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哈佛教你做好自我管理

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直覺領導力

Moments of Greatness:Entering the Fundamental State of Leadership
羅伯.奎恩 Robert E. Quinn
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要成為常保卓越表現的領導人,必須進入「領導的初始狀態」:你可以發揮本能直覺,展現最佳績效。而想要進入初始狀態,則必須採行三個步驟:確認自己已進入過初始狀態、分析自己當前的狀態、自問並誠實回答四個問題。

身為領導人,我們在領導上的表現時好時壞,為什麼會這樣?是什麼因素,造成有時領導表現卓越,有時卻只是剛好能勝任而已?我們在努力朝卓越邁進時,會想找出卓越領導人的特質和行為,培養自己在這些方面的能力。幾乎所有的企業培訓課程,以及有關領導力的書籍,都假設我們應該研究成功領導人的行為,以便仿效他們。

但我和同事發現,領導人展現最佳成果時,並不是模仿任何人,而是充分發揮個人的價值觀和能力,也就是發揮最根本的自我,但也不是他們平常的樣子,我稱為「領導的初始狀態」。那是我們面臨危機、最後選擇向前邁進時的領導方式。回想你以前面臨重大挑戰時的情況,例如,升遷機會、專業上失敗的風險、重病、離婚、親愛的人過世,或是其他的重大打擊等,如果你當時做的決定並不是為了符合他人的預期,而是直覺認為那才是正確的,換句話說,當時你處於最佳狀態,那麼,你很可能就是因為正遭受考驗,所以更努力克服困難,完成任務。

即使沒遇到危機,你也能進入領導的初始狀態嗎?我在訓練高階主管時發現,如果我們自問四個問題,並誠實回答,就可以隨時進入那個狀態。那是一種暫時的狀態,疲勞與外在抗拒,會把我們拉出那個狀態,但每次我們進入那個狀態之後,再回到日常狀態時,會變得能力更好,通常也會連帶提升周遭其他人的績效。久而久之,不必等候危機迫使我們,隨時都可以進入領導的初始狀態,成為更有效能的領導人。

定義初始狀態

即使是那些公認看來天生有領導力的人,像是總統、總理、執行長,他們通常也不是處於領導的初始狀態。大多數的時候,他們是在平常狀態:在大多數情況下,這種平常狀態是健康的,甚至是必要的,但不太適合因應危機。在平常的狀態下,大家通常會待在舒適區裡,讓外力指引他們的行為和決定,失去道德和精神上的影響力,常靠理性論據及施展權力,來推動改變。其他人則因為恐懼,而服從這些領導人的要求,但得到的結果常缺乏想像力,只有些許差異,多半只是重複創造一些既有的東西。

為了提升其他人的績效,我們必須把自己提升到領導的初始狀態。要達到那個境界,需要在四個面向上有所轉變(見表:「平常狀態vs. 初始狀態」)。

首先,我們從以舒適為中心,變成以成果為中心。前者令人感到安心,但最終給人懶散、毫無意義的感覺。羅伯.傅立茲(Robert Fritz)在著作《零阻力管理》(The Path of Least Resistance for Managers )中仔細說明,如何透過自問一個問題,讓我們從平常、被動的狀態,變成較有生產力的狀態。那個問題是:我想創造什麼成果?誠實回答這個問題,可以讓我們脫離尋求最少阻力的自然傾向,從解決問題變成尋找目的。

第二,我們從外在導向,變成內在導向,也就是不再只是順著他人的期許、遵守目前的文化。若要變得更加內在導向,就要釐清個人的核心價值觀,提升自己的誠信正直、信心和真實。如果我們變得更有信心、更真實,行為也會不一樣。別人必定會設法了解我們的新行為,有些人會被那些行為所吸引,有些人則感到不滿。但不必排斥那種情況,因為我們若是忠於個人的價值觀,就會願意引發那種衝突。

