本文出自

設計力改造企業

設計力改造企業

2015年9月號

三星的設計王者之路

How Samsung Became a Design Powerhouse
柳榮鎮 Youngjin Yoo , 金庚默 Kyungmook Kim
瀏覽人數:32736
  • 文章摘要
  • "三星的設計王者之路"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈三星的設計王者之路〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈三星的設計王者之路〉PDF檔
    下載點數 10
THE OFFICE FOR CREATIVE RESEARCH (GENEVIEVE HOFFMAN), PUNCH CARD MUSIC BOX
三星能成功地從重視效率,轉向聚焦創新的文化,源自早年的一項決策:在公司內部建立設計能力。本文描述三星如何打造一支全力投入、靈活幹練的設計師團隊。這群設計師以同理心、具象化、市場實驗,來克服內部的障礙。

不過二十年前, 南韓三星電子(Samsung Electronics)還在替其他公司製造低價、模仿的電子產品。當時公司領導人最看重的是速度、規模、可靠性;行銷人員根據原始設備製造商的期望設定價格,並引介產品特性;工程師則負責打造符合預定價格與性能要求的產品。到了這個流程的終點,設計師會美化產品,讓它更好看。公司寥寥可數的設計人員,散布在工程與新產品單位,各自採用自己喜歡的方法。在這家強調效率與工程嚴謹的公司,設計人員沒什麼地位或影響力。

到了1996 年,三星集團會長李健熙(Lee Kun-Hee)對公司缺乏創新感到不滿,認定要成為頂尖品牌,三星需要設計方面的專業,而他相信,這也會成為「21 世紀全球競爭的決戰場。」他於是開始打造一個聚焦在設計的文化,以支援世界級的創新。

不管從任何指標來衡量,他的目標都已經達成。現在,三星擁有超過1,600 名設計人員。它的創新流程,從跨部門團隊進行的研究開始,成員包括設計師、工程師、行銷人員、民族誌學者、音樂家、作家等,目的在於發現使用者未被滿足的需求,並找出文化、科技、經濟的趨勢。該公司在設計上締造了傲人的紀錄,近年來的獲獎數目超過其他任何公司。它在電視方面的大膽設計,經常顛覆傳統風格。Galaxy Note 系列則為智慧型手機引入一個新類別:平板手機(phablet,由phone與tablet 組合的新字,意指螢幕尺寸接近平板電腦的手機),引發競爭者紛紛起而仿效。目前,設計在公司DNA 占有如此大的部分,因此,最高領導人會借重設計師,協助把整個公司的未來遠景具象化。

這一路走來,並不是那麼平順。雖然獲得最高管理階層強力支持,但公司設計人員仍不斷面對管理實務的挑戰,畢竟,聚焦在效率上的做法已根深柢固。要轉向聚焦在創新的文化,又不喪失工程上的優勢,並不是件容易的事。這涉及如何管理一些非常現實的衝突對立。工程師與設計人員有時看法並不一致。另一方面,也必須把供應商納進來。同時,還得說服習慣維持現狀的經理人,讓他們認同理想化的未來願景。原本規避風險的文化,必須學習接納實驗與偶爾的失敗。

三星得以成功進行這種轉變,可回溯到早年的一項決策,這項決策是在公司內部建立設計能力,而不是由外部輸入。以下會談到,三星選擇打造一支全力投入、靈活幹練的設計師團隊。團隊成員發覺,在處理對立衝突與克服內部抗拒時,可運用在追求市場創新時所用的相同工具:同理心、視覺化、實驗。這支團隊協助制定相關的政策與結構,把設計思維植入公司所有部門中,也提出一個架構,可在面對重大科技變遷時用來重新評估產品。

