sungevity 網站,只要輕按一下滑鼠,他立刻被連結到一個銷售代表,後者不但清楚知道他現在正處於決策歷程中的哪個階段,並已準備好一份為他量身打造的租賃契約。銷售代表利用電子郵件,把契約寄給大衛,並帶著他一步步檢視契約,接著,大衛就在電腦上簽了這份契約。當他再度造訪那個網站,首頁已變成核准與安裝的進度追蹤,一旦有任何進展,會隨時在網頁上出現通知。現在,大衛身為Sungevity 的顧客,會定期收到報告說明太陽能面板發電量,以及因此而省下的能源費用,還有根據他家人口特徵提供的節約能源技巧。

從一開始的主動接觸,到之後的安裝與持續管理大衛家的面板,Sungevity 把歷程中的每一個步驟客製化與自動化,讓整個歷程變得如此簡單,而且很吸引人,讓大衛從一個步驟移動到另一個步驟時,從未積極考慮過其他供應商。基本上,該公司重組傳統的顧客決策歷程,立刻把考慮的範圍縮小到一個品牌,簡化了評估階段,並把大衛直接送入「忠誠度循環」(loyalty loop),在這個循環中,大衛一直都只使用這家公司的服務,不會離開(見:「精簡決策歷程」)。Sungevity 的歷程策略顯然奏效,去年的營收成長一倍,到達6,500 萬美元以上,不但超越成長目標,也讓Sungevity 成為住宅太陽能產業中成長最快的企業。

主動出擊

麥肯錫顧問公司(McKinsey)行銷與銷售實務組織已投入六年以上的時間,研究顧客決策歷程。就像〈開創品牌數位時代〉(“Branding in the Digital Age,”HBR,December 2010;全球繁體中文版同步刊登)中解釋的,「顧客決策歷程」這個詞,可廣泛描述顧客如何從一開始考慮某項產品或服務、到決定購買、再到忠於一個品牌。若採用較狹窄的定義,這個名詞也可用來指顧客在達成某項特定目標之前,進行的一連串互動,比方說,目標可能是把有線電視服務遷移至新地址,或甚至是尋找並購買正確的睫毛膏。許多公司已經有能力了解顧客決策歷程,並在決策歷程中的每個接觸點,帶給顧客最佳經驗。而較幹練的企業,甚至已重新設計他們的營運與組織,以支援整合的顧客歷程(見〈別說你真的懂顧客〉〔“The Truth About Customer Experience,”HBR , September 2013;全球繁體中文版同步刊登〕)。然而,大部分企業一直以來主要是被動反應的,只是提升現有歷程的效率,或找出並修正既有歷程中出現問題的「痛點」。現在,我們已看到策略上的重大轉變,從以往的被動回應,轉變成積極的主動出擊。無論是零售業、銀行業、旅遊業、家庭服務業或其他產業,企業正在設計與改善決策歷程,以吸引並留住購物者;企業同時也在創造客製化經驗,這些精心調整設計的經驗,會讓客戶一旦進入這個歷程便無法抗拒,而且會建立長久的關係。十年前企業使用強制性策略,來綁住顧客,例如行動電話服務合約,但現在的做法不同,最新的顧客決策歷程會成功,是因為他們為顧客創造出新的價值:顧客會留下,是因為可從歷程本身受惠。

我們曾經為超過五十家企業提供歷程架構、基礎設施與組織設計方面的諮詢顧問服務,並與全球幾十位數位長(chief digital officer)和超過一百家數位企業領導人深入共事,我們也研究過兩百多家在建立數位能力方面表現優異的企業,根據這些經驗,我們已看到前述企業逐漸轉變,改為積極設計顧客決策歷程。目前這仍處於早期階段,但我們相信,塑造顧客決策歷程的能力,將會成為競爭優勢的關鍵來源。

四項關鍵能力

建立起最有效的歷程的企業,都精通四項相關能力:自動化、主動出擊的特質、情境式互動,以及歷程創新。每一項能力都會讓歷程的「黏著性更強」,也就是更能吸引與永久留住顧客。雖然這些能力都仰賴複雜的資訊系統(見表:「新歷程科技」),但也同樣需要創意設計,以及新穎的管理方式,我們稍後將一一闡述。

