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波特描繪企業新形貌

波特描繪企業新形貌

2015年10月號

文化可以翻譯

When Culture Doesn't Translate
艾琳.梅爾 Erin Meyer
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公司在拓展海外版圖時,究竟應該怎麼做,才能確保文化差異不致成為阻力。畢竟,面對全球化市場,公司若不提早計畫,幫助員工和公司進行調適,遲早會因文化衝擊而受傷。而且等到從傷害中復原,可能已錯失大好商機。

過去,我們大多在本土企業工作,同事和客戶大多是當地人,與我們文化背景相仿。工作伙伴通常在同一棟大樓上班,或是至少在同一個國家,因此,大家的溝通與決策方式,是類似的。但近來情況已經改變。

隨著公司走向國際化,員工的地理位置分散,彼此不再擁有共同的前提假設和行事準則。不同國家的人,面對相同的事物,會有不同的反應,溝通和決策的方式也不一樣。自然成長發展的公司文化,長久以來被視為理所當然,但現在已開始崩解。溝通不良的情況經常發生,尤其容易發生在總公司與區域分公司之間。公司往往為了解決這些問題,而犧牲了業務成功所需的重要特質。

本文將描述文化解體的過程,並說明傳統的解決方式,可能會造成反效果。結論則提出五個原則,來幫助主管防範文化解體。公司主管如能刻意且聰明地應用這些原則,便能更細緻地了解當中運作的各種力量,從而增加成功的機會。

隱藏式溝通崩解

當公司裡每位員工都在同一個國家,隱藏式溝通(implicit communication)往往是常態。彼此身處的空間愈接近,文化背景愈類似,便可能會愈依賴不需明言的暗示。在這樣的情境之下,我們溝通時經常不自覺地省略語言,例如,解讀對方的語調,或是理解言外之意。路易威登公司(Louis Vuitton)有一位經理人告訴我:「在我們公司,經理人不用說完整個句子。他們會拋出一個論點,然後說『你懂了吧』之類的詞語,對我們來說,這樣就已經夠了。」

許多工作是在不知不覺當中,藉由隱藏式溝通完成的。如果我路過你的辦公室,看到你面帶憂心地檢視十月份預算,我可能會送上一份該月份的成本明細表。開會時,老闆問你工作可否如期完成,如果我看到你的身體縮了一下,便明白你說「可以」,意思其實是「但願可以」,會後我可能到你的辦公室,聽你說實際的情況。就這樣,我們持續適應和習慣彼此未明言的暗示。

不過,一旦公司開始拓展海外版圖,隱藏式溝通便不再有效。如果你沒有告訴我需要一份成本明細表,我就不會主動送上。如果你說「是」,即使你心裡不這麼想,我還是會認為你同意了。因為我們不在同一個地方,無法解讀彼此的身體語言;即使我們面對面,可能也無法正確解讀,因為我們來自不同的文化背景。當有愈來愈多同事,是來自文化不同的遙遠地方,我們就愈無法解讀微妙的含意,誤解和欠缺效率的情況就會愈來愈常見。

顯而易見的解決方法,是實施一些流程,來鼓勵員工重述重要訊息,以文字或圖示說明誰為誰工作、擔負什麼責任,以及誰在何時要採取什麼步驟。在許多公司裡,這些改變大致可帶來正面效果。一位銀行主管告訴我:「銀行國際化的程度愈高,我們就更需要以口頭或書面的方式,來重述我們想要表達的意思,以及我們理解到的意思。這對每個人來說都有好處。即使是總行的主管也認同,重述訊息可增進彼此了解,並避免一開始就犯錯。」

當然,上述做法的負面影響之一,是公司變得更制式官僚,溝通變得更緩慢。但這還不是唯一的成本。以路易威登為例,在該公司,神祕感是價值主張的一部分,它灌注在員工的工作方式之中。員工不但習慣那些模糊地帶,而且積極擁抱它,因為他們相信,那是公司成功的因素之一。一位經理人告訴我:「我們抹去愈多訊息表達與接收之間的模糊地帶,便離神祕感愈遠,而這種神祕感是帶領公司成功的企業文化要素。」

對從事美容與服裝等創意行業的公司來說,隱藏式溝通的優點,可能是特別重要的。但對許多其他類型的多國籍公司來說,讓員工自由解讀訊息,也可能是有好處的。這些公司都必須仔細思考,為了改善溝通,寶貴的模糊地帶是否受到侵蝕。