第三,我們會變得比較不在意自我,比較重視大局,把組織的需求放在個人之前。極少有人會承認個人需求比集體利益重要,但是,掌控關係以滿足自我的利益,是人之常情。不過,話又說回來,追求自利久了,會產生孤獨感。當我們以集體利益為重時,其他人會因此對我們產生信任和尊重,並形成更緊密、細膩的關係。同理心增強,凝聚力隨之而來,創造出更豐富的社群意識,幫我們化解高效能組織裡必然會有的衝突。

如果你當時做的決定並不是為了符合他人的預期,而是直覺認為那才是正確的,那麼你就處於最佳狀態。

第四,我們會以更開放的心態,接納外在的訊號或刺激,包括那些令我們不安的事情。在平常的狀態下,我們會注意相關訊號。當訊號顯示我們應進行微調,我們會照做。但在訊號顯示應該大幅改變時,我們可能會反抗與拒絕。這種自保和自欺的模式,把我們和瞬息萬變的外在世界隔開,讓我們活在過時、不那麼真實的世界裡。但在領導的初始狀態下,我們比較知道正在發生的情況,並且持續更新看法。我們不斷調適,我們是可靠、獨特的。在這個對外開放的狀態下,每個人都不一樣。

「以成果為中心、內在導向、著重大局、保持對外開放」這四個特質,是正面影響力的核心,具備生產力與吸引力。缺少這四項特質的人,也可能會有很大的影響力,但他的影響力,往往是以某種控制或勢力為基礎,通常無法吸引堅定的追隨者。當我們進入領導的初始狀態時,更有可能吸引他人凝聚社群意識,這是一種高績效的狀態,即使我們不在場,這種狀態也能持續下去。

為初始狀態做準備

通常,我們只有在受到逼迫時,才會離開舒適區,所以很多人覺得,如果有個流程幫他們進入領導的初始狀態,會很有幫助。我教高階主管一個技巧,我自己也把那個技巧用在工作上。這個技巧只要問四個問題來提升自覺,以協助我們克服天生的拒絕機制。當我們注意到自己的偽善,才比較可能改變。不過,剛學到「初始狀態」概念的人,要先採取兩個步驟,才懂得怎麼運用。

步驟1 :確認自己已進入過初始狀態

本刊的讀者都曾在某個時點,進入過領導的初始狀態,我們都曾面臨個人或專業上的重大挑戰,經歷心靈遭逢挫折的黑暗時刻。我們成功經歷那些事件時,必然會進入領導的初始狀態。

我教大家這個概念時,會請學員選擇自己過去的兩個很辛苦的體驗,思考他們在意圖、誠信、信任、調適方面,到底發生了什麼事。剛開始,大家都不願意做這個練習,因為我要他們回憶痛苦的往事。但他們開始講述那些經驗時,會看到自己回到當初的卓越時刻。痛苦的經歷,往往會引發我們展現最佳自我。回憶當時獲得的啟示,會讓我們產生正面的情緒,更容易看清楚當下有哪些可能性。在這個練習中,我請大家思考他們在那些經驗中的行為,和領導初始狀態的特質作比較(見表:「你曾進入過領導初始狀態」的兩個實例分析)。

有時我會請參加研習的學員彼此分享自己的故事。他們當然不太願意談那些痛苦的過往,為了幫大家敞開心房,我和大家分享我自己面臨重大挑戰的時刻,那些我通常也不太願意透露的往事。我展現了自己的脆弱,通常可以因此而贏得大家的信任,鼓勵大家同樣勇敢說出自己的故事。最近,我為一群喜歡負面批評的高階主管上課。我照例先說出自己的故事來拉近大家的距離,後來一位參與者告訴我們,有一次他接受一份新工作,必須舉家搬遷。快到新公司上班以前,新老闆突然急著聯絡他,要他縮短假期,馬上去上班。新英格蘭區的工程團隊全部辭職了,該區的客戶完全無法獲得支援。那位高階主管因此提早上任,家人必須在沒有他的協助下搬遷,他說後續那幾個月,是他人生中「最糟、也是最好的體驗」。