自動化

自動化是把歷程中過去由人工進行的步驟,全都數位化與簡化。我們就以存入支票為例來說明,過去這是個非數位的「類比式」過程,存支票必須親自到銀行或自動提款機走一趟,但在數位自動化之後,只要用智慧型手機把支票拍下來,再透過應用程式(app)存入就可以了。同樣地,現在研究、購買新電視機,並安排運送事宜,也是一站式的數位流程。自動化讓顧客能更快速、更容易地執行過去複雜的決策歷程,為黏著性歷程建立基礎。這一點似乎是不言而喻的,但直到最近,企業才開始建立強大的自動化平台,特別用來強化顧客決策歷程。而顧客可輕易看出誰做得好。優異的自動化雖然是高度技術性的,但也是一種藝術,必須把複雜的後台作業,轉換成簡單、容易參與、愈來愈以應用程式為基礎的前端經驗。

接下來,我們看看智慧連網音樂系統廠商搜諾思(Sonos),是如何將設定音響系統自動化的。這樣的過程,在過去必須在整個房子裡布設電線、把喇叭接上電腦,還要與數家音樂供應商設立各自獨立的帳戶。而搜諾思卻簡化了這整個過程,需要的只有無線揚聲器和一個應用程式。使用者只要按下一個按鈕即可連接那些無線揚聲器,而有了那個應用程式,只要輕敲幾下即可加入音樂串流服務,讓使用者可挑選音樂、控制音量,並選擇哪一個房間放什麼音樂,來簡化設定過程,一切都只透過一個行動裝置就可做到。

主動出擊的特質

企業應運用自動化的能力, 從過去與顧客的互動和其他來源,來取得資訊,並運用這些資訊,立即客製化購物者的體驗。大家熟知的例子包括亞馬遜網路商店(Amazon)的推薦引擎,以及智慧型再訂購演算法(intelligent reordering algorithm,它知道你需要哪一種印表機墨水)。然而,記得顧客的喜好只是開始,個人化的能力還延伸到讓顧客的下一步決策歷程達到最佳化。從顧客開始接觸的那一刻(例如回應一則訊息或啟用一個應用程式),企業就應立刻分析那位顧客的行為,並據此專門為那位顧客設計下一步的互動。類似Pega 與ClickFox(麥肯錫為該公司的股東之一)這樣的企業,就提供一些應用程式,可追蹤顧客在多種管道的行為,結合多項資訊來源的資料(像是交易與瀏覽紀錄、顧客服務的互動,以及產品使用),以便針對顧客目前的行為與行為的結果,提出整合的單一觀點。這可讓企業即時深入了解顧客的行為,如此能夠有效區分出決策歷程中,企業可發揮影響力的各個時間點,企業就能夠據以提供客製化的訊息與功能,比方說,立刻把一位有價值的旅客放在升等名單上。零售商肯尼斯寇爾(Kenneth Cole)會根據訪客過去與該公司網站互動的經驗,來調整網頁的組成:有些人會看到較多的產品評論,有些人會看到較多圖片、影片或特價品。該公司的演算法,可以持續學習了解對每位訪客最有效的內容與版面配置,並即時根據這些資訊來呈現網頁。

萊雅公司(L''Oreal)的Makeup Genius 應用程式,把這些能力更進一步,讓顧客可虛擬試妝,並提供愈來愈個人化的即時回應。那個應用程式拍下顧客的臉,分析六十項以上的特徵,接著再展示搭配不同產品與眼影之後的不同妝容。顧客可選擇他們喜歡的妝,立刻從網上或實體店面購買他們所需的產品。那個應用程式可追蹤個別顧客如何使用程式,以及購買哪些產品,因此可了解每個顧客的偏好,並根據類似顧客的選擇來做推測,然後針對目前這位顧客來調整公司的回應。萊雅的應用程式創造了一個令人享受的經驗,快速而流暢地一路引導顧客,從考慮到購買,而隨著個人化程度提高,最終帶領顧客進入忠誠度循環(見邊欄:「讓顧客一再造訪並購買的萊雅app」)。那個應用程式已擁有超過1,400 萬名使用者,因此已成為公司的關鍵資產,不但是能夠吸引顧客參與的品牌通路,也像是一條可讓顧客參與情況資訊流入的管道。

情境式互動

另一項關鍵能力是:知道顧客目前在歷程中的位置,包括實體位置(例如進入一家飯店),或是線上的虛擬位置(例如閱讀產品評論),然後根據他在歷程中的位置,把他帶向公司希望他進行的下一個互動。做法可能是在一個關鍵步驟之後,改變螢幕的呈現方式,或是在顧客進入目前的環境之後,提供相關訊息。比方說,航空公司的應用程式,可在你進入機場後顯示出登機證,或是在你登入某家零售商網站的首頁之後,頁面立刻出現你近期訂單的狀態。

