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設計力改造企業

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2015年9月號

化設計思維為策略

How Indra Nooyi Turned Design Thinking Into Strategy
盧英德 Indra Nooyi , 採訪 ■ 亞迪.伊格納西斯 Adi Ignatius
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  • "化設計思維為策略"

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「一個設計得很棒的產品,會讓你愛上它。」

幾年之前, 盧英德(Indra Nooyi)升任百事公司(PepsiCo)執行長,當時沒有人知道她能不能坐穩這個位子。在許多投資人眼中,百事公司規模龐大卻虛有其表,主力品牌的市占率節節敗退。盧英德把重心轉向更具健康概念的產品線,也招致不少批評。行動派投資人(activist investor)尼爾森.佩爾茲(Nelson Peltz)當時千方百計,要讓百事公司一分為二。
時至今日,現年59 歲的盧英德信心滿滿。她上任九年以來,百事公司的營收持續成長;股價原地踏步數年之後,最近也開始攀升。佩爾茲甚至同意休戰,條件是讓他的一位盟友進入董事會。這些進展給予盧英德更大的發揮空間,讓她致力於公司創新的動力:設計思維。2012 年,她延攬莫洛.波契尼(Mauro Porcini)出任百事公司第一位設計長(chief design officer)。盧英德指出,現在,百事公司幾乎每一個重要決策,都會納入「設計」考量(見邊欄:「如何讓設計在公司中蓬勃發展」)。
為了解百事公司的轉型過程,我前往位於紐約州白原市(White Plains)的臨時總部(位於帕切斯〔Purchase〕的總部正在修繕)訪問盧英德,請她談談設計對她的意義,她在改變企業文化過程中遭遇的挑戰,以及她最引以為傲的成就。
──《哈佛商業評論》英文版集團總編輯亞迪.伊格納西斯

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):妳推動百事公司重視設計思維,是想解決什麼樣的問題?

盧英德答(以下簡稱答):身為執行長,我每個星期都會造訪一個市場,看看我們在貨架上的表現如何。我不斷捫心自問,不是以執行長的身分,而是以母親的身分:「什麼樣的產品最能打動我?」但我發現貨架愈來愈擁擠凌亂,因此認為必須針對消費者,重新思考創新流程與設計經驗,從產品概念到實質產品都是如此。

問:妳剛開始如何推動這樣的變革?

答:首先,我給每一位直屬部屬一本空白相簿與一部相機,要他們看到任何好的設計都拍照存證。

問:結果妳得到什麼回饋意見?

答:六星期之後,只有少數幾位同事交回相簿,有些人請妻子代勞,許多人繳白卷。他們根本不知道什麼是設計。每當我在公司裡想討論設計,人們總是想到包裝:「我們是不是該換一種藍色?」這就像幫一頭豬擦口紅,而不是重新設計豬這個動物。我因此體認到,百事公司必須延攬一位設計師。

問:延攬波契尼出任設計長的過程順利嗎?

答:我們尋尋覓覓,發現波契尼在3M 公司的表現非常傑出,於是請他過來,跟他談百事公司的願景。他說他需要資源,要求設立一個工作室,還要在董事會占一席之地,我們全都答應。現在,我們的團隊透過公司整個體系來推動設計工作,包括產品研發、包裝、標示、產品在貨架上的呈現、消費者與產品的互動。

問:妳如何定義「好的設計」?

答:好的設計會讓你愛上它。但也可能厭惡它。好的設計會讓人愛恨兩極化,但一定會引發真實的反應。最理想的狀況是,這樣的產品會讓你想繼續與它互動,而不只是:「喔,我買了,我吃了。」

問:妳說設計不只是包裝,但妳談到的一大部分還是包裝。

答:設計的確不只是包裝。我們必須重新思考整體的經驗,從產品概念、產品在貨架上的呈現,到消費者購買產品之後的體驗。以我們新推出的觸控式螢幕飲料販賣機「Pepsi Spire」為例,其他公司的販賣機都著重增加按鈕、增加口味,但我們的設計人員基本上認為,要在消費者與機器之間,營造一種不一樣的互動經驗。我們等於是把一具巨大的iPad,裝在一部未來風格的機器上,而且它會跟你說話,請你與它互動。Pepsi Spire 還會追蹤你的購買紀錄,因此,下一回你輸入身分資料時,它會提醒你上一回嘗試的口味,並建議你換換新口味。此外,Pepsi Spire 會顯示漂亮的產品圖片,因此當你選擇萊姆或蔓越莓口味時,不只是按個按鈕、等產品出來而已,你會看到這些口味如何添加,感受到它們注入的過程。

問:百事有沒有發展出其他設計導向的重要創新?