知道自己曾有更好的表現,會讓我們更有信心再次達到那樣的表現,化解踏入未知狀態及風險的恐懼。

另一位高階主管說,之前他獲得升遷並調任巴黎,但他不會說法語,就在同一個星期,又發現自己罹患癌症。他描述那些充滿壓力的往事時,聲音也嘶啞了起來。但後來,他告訴我們這些事件帶來的好處:他如何抗癌成功,在事業上順利發展,同時變成更真實、更有影響力的領導人。

其他人也紛紛說出自己的故事,我看到大家有了很大的改變,最初的抗拒和負面批評開始消失了,學員們開始認真地探索領導的初始狀態。他們看出那個概念的力量,了解到躲在自尊或聲譽背後,只會阻礙未來的進步。在講述經驗時,他們發現自己變得更有決心、更真實、更有同情心,也更敏銳。

步驟 2 :分析自己當前的狀態

我們在初始狀態下,會顯現很多正面特質,例如,視野清楚、自強、同理心、創意思維(見表:「你在領導的初始狀態嗎?」那個表根據四個面向做成檢查清單)。我們大多以為自己隨時都在展現這些特質,但其實只有偶爾如此。

比較我們平時和最佳狀態的表現,往往會讓我們想改善目前的做法。知道自己曾有更好的表現,會讓我們更有信心再次達到那樣的表現,化解踏入未知狀態及風險的恐懼。

步驟 3 :問四個自我改造的問題

當然,了解領導的初始狀態及確認它的威力,和真正進入那個狀態不一樣。進入那個狀態,才是真正需要下功夫的地方,首先,我們可以自問四個問題,那四個問題,剛好呼應初始狀態的四個特質。

為了說明每個特質如何影響我們在初始狀態下的行為,我會舉兩個高階主管的故事為例。一位是某家公司的總裁,我們姑且稱他為約翰.瓊斯,另一位是洛杉磯青年商會的常務理事羅伯.山本(Robert Yamamoto)。他們都曾面對重大的挑戰,改變了他們看待工作與生活的方式。

我是在教高階主管課程時認識瓊斯的,他是成功的變革領導人,幫他的企業成功整頓了旗下的兩家公司。但他感到沮喪,因為企業裡最大公司的現任總裁即將退休,高層曾對瓊斯承諾,那位總裁退休後,由他來繼任總裁。但高層要他先去帶領一家大家認為垂死的公司,只要負責「善後」就好,但他決心扭轉那家公司的營運。他上任九個月後,公司幾乎毫無起色,員工仍然無法盡心投入。

至於山本,他在公司裡的績效差強人意,並不突出,所以,新的理事長要他準備辭職信時,他相當震驚。他開始痛苦地自省,不信任他人,質疑自己的管理技巧和領導力。他擔心家人和自己的未來,於是開始找新工作,也寫下理事長要求的辭職信。

不過,你會看到,即使山本和瓊斯陷入難關,但也正要開始正面的改變。

問題 1:我以成果為中心嗎?

大多數的時候,我們重視舒適,想持續做我們知道該怎麼做的事。我們可能覺得自己在追尋新的成果,但如果要達到新的成果就必須離開舒適區,我們會暗地裡、甚至是不自覺地迴避這麼做。我們一邊主張追求遠大的成果,一邊為了行政之便而設計工作,這麼做可以避免衝突,但最後往往只是重複創造既有的東西。其他人也常幫我們這樣自欺欺人,重視舒適是虛偽、自欺的,也是人之常情。

若要釐清我們想要創造的成果,就必須重新組織我們的生活。我們不是設法離開問題,而是朝著還不存在的可能性移動,變得更積極主動、有意圖、樂觀、投入和堅持。我們通常也會變得較有活力,更能影響別人展現活力。

來看看瓊斯的例子。我第一次和他談話時,他勾勒策略的態度不太積極。我感覺到他欠缺熱情,所以問他一個問題,目的是想測試他堅持到底、獲得想要成果的決心:

如果你告訴下面的人實情,會發生什麼事?如果你告訴他們,沒人真的預期你會成功扭轉公司,你只是被派來18 個月以處理善後,公司已經答應你完成這項任務後,會給你一份好工作。接著你告訴他們,你選擇放棄那份好工作,把職業生涯賭在現在的員工上。然後,根據你對公司前景剛剛建立的樂觀立場,提出一些超過員工平常能力的挑戰。

