本文出自

設計力改造企業

設計力改造企業

2015年9月號

公司道歉學問大

The Organizational Apology
莫里斯.史威瑟 Maurice E. Schweitzer , 艾莉森.伍德.布魯克斯 Alison Wood Brooks , 亞當.賈林斯基 Adam D. Galinsky
瀏覽人數:21691
  • 文章摘要
  • "公司道歉學問大"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈公司道歉學問大〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈公司道歉學問大〉PDF檔
    下載點數 10
Allan Swart
本文逐一解說公司道歉的各個步驟。首先,需要明確的準則,決定是否要為錯誤道歉。如果決定要道歉,就得考量誰(高階主管出面)、什麼(展現改變決心)、哪裡(地點)、何時(快速)、如何(展現誠摯和同理心)的問題。

《華盛頓郵報》(Washington Post )說「令人心驚膽戰」。《大西洋月刊》(Atlantic )說「可能已經犯法了」。一位鼓吹隱私權的人懷疑,可能會讓人興起自殺念頭。以上這些意見,不過是針對以下這起事件眾多反應的一部分,2014 年6 月,臉書(Facebook)被爆曾允許學術研究者,操控689,000 萬位用戶接收的訊息,歷時一個星期。這個實驗是讓其中一半的用戶,看到比平常更少的正面訊息貼文,另一半用戶則看到比平常更少的負面貼文。目的是觀察這些改變,是否會引起人們自發性張貼更多正面或負面的訊息。其實,研究者的確由此發現「情緒傳染」的證據,並將結果發表在聲譽卓著的科學期刊。但大眾的抗議聲浪,掩蓋了他們的學術成就。

事件曝光之後,首席研究者很快就發布聲明,說他和其他同事為這項研究工作引起的大眾焦慮,感到抱歉。但臉書則為自己的行為辯護了好幾天,聲稱用戶在九千字制式說明上勾選同意時,便已盡到告知的責任。過了快一個星期,臉書營運長才發表一份言不由衷的道歉,說公司對這件事「溝通不良」。三個月後,臉書科技長又發表另一份聲明,表示臉書「對大眾的反應未曾做好準備」,承認「公司有些做法值得檢討」,並公布新的研究準則。但他還是避開了「對不起」和「道歉」的字眼。

在這起事件中,臉書犯了兩個錯誤:首先,它違背了用戶的信任;再者,它的道歉彆扭、分成三次,而且誠意不夠,讓問題變得更嚴重。

類似上述的情況極為常見。每家公司都會在某個時點犯錯,必須針對個人、某些客戶、員工、事業伙伴,或是整體大眾道歉。公司和它的領導人往往並未道歉,或是並未有效地道歉,因而嚴重傷害公司和利害關係人的關係,也有損公司的名譽,尤其是如果事件曝光,甚至眾所周知,後果更不堪設想。

公司需要明確的準則,來決定是否要為某個失誤而道歉,如果需要的話,又該如何道歉。根據我們對管理學和心理學的研究和經驗,本文提出道歉的公式,說明有效的道歉必須包括誰、什麼、哪裡、何時、如何,以提供診斷與實用的準則。至於公司若犯了嚴重的錯誤,最重要的是:高階領導人必須馬上表達坦誠、後悔,以及改善的決心,表達的方式必須正式、高能見度且誠懇。

說抱歉,好難?

讓我們先來了解兩個與道歉相關的事實。

第一,找理由或藉口來延遲或避免道歉,是人之常情。

道歉帶來不舒服和有風險的感覺,且會讓人丟臉或失去權力。一旦我們道歉,位階層級可能因此變化,讓我們至少暫時必須仰賴他人的恩澤,這種感覺並不好。因此,人們自然會傾向不再多談或聚焦在自己的錯誤上;若是被發現犯錯,往往會啟動防衛機制,為自己辯駁,並怪罪他人。

對公司來說,道歉更是困難。即使是經驗豐富的領導人,面對是否與如何道歉的抉擇時,也會變得猶豫不決。這可以理解,因為公司的錯誤,經常是由某一位員工引起,而且,一個錯誤常透過一連串事件而擴大影響,以致公司無法控制。由執行長或整個公司來負擔責任,令人感覺似乎不太公平。

