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設計力改造企業

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2015年9月號

重建公眾信任的危機對應策略

黃懿慧 Yi-Hui Huang
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Redshinestudio / Shutterstock
綜觀華人社會近年的發展,公眾對於組織的不信任感上升,對外部環境的風險認知提高,使得組織與公眾對於「危機對應」的期待,有了明顯落差。在選擇道歉策略時,香港中文大學新聞與傳播學院教授黃懿慧建議,讀者必須考慮跨文化差異,以重建信任關係優先。

當組織面臨著外界「不道德」指控、面臨公關危機時,如何才能有效溝通?近年探討危機溝通的文獻,針對這個議題的研究,經常以「組織溝通回應模式」(corporate communicative response model)為基礎,展開探討。而總結來說,「情境-回應-結果」這三大要素的契合度,是溝通最終是否有效的關鍵。

本期文章〈公司道歉學問大〉(The Organizational Apology)三位作者莫里斯.史威瑟(Maurice E. Schweitzer)、艾莉森.布魯克斯(Alison Wood Brooks)與亞當.賈林斯基(Adam D. Galinsky)也是在「情境-回應-結果」契合度研究的基礎上,發展出「道歉公式」。

問題〉是否應該道歉?

解方〉考慮公眾觀感

公司道歉學問大〉提出四個問題來決定組織是否應該道歉:一、是否有實際或感受上違規?二、是否觸及公司使命或目標的核心?三、社會大眾會如何反應?四、公司是否願意改變?此四個問題主要從「事件」角度出發。然而,這四個問題孰重孰輕?彼此衝突時該如何取捨?這些問題是這篇文章尚未解決,卻攸關著危機發生時,組織能否有效溝通的關鍵。畢竟在危機發生時,時間緊迫,而假定資訊充分才下決策,在現實幾乎不可行。

本文作者的主張則是,組織必須跳脫本位主義,從公眾感受出發,作為判斷「道歉與否」以及「如何道歉」的依據。尤其在華人社會,我們更應將以下四個趨勢,納入制定溝通策略時的考量:

第一、相較於舊時人們認為企業責任在於「創造股東獲利」與「工作機會」,現代社會中,人們更傾向認為,企業從社會取得資源獲利,但卻讓社會擔負汙染、歧視、貧富不均等社會成本。因此組織與公眾之間的期望落差擴大,各類議題危機於焉產生。

低信任但高風險認知的社會環境

第二、德國學者貝克(Ulrich Beck)的《風險社會:邁向新的現代性》(Risk Society: Towards a New Modernity)與美國學者福山(Francis Fukuyama)的《信任:社會德行與經濟繁榮》(Trust: the Social Virtues and the Creation of Prosperity),提出諸多概念,有助於我們理解當代華人社會。近年科技、工業與經濟迅速發展下,一系列新的人為風險產生,人們認知自己生活於高風險的社會環境之下,然而大眾對政府、政黨、國家這些過去可以信賴的部門信任感卻降低。這種「高風險認知與低信任模式」已內化為人們的思考模式,使得組織難以再用傳統的教戰手冊進行危機溝通。

以「郭美美與紅十字會」事件為例。2011年6月21日,一位名為郭美美的女子以「紅十字商會總經理」的身分,在中國大陸最大的社群媒體微博上「炫富」,一連串名車、別墅、名牌包、頭等艙的照片,引發對於紅十字會「捐款不透明」嚴苛質疑。中國網友對郭美美展開人肉搜索,短短兩個小時內,搜索記錄達到二十多萬次,十萬條微博被轉發。

按照〈公司道歉學問大〉一文的公式,應該道歉的情境在這個個案並不存在。首先,紅十字會根本沒有郭美美其人,中國紅十字會並沒有實際的「違規」;而不相關的個人炫富行為,也與組織的使命或目標無關。

事實上,中國紅十字會除了道歉之外,當時幾乎採用了所有教科書上建議的溝通對應策略,包括,在事發隔天發表官方聲明澄清、向警方報案、啟動法律程序、向社會公布捐款資訊等;但是捐款還是在六週內下滑了80%。並且,公眾對它的不信任一直從2011年延續到現在,具體表現在捐款金額持續低落上。

第三、華人社會與西方社會的文化與價值差異,進一步加深組織與公眾之間的認知與期望落差。華人習慣將人、事與社會情境連結,因此,在論及「是否有實際或感受上違規」時,對於危機責任的歸因,往往較法治理性相對成熟的西方社會更為複雜。

舉例來說,在法國,相較於政績,緋聞並不足以成為政治人物的核心危機,但在強調「修身、治國、平天下」的華人社會,緋聞是可以危及政治生命的。

第四、以網際網路與手機為平台的新媒體,讓組織面臨危機時,溝通的質與量產生巨大改變。一般公眾取代傳統媒體發揮「議題建構」的角色與功能,更強化前面三個情境因素的影響,讓組織與公眾之間的期望落差進一步加大,組織用來反應危機的時間卻大幅減少。

問題〉選哪一種道歉方法?