更複雜的版本甚至可設計一連串的互動,更進一步塑造與強化歷程經驗。例如,喜達屋飯店(Starwood Hotels)推出一個應用程式,房客一進入飯店就會收到房間號碼,在智慧型手機上掃描大拇指指紋就可完成入住手續,當房客接近房間,那個程式就會把他的手機變成虛擬鑰匙,用來打開房門。接著,那個程式會及時送來個人化的娛樂與晚餐建議。

歷程創新

創新是四項必要能力的最後一項。若要創新,企業必須持續不斷地實驗,並積極分析顧客需求、科技與服務,以找到機會,延長與顧客間的關係。最終的目標,是為企業與顧客找到新的價值來源。

頂尖的歷程管理人員會設計歷程軟體,來進行開放式測試。他們持續進行A / B 測試,以比較不同版本的訊息與介面設計,看看哪種設計比較有效。他們先製作新服務的原型,再分析那些原型的使用結果,目標不僅是改善現有歷程,更要擴大歷程,增添有用的步驟與特色。

歷程的創新可能很簡單,像是喜達屋飯店在房客使用鑰匙後,寄送使用客房服務的提醒,記得房客前一次的點餐,並以此作為最初選項。或者,歷程創新也可以複雜一些,把幾項服務整合成單一的顧客經驗,以擴大歷程。舉例來說,達美航空(Delta Air Line)的行動應用程式已成為旅遊管理工具,涵蓋飛機旅遊的幾乎每一方面,從訂位、登機、瀏覽機上娛樂,到降落後預定優步(Uber)叫車服務。卡夫食品(Kraft)已把食譜應用程式,擴大為食品儲藏室管理工具,製作出購物清單,並可無縫隙地連結到提供食品雜貨運送服務的豆莢公司(Peapod)。這些擴大歷程做法的關鍵,在於整合其他服務供應商。這麼做可提升歷程的價值,因此,謹慎地把顧客交付給另一家公司,實際上也可增加歷程的黏著性。

化能力為行動

讓我們回到Sungevity 的例子,看該公司如何結合這四項能力,創造一個有價值、持續演變的歷程。

從一開始接觸顧客,到安裝與後續服務,Sungevity 已把歷程中大部分的步驟自動化,包括蒐集與整合顧客資料、計算能源使用、製作屋頂太陽能面板的個人化圖像。其中的關鍵,是熟練地使用應用程式介面,從其他供應商如Google Earth 與房地產服務商Trulia 取得資料,然後組合成顧客家的圖像。進行資料分析,公司才能主動提供個人化服務,針對大衛提供客製化的資訊,例如成本、時間表、預期的損益平衡點和能源節省,顧客可以透過各種管道來取得這些資訊,像是電子郵件、Sungevity 網站,以及顧客服務代表,傳遞給顧客。情境互動能力讓Sungevity在每次與大衛互動時,以正確的管道提供正確內容,比方說,透過應用程式介面,來追蹤當地合約商安裝面板的進度,接著便可在大衛的登陸頁面(landing page,編案:指網路訪客進入公司網站的第一個頁面,不見得是從網站首頁進入),定期更新狀態。

Sungevity 持續追求歷程創新,運用它對顧客的了解,把歷程延伸到能源儲存與能源節約的服務。不久之前,這樣的銷售還只是一般的追加銷售(upsell),針對整個顧客區隔,強力推銷新產品或服務。現在卻可以做到以單一顧客為接觸對象,而且這種策略不僅是銷售另一項產品,而是邀請顧客在他們個人化歷程上往前邁進一步。Sungevity 擁有每個家庭能源使用與習慣的詳細資料,因此可以個別建議顧客如何管理能源消耗,也能推薦一套客製化產品與服務,來幫助顧客降低對電網的依賴,並且節省能源費用。為了達到這個目的,該公司很快就會供應來自德國供應商Sonnenbatterie 的電池,以儲存太陽能面板產生的多餘電力。它也設計了顧客儀表板,以記錄發電量與用電量。最終Sungevity 計畫把公司的服務與家庭管理網路整合在一起(家庭管理網路可自動節約能源,例如自動調整居家照明和暖氣等設備),整合時根據的是公司與每一位顧客討論出來的決策規則。另一個計畫,則是建立以節約能源為導向的顧客社群。