第二,公司強烈傾向以法律觀點來評估情勢。

公司的法律顧問可能執著在公司是否違法,並警告經理人,道歉可能構成承認疏失,會讓公司陷入訴訟中,而不僅是表達對受害者的同理心。這個區別非常重要,因為有效的道歉,訴求的是接受者的情感,並不是法律的證明。遺憾的是,許多公司仍執著在法律觀點上。即使領導人並未積極地諮詢律師,還是擔憂道歉可能引起的法律問題。

公司必須停止上述的想法。道歉大多成本低廉,而且經常創造出可觀的價值。它有助於化解緊張情勢,而且,引發訴訟的顧慮通常並不成立。以健康照護業為例,多年來,醫護從業人員都被告誡,一旦他們因犯錯而導致病人受害,甚至死亡時,不要道歉,因為一道歉,醫院便可能居於醫療訴訟弱勢的一方。但研究顯示,有些醫院開始允許,或是甚至強制要求醫師向病人和家屬道歉之後,法律訴訟的機率反而降低了。

應該道歉嗎?

如果公司內部正在辯論是否要道歉,經理人應考慮失誤的性質和嚴重程度,以及道歉的成本和效益。以下四個問題,可幫助公司決定是否需要道歉:

1. 是否有實際或感受上的違規?

當公司道歉,它對事件造成的傷害,便承擔了全部或部分的責任。所以,公司首先必須決定,是否有違規情事,如果有,是否是公司的責任。不過要小心的是:必須盡快處理,而且除了實際上違規,感受也很重要。

以可口可樂(Coca-Cola)1999 年面臨的危機為例。那年的6 月8 日,傳聞有一個比利時男童喝了可樂之後感到身體不適。數日內,數百位民眾聲稱喝可樂之後,出現發燒、暈眩與嘔吐等症狀,其中許多人因此就醫。起先,可口可樂公司堅稱自家產品並無健康風險,並怪罪安特衛普(Antwerp)一家工廠排放有害的二氧化碳,因而引發不必要的恐慌。執行長道格拉斯.艾維斯特(M. Douglas Ivestor)表示,他決定對這件事「採取低調態度」,希望危機能「煙消雲散」。但就在一個星期內,超過五千萬瓶的可口可樂飲料,在法國、德國和比利時被迫下架。事件爆發一星期之後,艾維斯特終於公開聲明,說他和其他主管「對歐洲消費者遭遇的問題深感抱歉」。

如果設身處地,就容易了解為何可口可樂無法明快地決定是否道歉。首先,在提出任何說法之前,我們當然希望先看到公司內部調查的結果,以了解為什麼發生問題,以及如何避免它再度發生。第二,我們也同樣地希望問題能漸漸被人們遺忘。第三,我們很可能覺得受到不公平的指責,因而產生防衛心態。可口可樂的高階主管確實相信,那些健康疑慮的報導誇大不實,而且許多消費者的抱怨,根本和公司產品無關。

但公司一定要避免等待、保持低調,或是爭論事實等做法。相反地,公司領導人應考慮他人對疑似違規事件的感受,並快速採取因應行動。道歉聲明讓公司主管有機會表示關切,並傳達公司的價值觀。此時,可同時調查事實究竟為何,以及誰該負責。

當決定要道歉後,必須要考慮人們期許組織應負起什麼樣的責任,以及期待看到正確和公平的處理方式;這些人包括顧客、員工、生意上的伙伴、其他利害關係人。而這些期待是彼此間的「心靈契約」,它的重要性往往超越白紙黑字載明的契約。經理人若想了解這些期待,可從各種有利於公司的角度,來評量所處的狀況。

以美泰兒公司(Mattel)推出的新款芭比娃娃(Hello Barbie)為例,它可以和小孩對話,再把錄音上傳到網路,經過分析資料,讓娃娃能做出客製化的回應。公司以為娃娃能記憶小孩的名字和偏好,會是個很好的賣點,卻立刻招來損害隱私權的批評。雖然公司從未蓄意造成損害,但消費者對「竊聽的芭比」充滿負面感受,因此公司被迫公開向消費大眾保證安全性。當然,公司領導人應該夠警覺,能預料這種把錄音上傳到網路的玩具,會招致批評。臉書也一樣,如果它在進行情緒傳染實驗之前,考慮到利害關係人的感受,或許就不會爆發爭議了。可口可樂也應該知道,即使對產品的健康疑慮,只是模糊的感受,也應該立即處理。

2. 違規事項是否觸及公司核心?