解方〉重建信任

郭美美事件,中國紅十字會有必要針對它根本沒有犯下的錯誤道歉嗎?要幫助讀者重新思索這個問題,我們必須回到「道歉方法」的策略選擇之上:

公司道歉學問大〉文末主張,合宜的道歉,比起「損失控制」,更為重要的目的是在於改善組織與其利益關係人,例如消費者、員工乃至於社會大眾的關係,換言之,「關係管理」是道歉的主要目標。

讓我們用兩個分別發生在海峽兩岸的食安危機事件,企業選擇了不同的道歉策略,在與社會情境相互作用之後,產生的後續效果,看看其溝通策略抉擇是否符合期待。

案例一〉麥當勞北京三里屯店食安危機:全道歉策略

2012年3月15日,中國大陸的央視報導麥當勞(McDonald)北京三里屯店違規:快到期的甜品派被重新更換到期日、掉在地上的漢堡被撿起重新包裝等。這起原本可能引發品牌輿論危機的報導,麥當勞展現了因應能力。

首先,在央視披露後兩小時內,即時在官方微博承認事件,公開道歉,當晚即時宣布關閉三里屯分店。除此之外,麥當勞主動提出內部調查其他分店及產品品質測試,並承諾加強及改進食品安全監管。

3月16日,也就是事件發生一天之後,麥當勞對中國1,400多家門市重申了作業標準。同一天,麥當勞中國副總裁欒江紅飛到北京接受國家食品藥品監管局約談,之後並接受央視財經頻道專訪,低姿態表示:「非常痛心、非常不光彩、非常愧疚、承認錯誤」。

這一事件中,麥當勞選擇了「全道歉」策略,也就是承認犯錯、表示痛心、向公眾道歉並且提出了後續改善方案。而上述一連串快速因應產生效果。三里屯事件之後,新浪微博上的「我信麥當勞勝過信央視」網上投票活動,有八成在線上投票的網友,對麥當勞投下了信任票。

案例二〉頂新集團混油事件因應

第二個食安危機案例,則是2014年10月8日,台灣台南地檢署查獲鑫好公司負責人吳容合,也是前頂新味全集團旗下正義公司業務代表,涉嫌將飼料油謊稱食用豬油賣給正義公司。頂新集團捲入飼料油混充食用豬油事件。事件一經爆出,引發了一場消費抵制運動,迄今餘波盪漾。

這個事件,頂新集團在危機爆發之初,採取的是「部分承認錯誤、控制損害優先」的部分道歉策略。頂新集團「三董」魏應充在10月9日發布聲明請辭味全、頂新製油及正義等三家企業董事長,但輿論並未平息。10月11日,魏應充舉行記者會,表示「本人除了抱歉,也願意承擔所有的責任」。

然而,他並未承認法律上的指控,只是表明身為董事長不會過問採購細節,並不知油品出了問題。然而事發後一個星期,危機仍未落幕。

頂新集團於是採取第二階段危機因應。

2014年10月16日,頂新再度舉行記者會,這次主要負責人魏氏四兄弟及潤泰集團總裁尹衍樑共同出席。會中,魏應充再次道歉,強調「對消費者退貨補償完全不打折」;同時,宣布頂新將全面退出油品市場;並且將撥款三十億元籌建食品安全基金、由尹衍樑尋找專家組成食品安全核心委員會。

這次的回應可視為對第一次記者會進一步的補充,在道歉方法的選擇上,修正了原本的「部分道歉」策略,更在行動上往「全道歉模式」傾斜。但明顯由於反應較慢,與公眾重建信任關係的做法上不夠果決,遞延並擴大了整起食安危機事件的負面效應。

危機處理終極目標是重建信心

當然,麥當勞(McDonald)與頂新集團所面對的事件,組織所面臨的法律風險也不一樣,而在頂新混油事件發生之前,其實一連串的食安事件已然讓社會累積了更深的不信任感。

回到郭美美事件,以及本文中提到的其他組織因應危機的案例,在策略選擇上,到底應不應該道歉?又該採取什麼道歉策略?

我的觀點是,在前述華人社會公眾對環境有高風險認知、又對於組織信任低下的前提之下,如何才能超過公眾預期,並且能夠維繫或重建信任,應是企業管理者在進行情境分析、選擇溝通策略時,最為關鍵的決策思考起點。而顯然未來組織在進行危機溝通時,「關係管理」比起「損害管理」更應該被優先考慮。

理由在於,組織以道歉進行危機處理,其實終極目標在於尋求「原諒」。而「原諒」,可以是「情緒原諒」(emotional forgiveness),也可以是「決策原諒」(decisional forgiveness)。前者的表現在於不再生氣、憤怒或焦慮,後者則表現在,願意在行動上繼續與組織保持聯繫或關係,甚至重建信任。而後者比起前者,更該是組織在危機溝通時追求的目標,因為它更符合企業長期利益。



黃懿慧 Yi-Hui Huang

香港中文大學新聞暨傳播學院教授、企業傳播碩士學程主任,主要研究興趣為跨文化危機溝通。著有《科技風險與環保抗爭》。曾任台灣國立政治大學廣告系教授、《傳播研究集刊》主編。


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