歷程產品經理的崛起

想要設計具競爭力、持續改善的歷程,優異的技術是必要的,但光是這樣還不夠;企業也需要新的組織架構,和新形態的經理人。我們曾與許多「數位原生」(digital native)的企業共事過,他們得天獨厚,從創立時就可以建立最能夠創造出有效歷程的組織;而他們的經驗,還可提供傳統企業參考。我們發現,在這方面做得最成功的傳統企業,是因為它們聚焦在選定的高價值歷程,並建立跨部門的專屬團隊,來支援那些高價值歷程。

我們曾看過許多因應產品管理歷程而設計的組織模式,以及相關高階主管的許多不同職稱,而那些組織模式通常採取類似的結構(見表:「新歷程管理組織」)。

監督顧客與公司的所有互動,是擔任經驗長(chief experience officer)這類職務的人,這是長字輩高層中相當新的職位。而數位長也開始擔負起這種最高階層的責任。直屬於經驗長的,通常是歷程策略人員,他們負責協助規畫該聚焦在哪些對歷程的投資與哪些顧客區隔,並且針對不同歷程,排定數位發展的先後順序,同時尋找新歷程的機會。

坐鎮在任何一個歷程的行動核心,是新形態的領導人:歷程產品經理(journey product manager)。擔任這個角色的人,更常見的職稱是「解決方案經理」、「經驗經理」或是「區隔經理」(segment manager),他們是整個歷程的經濟與創意負責人。他們為某個歷程的業績負起最終責任,就像管理其他產品一樣管理歷程。而且,就像其他產品經理一樣,他們的績效,也是根據一連串與產品相關的指標來衡量,包括歷程的投資報酬率(見邊欄:「讓歷程經理承擔責任」)。

歷程經理會根據公司的業務優先順序,像是擴大市場占有率、提高營收、改善顧客滿意度,來尋求方法以擴大或最佳化他們所負責的歷程、增加歷程的黏著度、納入新的合作伙伴、擊退競爭者,以及降低成本,特別是把人工作業的流程數位化來達成前述任務。在較屬於營運的層面,他們的工作是了解顧客如何在整個歷程中移動、找出顧客不尋常的行為(例如在一個關鍵的接觸點離開或放棄),以及找出哪些因素會吸引新顧客,或是阻擋新顧客參與。

想建立成功的歷程,這些經理人必須依賴由資訊、分析、營運、行銷和其他部門專家組成的「敏捷軟體開發小組」(scrum team)。這些團隊是執行導向的,快速而敏捷,持續測試與反覆改善。整體來說,團隊成員的工作,是了解顧客在歷程中每一步驟當中想要與需要的,而且讓顧客感覺值得走到下一步驟。團隊成員提出的問題是:「什麼樣的功能、外觀和感覺、訊息,會促使顧客走到下一步?」還有,「發出提醒通知的時間點,會如何影響顧客的回應?」為尋找這些問題的答應用程式更完美。開發人員設想,這個應用程式可以引導顧客走過整個挑選太陽眼鏡的過程,做法是用不同風格的太陽眼鏡,來搭配臉部特色與偏好。在店裡,小組成員用紙製的應用程式原型,研究顧客如何在應用程式原型上點選,就好像他們在使用真正的程式一樣。在整個過程中,他們詢問顧客哪些應用程式的功能有幫助、哪些沒有必要,或是容易讓人分心。根據那些顧客意見,小組的程式設計師編寫一個真正的應用程式,讓顧客測試,並在他們收到更多意見回饋時,即時調整修正。經過一個星期的調整,他們把那個應用程式載入店內銷售人員的平板電腦裡,這些銷售人員在顧客身旁使用這個應用程式,幫助顧客選擇太陽眼鏡。

一般來說,歷程經理會把敏捷軟體開發小組一起帶到現場(諾斯壯就是如此),或是讓他們在作戰指揮室進行「設計衝刺」。在作戰指揮室裡,小組成員會提出一些新的歷程路徑與功能特色,接著就開發、測試、製作原型。實驗可以有不同的焦點主題,從設計登陸頁面、規畫顧客與業務人員的聊天室,到最佳化後台流程與改善「經驗流」(experience flow,指顧客從一個歷程步驟移動到下一步驟)。