我必須進行探索式的對話,而不是以專家之姿來管理。

令我意外的是,瓊斯表示他也開始有類似的想法。他抓起一張餐巾紙,迅速勾勒出新策略及執行計畫,包括重新配置人員。那策略非常清楚,也令人信服,突然間,他看起來神采奕奕。

這裡發生了什麼事?瓊斯是公司的總裁,因此握有權威,他之前成功整頓過兩家公司,證明他有變革領導人的知識和能力,然而,他現在卻不是成功的變革領導人,因為他陷入舒適區,應付了事,做著在別處行得通的事,他在模仿卓越的領導人,在這個情況下,他模仿的是他自己,但模仿是無法進入領導初始狀態的。如果我指責瓊斯沒致力投入真正的願景,他會生氣,激動否認。其實,我只要輕輕把他推向正確的方向就行了,他一旦設想出自己想創造的成果,致力投入,腦中就會萌生新策略,整個人重現活力。

我們再來看山本,他去參加董事會時,心想那是最後一次了,卻發現他獲得的支持比想像還多。會議結束後,他驚訝發現自己仍保有工作,不過,這次的意外發展讓他進一步反省。此後他更注意自己做的事,看出自己習慣著重在技術性層面,傾向做例行工作,最後得到一個結論:他是在管理,而非領導。他扮演一個角色,但是把領導權拱手讓給理事長,不是因為理事長有領導的知識和遠見,而是因為那個職位有法定領導權。「突然間,我決定要真正領導我的組織。」山本說:「我好像脫胎換骨變成另外一個人。做那個決定不是為了我自己,我必須為了組織的利益這麼做。」

山本決定「真正領導」後,開始找出他想創造的策略結果。他這麼做時,發現自己離開了舒適區,展現新的行為,創造出新的結果。

問題 2:我是內在導向嗎?

在平常的狀態下,我們為了和同事保持和諧,避免衝突,而順著社會壓力。但是,避免衝突通常會導致政治妥協,所以最後我們反而和同事更加疏離。我們開始失去獨特性,也失去正直的感覺。我們的任務逐漸從創造外部成果,轉變成維持政治和平。當這個問題加劇,我們就開始失去希望和活力。

在瓊斯身上,這種情況很明顯。他在企業裡是備受矚目的人才,但因為對未來得到那份好工作的報酬有些在意,無法全力投入當下需要辛苦付出的任務,所以,他對當時領導的員工要求不夠。想讓員工更投入,瓊斯必須更加聽從內心的指引。

問題3:我著重在大局上嗎?

我們不得不承認,大多數人通常是把個人需求放在集體需求之前。這樣做當然是健康的,那是一種生存機制。但當追求自利掌控了我們的人際關係,會削弱他人對我們的信任。儘管其他人可能順著我們的意思做,但他們再也無法從我們的關係中獲得能量,久而久之,我們就這樣驅散了自己想要獲得的社群支持。

聚焦在大局上,是指致力追求人際關係、團隊或組織裡的集體利益,即使犧牲個人,也在所不惜。當瓊斯進入領導的初始狀態,就賭上了個人的未來,高層承諾給他一份夢寐以求的工作,他只要等幾個月就好了。但他不開心,所以選擇放棄那個機會,決定更忠於個人的領導價值觀。當他改變方向時,為了大我,犧牲了個人穩當的工作。

請記得山本說過:「做那個決定不是為了我自己,我必須為了組織的利益這麼做。」山本進入領導的初始狀態後,向理事長提出新的策略方向,他說如果理事會不喜歡那個成果,他會毫不後悔地離職。他知道,那個策略不管對他自己有什麼影響,都對組織有益。山本以組織的利益為優先,當領導人這麼做時,大家都會注意到。領導人因此獲得尊重和信任,組織成員也更有可能以集體利益為優先。當他們開始這麼做,以前看似不可能的任務也變得可行了。

問題4:我保持對外開放嗎?