答:我們正在針對女性研發新產品。過去,我們的做法是「把產品縮小,或是變成粉紅色」。例如,把多力多滋(Doritos)裝進粉紅色的蘇珊科曼(Susan G. Komen)袋子,以為這樣就可以打動女性。這樣做是不錯,但關於女性喜歡怎麼樣吃零食,還有更多學問。

問:好,女性喜歡怎麼吃零食?

答:男生快吃完一袋零食的時候,會把剩餘部分直接倒進嘴巴,但女生不會這樣做。女生會擔心零食弄髒手,也不會像許多男生那樣到處亂抹。我們在中國推出一種洋芋片,罐子裡附有一個碟子,女生想吃的時候可以打開抽屜,倒在碟子裡,吃完之後再收起來。洋芋片吃起來的聲音也不會那麼吵:女生不喜歡人家聽到她們吃得嘎吱嘎吱。

問:基本上,妳特別注重使用者經驗。

答:的確如此。過去我們並不在意使用者經驗,但現在,對口感、滋味,以及各項條件的深入研究,促使我們重新思考產品形狀、包裝、形態與功能,這些因素都會影響我們決定要使用哪一種設備,來生產塑膠碟子或伸縮袋。我們正在把設計思維貫徹到供應鏈之中。

問:妳會聽從消費者意見到什麼程度?消費者真的知道自己需要什麼嗎?

「現在,我們的團隊透過公司整個體系來推動設計工作。」

答:我不確定消費者真的知道自己需要什麼,但我們可以向他們學習。以SunChips 為例,原本的大小是1 吋(2.54公分)見方,一口咬下,四分五裂。參與焦點團體的消費者表示,他們喜歡另一種產品,因為可以一口一片。因此我們必須承認,SunChips 實在太大塊了。我不在乎我們的模具是否只能裁出1 吋見方的洋芋片,決定我們如何銷售產品的,不是現有的生產過程,而是目標消費者是否熱愛這項產品。

推出與失敗

問:一提到設計思維,我會想到快速開發產品原型、快速進行測試。百事公司也會這麼做嗎?

答:我們在美國不太這麼做,但在中國與日本,這種做法是主力:測試、驗證、推出。如果你快速推出產品,失敗會變得更頻繁,但沒有關係,因為在這兩個市場,失敗的代價並不高。回到美國,我們會按部就班,依循非常嚴謹的程序來推出產品。不過,中國與日本的模式,未來也有可能應用於美國市場。

問:這種模式在美國不是已成為常規?至少在矽谷是如此吧?

答:許多小型公司會採用這種做法,對他們來說,失敗的代價,是可以承受的。我們就比較謹慎一點,對大品牌尤其是如此。產品線擴展沒有問題,如果你推出的新口味多力多滋不受歡迎,撤掉就是了。但如果你推出的是全新的產品,就一定要先進行充分的測試。在日本,我們每隔三個月就會推出一款新的百事可樂:綠色的、粉紅色的、藍色的,最近登場的是小黃瓜口味。這三個月是新產品的考驗期,賣不好我們就下市,然後進行下一個產品的開發。

問:妳的設計做法能不能為百事公司帶來競爭優勢?

答:身為一家企業,我們必須做到兩件事:讓頂級產品線保持5%左右的成長,讓後段班產品線以更快的速度成長。產品線擴展會讓顧客群持續擴大,而且我們不斷尋找明星產品,就是二或三個熱銷產品,協助我們的頂級產品線,在特定國家或市場區隔(segment)突飛猛進。山露(Mountain Dew)品牌系列的Kickstart 就做到了,它是很不一樣的產品:果汁成分較多、熱量較低、新口味。我們用不同的方法來構思這項創新。過去我們只會推出新口味的山露,但Kickstart 換上比較細長的罐子,外觀和滋味都與過去的山露不同。它為這個品牌帶來新顧客:女生會說:「嗯,這種果汁產品的熱量只有八十卡,而且包裝很好攜帶。」短短兩年,Kickstart 帶來超過兩億美元營收,在我們這一行可說是難能可貴。

問:這算是設計思維的範例嗎?或者,只能算是創新過程的一部分?