斷層線出現

隱藏式溝通崩解後,讓多國籍公司面對的第二個問題更形嚴重:員工經常分化為不同的陣營,形成「我們槓上他們」的對抗拉鋸。

我們對每天見面與思考方式相似的人,較會自然感到信任與同理心。彼此一起吃午餐,一起在咖啡機旁說笑。對不常見到的人,就難以產生同樣的情感,尤其是對方說著我們不熟悉的語言,並對世界有著不同的體驗,更是如此。一家總部位於紐約的金融機構在亞洲建立分部,它努力移植高度合作的文化,在這種企業文化之下,必須經過許多商議和討論,才能作出重大決策。雖然管理團隊已經盡力,該分部的員工仍只是彼此分享和討論,不與美國的同事交流。一位主管形容說,那是在海外自我封閉的「繭」。

總部往往想要讓海外分部融入,卻因文化習俗不同而受到阻礙。上述金融機構的一位泰國經理人解釋道:「泰國文化強調避免犯錯,而且多半是團隊共同決策。

「我們抹去愈多訊息表達與接收之間的模糊地帶,便離神祕感愈遠,而這種神祕感是帶領公司成功的企業文化要素。」一位路易威登公司的經理人

如果美國人想開會,聽取我們的報告,他們必須提前24 小時送來議程,好讓我們做好準備,並徵求同儕的意見。」

很遺憾地,這位泰國經理人告訴我,美國同事通常在會議前一小時才送來議程,因此他的團隊無法充分準備。開會時,他們必須很吃力才能理解美國同事說的話,因為美國同事說話速度太快。這位經理人還表示,美國人並不主動詢問泰國同事意見,而是期待他們自行插入對話,因為美國人都習慣這樣。但泰國人並不習慣打斷別人說話,他們通常在受到邀請或詢問時,才會發表意見。泰國經理人總結他的觀點,「美方邀請我們開會,卻並未以行動表現出在乎我們的意見。」結果,泰國團隊在整個會議上,往往只是坐在那裡聽,讓美方以為他們沒什麼想法,或是沒有興趣參與。

公司文化和當地文化衝突

當公司企圖釐清溝通與融合的規則,往往又面臨第三個問題。例如,荷蘭的快遞公司天遞(TNT)向來注重任務導向效率,以及平等主義管理。但在進駐中國之後發現,這兩個價值觀都不符合當地文化。公司的亞洲領導人為了吸引當地客戶,並激勵當地員工,而逐漸調整領導風格,於是,公司文化變得較偏向關係導向,以及層級管理。

然而,上述的調整可能會產生問題,因為公司文化往往是經營成功的重要驅力。以萊雅集團(L''Oreal)為例,公開衝突與意見相左,是公司文化的重要特色。一位經理人解釋說:「萊雅的同事相信,愈是在會議上公開辯論,愈是強烈反對,我們便愈接近卓越,愈能產生創意並降低風險。」

但在東南亞、拉丁美洲等許多萊雅的重要業務成長地區,上述態度與偏好團體和諧的當地文化背道而馳。一位墨西哥員工解釋道:「根據墨西哥文化,公開表示反對是粗魯、不敬、挑釁的。」一位印尼的員工則說:「印尼人認為,在團體中挑起衝突是非常負面的,因為這會害別人丟臉。所以我們會盡量避免在公開場合這樣做。」

如果你相信企業文化是讓公司卓越的重要因素,可能應該要讓所有的分部,都專注維持這樣的文化,即使它與當地文化有衝突也一樣。這個態度在產品高度創新,而且沒有當地競爭對手的公司,是行得通的。換句話說,如果公司的文化營造出極度的創新,而且不需要了解當地消費者,最佳做法可能就是忽略當地文化,以保存公司的核心。

舉例來說,Google 相信它的成功,與公司文化息息相關。該文化的特色之一,是給員工大量的正面回饋意見。公司的績效檢視表一開始,就要求經理人「寫出所有該員工真的做得很好的事」,然後才要求「寫出一項他可以做得更好的事」。當Google 擴展到法國,了解到這裡較少使用正面肯定的語句,而較常強烈地表達批評。一位法國經理人告訴我:「我第一次填寫績效檢視表時,覺得很困惑。哪裡可以寫出員工的問題?『寫出該員工所有真的做得很好的事』,這種正面說法太誇張了吧。」但Google 的公司文化非常強勢,經常凌駕於當地文化之上。那位經理人接著說:「我在法國Google 工作五年之後,可以很肯定的說,我們這群法國人給予批評的方式,是非常不像法國人的。」