有些活動和責任涉及公司產品、服務和目標的核心;有些則屬於邊緣,不至於導致嚴重後果。如果汽車製造商生產的汽車,出現了危害駕駛人安全的瑕疵;或是餐廳發生食物中毒事件,這些便是觸及核心的違規事項。當安達信會計師事務所(Arthur Anderson)為恩隆能源公司(Enron)的財務報表背書,完全未曾揭露龐大弊端,它便違反了自己的核心責任。

有些違規事項涉及的業務, 落在公司的核心範圍之外。例如,蘋果公司(Apple)等公司運用移轉定價(transferpricing)等財務工具來避稅,引發批評,尤其激怒了視納稅為公民義務的人們。雖然至少對某些消費者來說,這件事構成違規,卻不觸及核心,因為稅務會計並不是這些公司的主要業務。

觸及核心的違規事項,會對公司的使命形成動搖根本的威脅。因此,有效的道歉非常重要,如果做錯了,便可能對公司造成重大的損害。如果違規事項並不觸及核心,公司處理時便擁有較大的彈性,不過,道歉仍可能是必要或有益的。

3. 大眾會如何反應?

有時候,只有一個人或一小群人的權益受損,因此事件不會公諸於世。但不要忘了,透過推特(Twitter)、Instagram、Yelp、臉書等社群媒體,一個客戶的抱怨,很容易像病毒般快速傳播,因而影響到數百萬潛在客戶的感受。即使是公司的小小失誤,也可能膨脹為巨大且昂貴的公關夢魘。

以聯合航空公司(United Airlines)發生在2008 年的事件為例。一位加拿大歌手的吉他,疑似在哈利法克斯(Halifax)飛往內布拉斯加(Nebraska)的班機上遭到損壞,而隨後的客服過程對他來說,更宛如一場惡夢。在過去沒有網路的時代,大眾可能無從得知這件事,但現在一切因社群媒體而不同。那位受盡委屈的歌手寫了一首歌,名叫「聯航砸壞吉他」(United Breaks Guitars),並錄製了影片放上YouTube。這支影片大受歡迎,上線第一天便吸引了將近15,000 個瀏覽人次,後來更累積超過1,400 萬人次。最後,聯合航空客戶解決方案執行董事羅伯.布拉德福(Rob Bradford)親自打電話向那位歌手道歉,並請教聯合航空是否可使用他的影片,來改善客服品質。

當公司估計某事件可能引起的反應時,應該考慮相關人物的規模和地位。如果是聯航、Google、沃爾瑪(Walmart)、美國政府等有權有勢的大型組織,對上了默默無聞、居於弱勢的個人或群體,便較容易造成群情激憤,要求公司或政府道歉。相對地,如果只是名不見經傳的小公司,或是傷害的對象,僅限於富裕的個人或組織,大眾反應便會較為溫和。

4. 公司是否願意致力改變?

評估是否需要道歉時,公司領導人也必須考慮,公司是否願意且能進行改變。如果公司並不想要,或是沒能力改變未來的做法,提出道歉便理由薄弱,因為即使道歉了,也會顯得空洞而缺少說服力。

當標靶百貨(Target)與家得寶公司(Home Depot)爆發網路安全漏洞,使客戶的信用卡資訊遭到駭客入侵,如果他們沒有提出預防類似事件再度發生的措施,道歉便是無效的。(至於公司何時應堅守立場、拒不道歉,見邊欄:「抱歉說不說:不道歉的力量」。)

有時候,經理人忙著推動公司內部改變,竟然忘了道歉。這是個錯誤,因為公司如果不具體展現歉意,社會大眾便可能認為它只想粉飾敷衍。

道歉準則:用對方法道歉

一旦公司決定需要道歉,就得用對方法。令人訝異的是,許多立意良善、成熟穩健的公司,道歉時卻完全搞砸。對的道歉方式可以恢復平衡,甚至改善關係;而錯的道歉方式,則讓事情雪上加霜。為了用對方法,公司必須小心遵循以下的架構,包括:誰、什麼、哪裡、何時、如何。