建立內部能力

三星電子是全球最大科技公司之一,也是三星集團領頭的子公司。自從它踏入消費電子領域,並決定正面迎戰蘋果(Apple)後,就不時出現在新聞報導中;而遭蘋果指控侵害專利的訴訟,目前仍在進行中。與蘋果及其他公司的競爭相當激烈;2014 年第三季,三星電子的獲利較前一年同期下跌60%。2015 年第一季獲利雖有起色,但仍低於前一年水準。然而,整體看來,三星的創新績效仍堪稱卓越,而且市場表現成功。歷經iPhone 引領的激烈市場革命,三星手機部門是唯一的倖存者,先前的競爭廠商,像是諾基亞(Nokia)、摩托羅拉(Motorola)、易利信(Ericsson)等的手機部門都不復存在了,而且,三星電子2013 年還靠智慧型手機的銷售,帶動公司的獲利創下新高。此外,三星從2006 年起,一直是全球電視市場的龍頭,推出一系列暢銷機種,如Bordeaux、Touch of Color、One Design、Curved Smart 等。

這些設計的飛躍, 都是從李健熙1996 年下定決心開始,部分的導火線,是一位顧問就三星創新不足作出的報告,進而在公司引爆一場設計「革命」。而且,這並不是三星首次重要的躍進。早在1993 年,李健熙就曾推動一項方案,把西方企業在策略、人資、按績效敘薪、設計等方面的實務,整合到集團內,但他對後續的進展並不滿意。為了點燃這場設計革命,公司當然可以從外面網羅第一流專家。這必定是最快速的方法,一些高階經理人也力促,由一位國際知名的南韓設計師掌管設計部門。但其他主管則建議李健熙培養內部設計人員,因為他們會聚焦在公司長期利益上,而不是只關心自己的案子。

三星投資建立整個組織的設計能力,其中部分做法是延攬一所知名藝術學院的師資,推出三項訓練計畫。一項計畫是訓練內部設計人員,需要調離現職兩年之久。另外兩項是成立一所學院與研究所層級的學校,還有一套實習計畫。雖有些業務與設計的主管不滿手下設計人力長期缺席,但李健熙把這些計畫列為他個人的優先事項,避免因反對聲浪而夭折。

三星許多主管現在都同意,仰賴外部專才會造成長期的傷害。培養內部專業能力雖然辛苦,卻能打造一群具整體觀的設計人員。設計策略副總裁安鏞日(An Yong-Il,音譯)表示:「當我們在組織裡有自己的位置,就開始關心公司的未來。」設計人員也養成策略思考的能力及韌性,足以克服長期阻力。至於外部設計人員,不論有多高明,即使加上會長的支持,能否做到這點,似乎都很值得懷疑。

設計與整個組織保持同理心

大公司的創新流程冗長且累人。即使設計團隊的新產品概念備受好評,也取得主管的支持,仍得通過下游數不清的決定,這些決定可能來自工程師、程式設計師、使用者經驗專家、團隊領導人、經理人,甚至有時還包括供應商。不論是其他部門的優先事項,或是強烈傾向漸進式改良,而避開高風險的激進創新領域,其中任何一個決定,都可能讓某個概念中途夭折。三星電視資深副總裁兼創意總監康雲時(Kang Yun-Je,音譯)表示,非設計部門通常認為,只要利用現有科技,讓現有產品好一點、快一點,就可賺大錢了。

即使在高度接納設計原則的公司,現實情況仍是設計師必須步步為營,確保自己的構想能按照原本構思的方式來實現。因此,在整個流程中,他們要對其他部門的決策者一直保持同理心。

我們不妨看看,三星手機創意總監李民赫(Lee Min-Hyouk,音譯)如何「推銷」被一家挪威報紙比擬為賓士汽車、後來暱稱為「賓士機」的手機。這是第一支沒有外部天線的翻頁式皮套手機。當時還是低階設計人員的李民赫知道,為了說服工程師去除天線,他得提出比「讓手機好看」更有力的理由。為了讓他們認同,他扮演遠超越一般設計師的角色,從工程師的觀點出發,想出一種新轉軸的設計,為更大、更有效的天線創造內部空間。他也研究可強化訊號接收的不同類型塗料。他說:「我必須為工程師及使用者想像一種COURTESY新設計。」他成功地說服工程師,而那款