「我第一次填寫績效檢視表時,覺得很困惑。哪裡可以寫出員工的問題?『寫出該員工所有真的做得很好的事』,這種正面說法太誇張了吧。」一位法國Google 經理人

創造有力的公司文化, 讓從北京到巴西利亞(Brasilia)各地的單位都有一致性,這樣可以讓公司內部事務更容易進行,也更有效率。但這也有風險。注重自身文化的公司,通常會聘雇適合該文化的員工,並訓練他們的工作與行為都符合全球一致的標準。但如果你聘雇了一位極少會挑戰權威的沙烏地阿拉伯人,並鼓勵他這麼做,你會發現他一視同仁的直接態度,讓他和當地客戶和供應商做不成生意。

計畫邁向國際文化

當公司邁向國際,以開拓新的商機,該如何防止溝通崩解、斷層,或是其他風險?就像大多數文化與組織運作失靈的狀況,解決方法通常不像病徵那樣顯而易見,而且,具體細節也因個別情況而不同。不過,根據我的經驗,如果公司小心運用一些基本原則,便能在新的國度調適文化,並不致因此喪失重要的優點。

辨認出差異層面

處理公司文化與當地文化的衝突時,首先必須了解在哪些層面呈現文化差異。是達成共識之後做出決策,還是由老闆決定?每位員工是否都謹守時效和結構,或者,維持彈性才是公司成功的核心要件?唯有先釐清衝突點所在,才能開始計畫處理方法。

分析文化差異時,要考慮許多層面,這點很重要。因為經理人多半會把差異簡化為一或兩個因素,經常引起出乎預料的問題(見我發表於《哈佛商業評論》的文章〈飛越文化地雷〉〔“Navigating the Cultural Minefield,”HBR , May 2014;全球繁體中文版同步刊登〕)。例如,法國主管預期美國伙伴直言不諱,但總是因美國人避免嚴厲批評,而無法就事論事;為法國上司工作的美國人,碰到待人溫和有禮的老闆忽然嚴詞批評,則大感震驚。不過,你通常可將實際需要處理的文化差異層面,降低到三或四個(有關如何進行分析,見邊欄:「延伸閱讀」)。

讓每個人發聲

雖然你可以根據不同的文化與企業職能部門,來訂定不同的規則,但你絕對必須確保每個文化族群的聲音,都有機會讓人聽到。就實務來說,你必須在會議與其他互動場合,尤其在遠距互動中,運用以下三個原則:

■ 當你邀請海外單位參與電話或視訊會議,盡量提前提供議程,而不是當天才提供,並給每個單位發言的時間。這樣可以讓與會者充分做準備,並向其他同事確認。

■ 堅持每個人都使用全球共通的英文,說話緩慢而清楚,並指定人員負責重述討論的內容,尤其是對話速度加快時,更要如此。

■ 每隔五到十分鐘就詢問海外與會者的意見,你可以說:「泰國的同事有什麼想法?」或是「布達沙里(Budsaree),你覺得呢?」

如果做到了這些原則,你便能預防員工誤解其他文化的同事,例如誤以為「他們想隱瞞資訊,所以從不說話」、「他們無法做出什麼貢獻」,以及「他們嘴巴說想聽我們的意見,行為卻像不在乎我們的想法。」

保護最有創意的單位

公司擴展版圖時,應找出公司裡必須依賴創意與互相調適,來達成業務目標的單位(通常是職能部門)。指定在這些單位裡,內部的溝通可以維持適度模糊,工作任務可以彈性調整,會議也較不需要預先規定得太明確。至於在其他單位,讓員工自由解讀訊息,並沒有明顯的好處,你可以對所有系統、流程與溝通訂定規則。特別適合訂定清楚程序的部門,包括財務、資訊科技,以及生產。

你可以書面記錄所有的規則,避免以後遭到錯誤解讀。如果公司沒有員工手冊,或是手冊中內容不明確,就必須制定細節完整的員工手冊。但在著手擬定精確的工作說明之前,必須先保護公司中,依靠隱藏式溝通與彈性流程來達成任務的部門。