誰出面道歉

違規事項愈嚴重、愈接近業務核心,便愈需要由公司的高階領導人出面道歉,層級可往上到執行長。如果事件明顯與一位違規者有關,也就是一個員工犯了錯,由該名員工道歉,可能是不錯的做法。但如果該員工的職位不夠高,公司便可能激怒受害者或社會大眾,讓他們認為公司並未嚴正看待這件事。穿衣服時,寧願穿得太正式,也不要穿得太隨便。同樣地,道歉時,只要有任何疑慮,我們寧願由高階主管出面,也不要派出的層級太低。

舉例來說,標靶百貨網路安全問題曝光的隔天,便由當時的執行長葛瑞格.史汀哈費爾(Gregg Steinhafel)發布道歉聲明。當一架載滿旅客的捷藍航空(JetBlue)被迫受困跑道八小時,公司營運長羅伯.馬魯斯特(Rob Maruster)便在YouTube 貼出道歉聲明。

決定應向誰道歉, 通常是直截了當的事,但仍有公司弄錯。瑜伽服裝公司Lululemon 創辦人奇普.威爾森(ChipWilson)有一次接受訪談,說公司的瑜伽褲不適合某些身材,引發眾怒。後來他發布了道歉影片,說:「我很抱歉讓你們承受這些事。」但他道歉的對象是員工而非客戶,結果引起各方交相指責。有效的道歉,必須以受害的個人或群體為對象,當對象為數眾多且組成分歧,公司可透過新聞或社群媒體做出「公開」道歉。

道歉時該說什麼

這是指道歉的實質內容,包括你說什麼話,以及採取什麼行動。謹記以下這三個要素,它們非常重要:坦誠、遺憾、致力改變。

最好的道歉能展現坦誠,不會模稜兩可,也不會招致誤解,而且絕對清楚地承認公司造成的傷害,以及應負的責任。例如,雷蛇公司(Razor)2014 年推出遊戲筆電靈刃(Blade),接受消費者預訂,出貨卻嚴重延遲。執行長坦誠道歉:「我們無法預估和滿足大家對我們產品的需求,真是太差勁了!……公司表現太爛,我也很爛。每次公司推出新產品,都有消費者經歷漫長的等待,我向你們表達歉意。」公司絕對不應採取防衛語氣,或是讓人感覺像是在合理化違規行為。不過,提出解釋和資訊仍有幫助。例如,當班機因機械故障而延誤,航空公司可以說明到底哪裡故障、正在如何修理、要花多少時間,以及為什麼修好之後不會有安全顧慮,這樣的道歉會更有效。軍方的弔唁信,是機構道歉的形式之一,它通常會描述軍人犧牲生命時負責的任務細節。有了這些資訊,收信者便較能體會整體情況和軍方觀點。

有效的道歉也會表達遺憾。我們先前批評過臉書處理情緒傳染實驗事件的方式,但在2006 年,臉書剛推出的「動態消息」功能,遭致許多使用者批評,當時執行長馬克.祖克柏(Mark Zuckerberg)的道歉則堪稱完美。他的書面道歉一開始寫道:「我們的確搞砸了。」接下來的內容包括「沒做好」、「失誤」、「沒抓到重點」、「大錯特錯」,以及「抱歉」等語詞。他甚至感謝抗議臉書的團體,說:「雖然有時候,公司不道歉才有理,以下是兩個例子:

■ 思科(Cisco)前執行長約翰. 錢伯斯(John Chambers)處理公司內部創新的方式受到批評。他讓某些員工組成團隊,成立新創公司,事後思科再以事先決定的價錢買下。這個做法,讓有些員工變得非常富有,有些則非常嫉妒。但錢伯斯不願意道歉,因為他想藉此傳達一個訊息:對他來說,創新比薪資公平重要。

■ 速食業巨擘麥當勞(McDonald's)先前以推出健康取向的菜單與減少份量,來因應外界對產品營養成分的疑慮。但它最近的行銷活動,採取了不同的策略,在廣告中毫無歉意地說大麥克堡「不是希臘優格」,也「永遠不會是羽衣甘藍」。

當領導人和公司抱緊自己的價值觀與身分認同,堅持不低頭道歉,便可贏得信任與力量。

我希望沒惹到這麼多人生氣,還是很高興可以聽到大家的心聲。」他的用字遣詞充滿遺憾且自我貶抑,但非常有效。

第三個要素是,公司必須展現改變的決心。

道歉應能揚棄過去那個犯下錯誤的「舊我」,而創造現在不會再犯類似錯誤的「新我」。有時候,犯錯的員工被開除。有時候,公司啟用新的程序,例如,標靶百貨與家得寶的網路安全事件。公司也可藉由指定獨立機構,來彰顯認真的態度。該機構可調查事件始末,以及建議應做的改變,公司則應承諾執行那些建議。