答:創新與設計之間,有一道細微的界線。在理想的狀況中,設計會引發創新,創新則需要設計。我們才剛起步,以去年來說,創新為我們帶來9%的淨營收,但我希望把這個比率提高到15%上下,因為我覺得整個市場愈來愈重視創意。想要達成目標,我們必須願意承受更頻繁的失敗,並縮短產品的調適期。

管理變革

問:你是否認為,企業應該每隔幾年就脫胎換骨,因為競爭優勢總會消失?

答:完全正確。長期競爭優勢這回事已經消失很久了,循環週期正在縮短。過去企業的原則是,每隔七到十年必須脫胎換骨一次,現在是每隔二到三年。你做生意的方式、與顧客打交道的方式,都必須日新又新。

問:變革的幅度似乎相當大,妳如何帶領公司上下一起推動?

答:最重要的一點,就是找到波契尼這位適當人選。飲料部門的同事立刻體認到,波契尼可協助我們重新思考產品設計與研發。零售部門與他也是一拍即合,邀請他到店裡,看看如何重新安排貨架。波契尼的團隊從十個人擴編到將近五十人,並在紐約市的蘇活區(Soho)建立據點。現在,我們的產品看起來,都是為特定的同一群組(cohort group)量身打造,我們的包裝也非常賞心悅目。

問:妳如何推動整個公司的文化變革?

答:過去,部門各自為政是我們的優勢。當全世界都欣欣向榮,生活前景光明,這種做法非常適合。但當國際市場動盪變化,需要協調整合,這種做法就行不通了。我們給同事24 到36 個月的調適期,我告訴每一個人,如果他們無法調整,我很樂意參加他們的退休歡送會。

問:妳如何衡量同事是否達到目標?

答:我們觀察同事在公司全球會議上的表現,觀察他們是否在工作初期就納入設計的考量。我們觀察有多少受到設計影響的創新進入市場。我們持續進行要求嚴格的生產力計畫,以撙節成本、釋放資源。你必須讓每一分錢都發揮最大的效用,我們要看你可以節省多少成本。

目的與產品組合

問:妳談論公司經營時經常提到「目的」,這個詞對妳有什麼意義?

答:2006 年,我升任執行長的時候,和員工開了一系列的基層會議,當時很少人會說他們上班只是為了薪水。大部分員工都想擁有充實的人生,不希望只是度日維生。而且他們非常清楚,消費者在乎的是健康與福祉。我們知道,公司必須從理智、情感與技能層面和員工交流,必須做出更多對民眾有益的產品,必須致力於可持續性發展。所謂目的,並不是捐錢來履行社會責任,而是從根本改變我們追求業績的賺錢方式:確保百事公司會是一個讓年輕人嚮往的「好」公司。

問:妳願意為了「做對的事」而讓獲利能力降低嗎?

答:當然願意,一定會有一些得失取捨。目的不會傷害獲利能力,它的意義在於如何推動徹底變革。如果你不願意徹底改變產品組合,頂級產品會停止成長,公司獲利能力會下降。因此,我們投資的並不是目的,而是能讓公司繼續欣欣向榮的策略。舉例來說,如果我們沒有好好處理某些環境議題,特別是與水資源相關的議題,可能會被幾個國家吊銷營業許可證。在你大幅改變公司文化的過程中,有時候會遇上麻煩。變革可能會降低獲利,影響頂級產品線,因為事情不一定是直線進行。但從公司的整個發展歷程來看,這些只是小問題。

問:但百事仍在賣很多不健康的產品,不是嗎?