訓練每個員工都遵循關鍵規範

當公司進入一個新市場,不可避免地必須依據當地文化,做出一些調整。但你也應訓練當地員工,適應一些公司的文化和規範。例如,萊雅集團實施名為「管理衝突」(Managing Confrontation)的員工訓練計畫,教導他們有條理地在會議中表達反對的方法。全球各地的員工,都知道辯論對公司成功的重要性。一位中國員工告訴我:「中國的傳統並不鼓勵衝突和辯論,但公司的訓練,讓我們學習到表達不同意見的方法。我們都實行並理解這種做法,即使是全部由中國人參與的會議,也是如此。」

「任務導向的態度,成為我們在公司裡共享的工作平台,因此,當美國德州的員工,與阿拉伯、巴西或奈及利亞的員工合作時,大家都採取類似的方法。」一位艾克森美孚公司員工

艾克森美孚(Exxon Mobil)以任務導向效率的公司文化為傲,但它的營運有一大部分,是位於極為關係導向的社會,包括卡達和奈及利亞。它並不調整原有的公司文化,而是要求員工適應,這個做法已獲得具體成果。一位卡達的員工告訴我:「任務導向的心態,成為我們在公司裡共享的工作平台,因此,當美國德州的員工,與阿拉伯、巴西或奈及利亞的員工合作時,大家都採取類似的方法,文化差異對我們公司的打擊,便不像對其他公司那麼大。」

各地的單位都維持異質性

如果一家公司在上海的工程師,有99%是中國人,在倫敦的人力資源專家,則有99%是英國人,產生文化斷層的風險就非常高。如果上海的工程師都是三十幾歲,而倫敦的專家都是五十幾歲,斷層的裂縫可能更大。如果所有的上海員工都是男性,而倫敦的員工都是女性,情況就會更嚴重。公司應該一開始就採取步驟,來確保每個地點的多元性,將任務和功能打散分布,並指導員工建立了解彼此文化的橋梁。

當總部位於法國和美國的博奧杰公司(BusinessObjects)擴展到印度,很快就發生文化差異的問題,尤其是組織上下層級之間的溝通,受到極大的影響。一位美國經理人莎拉(Sarah)告訴我:「我經常需要桑賈伊(Sanjay)帶領的員工提供資訊,我發電子郵件去問,他們卻不回覆。缺乏溝通的情況令我驚訝。」我詢問桑賈伊,他說:「莎拉寄電子郵件給我的部屬,事前並未取得我的同意,或是知會我。那些郵件應該直接寄給我,但莎拉似乎故意略過我。而我的部屬接到郵件時,當然也會不知所措。」

這原本是一個輕微的文化誤解,但還有另一個因素,加深了它的衝擊力。班加羅爾(Bangalore)當地所有的員工從來沒有出過國,沒有任何一位員工可以用不同的角度來思考。他們大多是二十幾歲的軟體工程師。美國加州的辦公室,則全是中年的行銷專家,他們都沒去過印度。因此,一件小事幾乎讓公司瓦解。

後來,莎拉的團隊和桑賈伊的團隊舉行了一場會議,一起說明並化解這個誤會,公司也採取進一步的措施,讓雙方再度合作愉快。五位在班加羅爾的工程師,派駐加州六個月;三位美國員工則到印度去工作。桑賈伊的團隊,聘用了幾位原本就住在班加羅爾的美國人;莎拉則聘用了幾位住在加州的印度人。歧異因而一步一步地減少,而團結也隨之增加。

及早計畫調整

公司不能等到問題發生,才明白正確處理文化差異的重要性。面對全球化市場,公司若不提早計畫,幫助個別員工與全公司進行調適,它遲早會因突如其來的文化衝擊而受傷。而且,等到公司從傷害中復原,可能就已經錯失大好商機了。

( 黃晶晶譯自“When Culture Doesn''t Translate,”HBR , October 2015)



艾琳.梅爾 Erin Meyer

法國歐洲工商管理學院(INSEAD)教授,並指導「管理全球虛擬團隊」與「多國籍企業管理技術」兩個企業主管教育學程,著有《文化地圖:突破全球企業不可見的疆界》(The Cultural Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business , PublicAffairs, 2014),推特帳號:@ErinMeyerINSEAD。


本篇文章主題跨文化管理