例如,2014 年,加拿大溫哥華有一位計程車司機,半途拒載一位媽媽和生病的孩子,把他們留在路邊。原因是這位媽媽想用醫院發給她的計程車券,來抵付這趟從醫院到機場的計程車費用,而司機認為他的車行不會接受(事實上會)。溫哥華計程車協會(Vancouver Taxi Association)對這件事表達遺憾,並展現出改變的決心。它吊銷了該名司機的執照,並實施一項清楚的政策,要求所有計程車不管在任何時間,都要接受所有當地醫院的計程車券。

現在我們要看的道歉例子,欠缺「什麼」的三個要素,也就是坦誠、遺憾,以及致力改變。2009 年,高盛(Goldman Sachs)執行長洛伊德.布蘭克芬(Lloyd Blankfein)發表了一份言詞模糊的道歉,表示金融業的行為導致經濟蕭條,但並未說明究竟是哪些行為。這份聲明飽受批評,《紐約時報》(New York Times)的社論表示:「他的說辭一點也不像道歉……因為他從頭到尾沒有說明他為什麼道歉……也沒有說明向誰道歉。」他當然也沒有說明銀行將如何改變做法。

但布蘭克芬記取了教訓。在受到大眾指責之後,他再度召開記者會,承認高盛參與了「明顯錯誤的事情,理應懊悔和道歉。」高盛提撥五億美元,用來幫助小型企業從蕭條中復原。這份道歉坦誠多了,表達了遺憾,也提出了改變的做法。

在哪裡道歉

如果公司想控制道歉聲明的曝光範圍,可以透過道歉情境的安排,來設定道歉訊息的音量有多大,以及有多少人聽到。公司預設的方式通常是書面道歉,這個管道可以廣為人知,尤其是刊登在報紙上。標靶百貨網路安全事件之後的道歉便採書面;新聞國際公司(News International)旗下報紙被發現違法竊聽電話之後,也以書面道歉。如果想表達個人的誠意,執行長也可以錄影道歉,例如,捷藍航空的馬魯斯特便是如此。現場實況播出,不論有沒有觀眾,都能顯示公司對道歉的慎重。在某些狀況下,公司領導人甚至應親自到事件現場去,例如,墜機、工業意外等地點。這麼做,不但提供現成的拍攝背景畫面,同時也顯示公司主管對此非常重視,願意親自查看損害狀況,並向受害者道歉。例如,2005 年,西南航空(Southwest Airline)一架班機降落芝加哥中途機場(Midway Airport)時衝出跑道,造成一位六歲男童死亡,以及一些人受傷。執行長蓋瑞.凱利(Gary Kelly)立刻飛到芝加哥,前往醫院探視,召開記者會,並數度道歉,他周到貼心的態度贏得讚許。

不過,經理人應該了解,親臨現場道歉的方式也有風險。因為這種方式,置公司領導人於無法控制的環境之中。當面向受害者道歉,只有當受害者接受時才有效;如果受害者不接受,場面便可能演變成激烈衝突。況且,有時候,公開道歉只不過是一種公關噱頭。社群媒體已改變了道歉地點的選擇過程,因為公司的書面聲明可以不斷被分享和轉寄,比登上夜間新聞還容易讓更多人看到。

何時該道歉

道歉要盡快,速度表示誠意,並表示公司非常清楚自己的責任,不會想要矇混過關。有時候,公司延遲道歉的原因很合理。例如,可口可樂在1999 年的事件中,想要調查客戶的健康疑慮,以及造成疑慮的根本原因。臉書在情緒傳染實驗事件中,想呈現一個足以顯示改變決心的完整計畫。公司希望謹慎行事,這是可以理解的,但我們相信,在第一時間先適度道歉,比完全沉默要好,例如:「我們仍在查證事實,以了解事件過程。但希望客戶和員工知道,我們為曾經引起任何損害深感抱歉,並正在研究計畫,以確保類似狀況不再發生。我們會在一個星期之內進一步說明。」