最優秀的歷程產品經理,雖然會用前述方式持續改善現有歷程,但他們也會著眼於更大的格局,推出大規模的創新,以擴大歷程,並提高歷程的價值與黏著度。現在來看看我們的客戶,一家生產消費性電子產品的全球化企業,是如何開發與行銷一個新的電鍋。這個產品內部分成數個可由程式控制的隔間,可透過應用程式來控制,讓顧客同時烹煮一道菜餚裡的幾種配料。這種設計提供機會建立一連串服務,幫助顧客充分運用這個電鍋。

雖然這家公司已有長期的產品設計經驗,但當它開始在產品上增加連網功能時,管理階層才發現,公司實在不太了解要如何創造服務來提升產品。該公司明白它需要一個新的架構,來設計與管理這類服務,因此建立一個全球經驗創新團隊,由一位新事業開發主管領導,並由一位產品設計主管支援。基本上,結合這兩位主管的職責來負責設想中的新服務項目,他們都是新服務項目的經驗長,因此他們監督公司內所有連網產品的專案,並監督負責這些計畫的歷程產品經理(或是稱為「創新領導人」)。

頂尖的歷程管理人才,不僅志在改善既有的歷程,更要擴大既有歷程,增添有用的步驟與特色。

那個電鍋產品的歷程產品經理,肩負著開發各式相關服務的任務,像是協助顧客規畫菜色、購買食材與準備食材,並建立提供這些服務的相關歷程。在設計人員、程式設計師、營運經理與行銷人員組成的敏捷軟體開發小組協助下,這位歷程產品經理成功主導一項服務的開發,透過電鍋的應用程式提供食譜給顧客、追蹤顧客煮的菜餚、之後再隨時提供客製化的建議。該小組目前正在開發規畫一週菜單的應用程式,也與許多食品製造商合作製作食譜,並提供主要食材的折價券。該小組最終計畫支持一個顧客社群,讓社群成員製作與分享自己的菜單。

為了做到這些事情,該小組仔細檢視來自那款應用程式的資料:多少比率的顧客下載這個應用程式、多少人註冊、他們如何使用及多常使用、電鍋的使用方式與菜餚類型是否會隨地理區域而不同,另外,停止使用這個應用程式的顧客,是在哪一個階段放棄。小組參考這些資料,來調整應用程式的瀏覽與提醒通知,公司也提供一些作菜的想法與獎勵,讓顧客願意繼續參與。隸屬一個更大工作團隊的分析師,專注在研究幾個更狹窄的使用者區隔,往往是仔細檢視不同的國家,試圖了解各國的使用模式有何不同。這樣的追蹤也可擴及個人層次,知道特定顧客曾嘗試哪些食譜,她多常使用這家公司的電鍋與應用程式,以及她使用應用程式的哪些功能,有了這些資訊,公司才能持續創新與進行歷程個人化。

從銷售產品轉變成管理永久的顧客歷程,必須精通所有企業都要具備的四種競爭能力:自動化,以前述的例子來說,就是透過應用程式控制電鍋的能力;個人化,就是提供客製化食譜;情境式互動,就是隨著顧客從購買食材到烹煮而改變應用程式介面;歷程創新,就是增加新食譜、線上採購能力,以及社群。

在強化這些能力的同時,該公司不僅讓持續的顧客歷程,成為電鍋產品的一部份,也成為品牌的一部分,而且也成為重要的價值來源。運用新的歷程管理架構,該公司已開始替其他家庭健康與家政管理產品,開發以服務為基礎的歷程。

創造優異的歷程

把顧客歷程視為產品,這麼做讓產品投資的決定、優先順序、取得資金與衡量效益等,都產生巨大的轉變。企業會逐漸把焦點放在:某項投資可否提高運送產品或歷程到特定顧客區隔的經濟性,以及這項投資對強化顧客參與有多大的效果,而不只是關注這項投資是否能促進營收成長與成本降低。尤其是那些離顧客交易很遙遠的企業,像是消費性產品製造商與企業對企業銷售業務的公司,更需要發展全新的技能與架構,以蒐集與分析顧客資料、與顧客互動,並在產品與創意設計之外,也專注在經驗設計。今天,勝出的品牌會成功,不僅是因為他們產品和服務的品質與價值,也是因為他們創造出來的優異歷程。

(吳佩玲譯自“Competing on Customer Journeys,”HBR , November 2015)



大衛.艾德曼 David C. Edelman

麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)數位行銷與銷售的全球領導人。


馬克.辛格 Marc Singer

麥肯錫顧問公司全球顧客參與實務的主管。


本篇文章主題銷售與行銷