不接受外來刺激,好處是讓我們專注在當前的任務上,卻也因此忽略了提醒我們必須改變的訊號。那些訊號迫使我們放棄控制,面對風險,所以,忽略那些訊號是一種自我保護機制,但也是自欺欺人。瓊斯說服自己,認為已為那家垂死的公司竭盡所能,但其實在心底深處,他知道自己有能力改善現況。山本也在自欺欺人,後來危機和新機會的出現,才促使他敞開胸懷,發現自己只是在扮演別人賦予他的角色,並未善用自己的知識和情感,以超越那個角色,真正領導大家。

自問是否保持對外開放,可以把我們的焦點從控制環境,轉為從環境中學習,協助我們發現有必要做改變。

自問是否保持對外開放,可以把我們的焦點從控制環境,轉為從環境中學習,協助我們發現有必要做改變。結果會發生兩件事,第一,我們被迫對之前未發現的線索隨機應變,也就是偏離既有的常軌。第二,若要透過嘗試錯誤來維持生存,必須確切知道我們創造出哪些結果,因此我們要積極尋求誠實的意見回饋。

在這種狀態下,大家會比較信任我們,較能提出真實的意見,因為他們知道我們可能從那些意見中學習,而不是遷怒提出意見的人。如此就能創造學習與授權的循環,讓我們看到平常看不到的事情,規畫改造策略。

運用初始原則

我除了教大家領導的初始狀態外,也把這個概念運用在自己身上。我在密西根大學的高階經理人教育中心擔任某個專案的領導人。教育中心開的課程通常為期一週,有三十到四十名高階主管參與。教育中心建議我們開發新的課程:探討領導觀點的一週整合課程,當時由已故的普哈拉(C.K. Prahalad)先介紹策略觀點,接著由諾爾.提區(Noel Tichy)、戴夫.尤瑞奇(Dave Ulrich)、卡爾.魏克(Karl Weick)和我輪流上場講課,目標是讓四百人座位的課堂坐滿。每位講者在高階管理界都有不少支持者,因此我們有信心讓這個課程座無虛席,所以把課程排在7月,那段時間通常較少人使用這些設施。

最初規畫與籌備的幾個月,一切都很順利。一位行銷顧問說,在開課之前三週,報名人數應該可以達到一半名額。當那個時間點快到時,約有近半數的目標客群報名參加,所以我們以為一切都會很順利。但另一位顧問指出,我們這種課程在最後三週的報名人數會很少。這個驚人的預測意味著,最後參與課程的人可能只有我們當初預期的一半,若真是如此,能損益兩平就很幸運了。

身為專案領導人,我可以想像這會有什麼後遺症。我們的教授已經習慣吸引滿場聽眾,當他們看到會場只坐了一半的人,就會不高興,院長會想知道究竟出了什麼問題,教育中心的員工可能把矛頭指向專案領導人。當晚,我來回踱步了好幾個小時,擔心又羞愧。最後我告訴自己,這樣做於事無補。於是我回到桌邊,寫下前述四個問題,思考這些問題,得出結論:我以舒適為中心、外在導向、聚焦在小我上、維持內心封閉。

於是我自問:「我想創造什麼成果?」我寫下:我希望教育中心學會如何提供一流的新產品,而且是大家長期都會需要的課程。釐清這點以後,我得出一個如釋重負的新見解:這是我們第一次開這個課程,沒必要追求很大的獲利。當然,獲利多是好事,但若能學到如何把這種課程辦好,損益兩平,為將來的獲利奠下基礎,就很高興了。

接著我自問:「我如何變成以大局為重?」當時我只在乎自己,擔心個人聲譽,而且我的第一個反應是對工作人員生氣。但當我轉移焦點,思考他們當晚可能在想什麼時,我發現,他們可能擔心我明天上班會怪罪他們。突然間,我覺得應該要對他們提出挑戰,但也要支持他們。

最後,我思考該如何開放自己的胸懷,那表示我應該要向前邁進,學習新的東西,即使那讓我感到不安。我必須進行探索式的對話,而不是以專家之姿來管理。

我馬上列出一些行銷策略,不過我覺得其中有些策略可能很愚蠢,因為我畢竟不懂行銷。隔天,我把工作人員都找來,他們當然會有戒心。我問他們想創造什麼成果,接下來發生的事,充分展現領導初始狀態的巨大感染力。