雖然盡快道歉比較好,但總會有其他道歉的機會。對許多受害者來說,遲來的道歉比永不道歉好。例如,通用汽車(GM)在2014 年因點火開關失靈而回收汽車,公司十年前就知道這個問題,卻一直未曾採取行動。執行長瑪麗.芭拉(Mary Barra)的道歉廣受好評:「現在,通用汽車會做對的事情……我深感遺憾。」她還告訴員工這件事令人「無法接受」,並開除了15 位共同掩飾錯誤的主管。如果前任執行長認為不需為某事道歉,而新任執行長卻認為需要道歉,那麼不管時間已經過了多久,公司還是必須道歉。

如何道歉

道歉的表達方式,可能與內容同樣重要,非正式語氣與個人化溝通具有正面效果,例如前述祖克柏說的:「我們的確搞砸了。」

再舉一個例子,DiGiorno 公司曾使用主題標籤「#WhyIStayed」來促銷比薩,卻不知道這個標籤已被受暴女性用來分享經驗。DiGiorno 後來不但刪除了原先的推特發文,還加上了道歉啟事:「謹致上萬分歉意,我們使用標籤之前沒有先研究清楚。」它還直接向每一位表達憤怒的人發文:「艾瑪,真的很抱歉,請接受我最深的歉意。」

書面道歉的好處,是可以很快傳播,但口頭道歉較容易抓到對的語氣。公司領導人可運用非文字的訊號,來表達情緒、謙卑和同理心。例如,臉部表情可表達後悔,改變的決心則可輔以有力的手勢。

但親自出面道歉,是一門難以精通的學問。對習慣展現權力與自信的企業領導人來說,要表現出正確的懺悔語氣非常困難,有些領導人可能需要仔細的計畫和排練。像東尼.海沃德不得法的道歉,便是一個眾所周知例子。英國石油(BP)的「深水地平線」(Deepwater Horizon)海底鑽油台在墨西哥灣爆炸,導致漏油的大災難。當時海沃德是執行長,他說:「這次事件劇烈擾亂了大家的生活,我們感到抱歉。沒有人比我更想讓這件事情結束。希望過去的生活早日回來。」這種說法實在沒有考慮到他人感受,也顯示以未經思考的方式來道歉,是非常危險的。海沃德在數週後就辭職了。

準備道歉

一般的原則是,事件愈接近業務核心、影響的人愈多,公司愈需要得體而有效的道歉。對觸及核心的事件來說,道歉時在「什麼」方面,必須展現強大的改變決心,在「誰」方面,必須由高階主管出面,「何時」必須快速,「哪裡」必須是高能見度的地點,「如何」則必須高度展現誠摯和同理心。

有些產業常常需要道歉,以致已經發展出道歉的科學。餐廳很難避免不犯錯,例如,記錯客人點菜、上錯菜,以及算錯錢。而客人也習慣期待餐廳經理很快地出來道歉,並送上小禮物(通常是一份甜點)做為安慰。麗思卡爾頓酒店(Ritz-Carlton)曾因忘記在指定時間叫客人起床,導致那位客人錯過重要會議,櫃檯經理人立刻道歉,並額外提供免費早餐。當天晚上,那位客人回到房間,就發現一封總經理親筆致歉函,還有新鮮草莓、乾果和糖果。事後客人不但未批評該酒店,反而向朋友誇耀自己受到五星級待遇。

公司必須提前設想哪些狀況會需要道歉,以及如何道歉。我們推薦進行角色扮演和道歉排練。投資在這些事項上,不只有助於損害控制,如果道歉得宜,公司與客戶、員工和社會大眾的關係都將因此改善,讓它比犯錯之前形象更好。這個結果,值得所有經理人努力實現。

( 黃晶晶譯自“The OrganizationalApology,”HBR , September 2015)



莫里斯.史威瑟 Maurice E. Schweitzer

賓州大學華頓商學院講座教授,與人合著《朋友和敵人》(Friend and Foe: When to Cooperate, When to Compete, and How to Succeed at Both)。


艾莉森.伍德.布魯克斯

艾莉森.伍德.布魯克斯 Alison Wood Brooks

哈佛商學院企管講座副教授。


亞當.賈林斯基 Adam D. Galinsky

哥倫比亞商學院(Columbia Business School)企業管理學教授,和史威瑟合著有《朋友和敵人: 合作和競爭之道》(Friend and Foe: When to Cooperate, When to Compete, and How to Succeed at Both , Crown Business, 2015)。


本篇文章主題組織管理