答:這是我們的產品組合,有些產品讓你享受樂趣(fun for you),有些則是有益健康(good for you)。我們銷售含糖飲料和洋芋片,但我們也有桂格燕麥(Quaker Oats)、純品康納(Tropicana)、aked Juice 與Izze。另一方面,我們一直在減少核心產品的鹽份、糖份與脂肪。我們提升了有益健康的產品線,因為社會需求已經改變。

問:如果某個產品線雖然受到歡迎,但不符合有益健康的標準,妳會不會考慮停止生產?

答:大可不必,因為我們並沒有「壞」產品或「不安全」的產品,我們讓消費者根據自己的生活方式來做選擇。如果你想喝百事可樂,我們就給你各種容量的百事可樂,從12 盎斯到7.5 盎斯,應有盡有。我們希望隨時隨地提供樂趣產品和健康產品,而且價格平實、滋味絕佳。我們也盡力讓兩種產品一樣美味,讓喜歡多力多滋的人也會喜歡桂格什錦麥片(Quaker OatsReal Medleys)。

問:妳會不會嘗試提升健康產品的銷售量?

答:會,但希望保留選擇權。我們從理查.塞勒(Richard Thaler)與凱斯.桑思坦(Cass Sunstein)《推力》(Nudge)這本書得到教訓。我們會把分量控制(portion-control)包裝的產品放在貨架前面,以同樣的熱忱來銷售健怡產品與全糖產品。我們的開特立(Gatorade)運動飲料廣告完全針對運動員,因為它並不是一般的休閒飲料。

問:現在的消費者要求很高,妳如何讓他們滿意?

答:我們以未來的消費者為目標,來經營我們的產品組合。舉例來說,人工甘味劑「阿斯巴甜」(aspartame)本身並沒有什麼不好,但如果有消費者說不喜歡,我們就必須讓他們有選擇,提供不含阿斯巴甜的健怡產品。同樣的道理,高果糖玉米糖漿(high-fructose corn syrup)本身也沒有什麼不好,但如果有消費者說他們喜歡蔗糖,我們一樣必須提供。

問:出任執行長以來,妳最自豪的成就是什麼?

答:我接掌百事公司之前,它連續幾年交出漂亮的成績單。但後來情勢全然改觀,我們的樂趣產品遇到新的法規壓力,健康產品還沒有完全開發。我們在北美洲市場成長趨緩,在全球市場有待擴張,對美國地區某些重要消費層的銷售大幅下滑。我們在飲料業的頭號對手已重整旗鼓,收復失土。我們自我檢視時發現,公司內部各自為政,彼此距離遙遠,有待進行密切的整合。百事的企業文化必須改變,必須停止浪費資源,必須節約瘦身,對研發、廣告與行銷、新產能進行投資。當時我有兩種選擇。一種做法是全速前進,壓低成本,連續幾年達成漂亮獲利,然後功成身退。但這種做法無法為公司帶來長期成功。因此,我向董事會提出一套明確的策略,焦點放在必須建立哪些產品組合、增強哪些實力、開發哪些產能。當時董事會表示:「我們知道這一路上會有顛簸,但我們也會支持妳,妳放手去做吧。」於是,我們開始實行這套策略,結果一方面為股東創造相當高的價值,

一方面強化了公司長期發展的實力。

問:妳在印度的馬德拉斯(Madras)長大成人,世人對印度年輕女性有許多刻板印象與期望,但妳似乎一一打破了。妳還是那個打破常規的人嗎?

答:某種程度來說,我還是的。身為企業執行長,無法打破太多刻板期望,我希望可以,但事實上不可能。在過去,人們有一種相當明確而且保守的刻板印象,因此,我做任何事都被視為特立獨行,加入搖滾樂團、爬樹,讓爸媽懷疑:「這女孩到底在做什麼?」但我也是好學生、好女兒,從來不曾讓家人丟臉。而且我很幸運,家中的男性認為男女應該機會平等。直到今天,我還是有一點反叛,總是強調我們不能無所事事。每天早上你醒來時,都應該懷著一種良性的恐懼感,體認這世界正在改變;同時,你還要抱持信念:必須比別人改變更快、行動更靈活,才能成為贏家。

(閻紀宇譯自“How Indra Nooyi Turned Design Thinking Into Strategy,” HBR ,September 2015)



盧英德 Indra Nooyi

百事公司(PepsiCo)執行長。



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