我們討論增加報名人數的策略,談了一會兒之後,我說我有一些愚蠢的行銷構想,拿出來分享有點難為情,但只要對這個專案有幫助,我願意做任何事情。我針對宣傳手法和優惠定價方案,提出幾個天真的想法,他們笑看那些提案,但這也激勵他們認真討論,大家開始腦力激盪,思考出一個集體的策略。由於我對外開放,因此能提供空間和時間,讓每個人都能出面領導,大家因此想出了更好的宣傳方式,以及吸引報名的誘因。那次會議中,我們產生了共同的目的感、真實感、身分認同感、貢獻感。大家離開時都變得更樂觀,變成更投入的團隊,積極向前。

初始狀態雖然是暫時的,但每次我們處於那個狀態時,對人與環境的了解更多,以後更容易回到那個狀態。

最後,我們雖然沒有招到四百位學員參加,但出席率已足以讓那次課程很成功。不只小有獲利,也培養了所需的技巧,將來可以把課程辦得更好。那個專案很成功,因為工作人員有了轉變。但那個轉變不是在那次會議中開始的,而是開會前一晚我自問四個問題時開始的,問了那些問題之後,我從平常的被動狀態,轉為領導初始狀態。我進入初始狀態,這一點鼓勵了工作人員也進入同樣的狀態。

初始狀態在危機當下很有效,但也能幫我們因應比較普通的挑戰。如果我要找人進行重要的談話,出席重要的會議,參加重大的活動或教課,我的部分準備工作,就是進入領導的初始狀態。不管我是和個人、團隊或組織合作,我都會自問那四個問題,這麼做通常可以產生高績效的結果。而若是一再出現高績效的結果,最後就會形成高績效的文化。

激勵他人創造高績效

當我們進入領導的初始狀態,馬上就會有新的想法,產生新的行為。我們不可能永遠處於那個狀態,那只能持續幾小時、幾天或幾個月,終究會回到平常的心態。初始狀態雖然是暫時的,但每次我們處於那個狀態時,對人與環境的了解更多,以後更容易回到那個狀態。此外,我們也激勵周遭的人展現更高水準的績效。

到現在,山本還是很訝異他的組織現在和過去有那麼大的不同,他轉變成充滿正面活力的領導人,願意、且有能力以新的方法克服挑戰,因此把洛杉磯青年商會塑造成高效能的創意組織。我上次和山本談話時,他告訴我:

現在,員工和理事會裡都有足夠多的人,願意以新的方法看待挑戰,一起思考解決方案,會議上可以感受到新的活力。以前看似難以想像的事情,現在似乎都很容易發生。

任何執行長都會很高興自己能這麼說,但其實,這並不常見。當山本進入領導的初始狀態,原本處於平常狀態的團隊也動了起來,感染了他的新活力與遠見。即使山本後來離開了初始狀態,團隊依舊維持較高水準的績效,持續蓬勃發展,沒有重大的人事變動或改組。

會獲得這一切成果,不是因為山本讀了一本書或一篇文章,從當中了解某位卓越領導人的最佳做法,也不是因為他模仿別人,而是因為他脫離了舒適區,被迫進入領導的初始狀態。他必須釐清自己想創造的成果,勇敢照著個人的核心價值觀行動,放棄一己私利,以集體利益為重,開放胸懷,即時學習。從山本及其他類似的人身上,我們可以明白以這種方式挑戰自我的重要。那個過程雖然痛苦,但很可能對我們的人生和周遭的人,產生正面影響。

(洪慧芳譯自“Moments of Greatness: Entering the Fundamental State of Leadership,”HBR , July 2005)



羅伯.奎恩 Robert E. Quinn

密西根大學羅斯商學院講座教授,著有《深度變革實戰指南》(The Deep Change Field Guide: A Personal Course to Discovering the Leader Within )。關於進入領導初始狀態的其他工具, 可上Deepchange.com。


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