手機最終賣了一千萬支。

設計也得獲得供應商的支持。如果零件製造商不願配合,新設計無論多麼酷炫,也沒有存在空間。例如,三星研發One Design 平面電視時,面對液晶面板供應商的強力抗拒,因為它們習慣供應有內部覆蓋保護零件的面板。電視製造商還會加上一層外罩,通常使得最後產品有一定的厚度。由於三星設計師構想的是薄型、金屬框邊的電視,公司希望供應商可以省略內部覆蓋。

三星電視工程副總裁鄭賢俊(Jung Hyun-Jun,音譯)描述供應商的反應,「他們不聽我們的。他們賣給其他許多電視製造商的,是完整一組標準化液晶螢幕,沒有理由只為了一個客戶的一種機型,就去做不同的事。」

因此,三星設計人員與工程師合作,為液晶面板系統發明了一套供應鏈模式,可大幅降低運輸成本,這是因為少了覆蓋,同樣空間內可裝入約十倍的液晶面板。三星把節省的成本與供應商共享,也終於拿到了無覆蓋的面板。

未來具象化+ 重新架構問題

經理人受的訓練,是根據過去與現在預測未來,預算規畫就是這麼一回事。相反地,設計人員的訓練,則是與過去決裂。然而,如果想說服決策者試試自己對未來異想天開的願景,設計師需要採取管理階層的心態。具象化就是威力強大的工具,可連結這兩種思考方式,並爭取懷疑者支持新構想。

Galaxy Note 的研發,就是一個典型的案例。三星電子推出Galaxy S 智慧型手機與Galaxy Tab 平板電腦後不久,設計團隊的一些成員注意到,市場中還有一種需求未被滿足:南韓與日本的許多知識工作者有個習慣,就是在皮夾大小的記事本上寫下筆記與行程,對此,無論四吋手機或九吋平板電腦,都不能作為良好的替代品。設計團隊察覺,這裡需要的,是一個全新的平台,因而發展出智慧型記事本的概念,特色是手寫筆介面與五吋半螢幕。

設計師向管理階層介紹這個概念時,引發有關螢幕尺寸的激烈爭辯。行銷人員堅信,手機不應超過五吋。即使設計師製作出模擬樣品,經理人還是擔心使用者不可能接受這麼大支的手機。

李民赫指出:「雖然大家都贊成創新,等我們開始談到細節時,卻沒有人想改變。別人告訴我們,『這一定賣不掉。』『這沒辦法握在手裡。』『你要怎麼把這個東西放到臉旁邊?』『買這種手機的唯一理由,就是讓你的臉顯得小。』」

顯然,要接受這種新尺寸,就必須徹底翻轉智慧型手機的觀念。團隊能成功,靠的是重新架構對話:他們準備了一支模擬手機,展示後來廣被模仿的「智慧型保護蓋」。它連結使用者經驗軟體,保護蓋合上時,會顯示互動式螢幕。這個模擬手機看起來更像記事本,也讓參與設計檢討人士恍然大悟,如果換由這個角度思考,這支新手機看起來並沒有那麼大。就是因為感受轉變了,讓三星創造出平板手機這個類別,也締造大為成功的Galaxy Note系列。該公司現在還把智慧型保護蓋的概念,運用到較小型的Galaxy S 系列。

在市場實驗

要爭取內部對激進變革的支持,有時靠同理心與具象化還不夠。在一些案例中,三星設計人員在市場實驗,並修正自己的想法,同時引用市場資料,以爭取支持。

「我必須為工程師及使用者想像一種新設計。」── 一位為手機做出美學變革的設計主管

2003 年左右,三星設計人員希望提升該公司電視的美感。這源自一項質問電視基本定義的研究。民族誌研究顯示,在大多數家庭,電視關著的時間遠超過開機時間。換句話說,大多數時候它就是一件家具。因此,設計師覺得,電視應具有視覺吸引力。他們提議,把喇叭從通常的位置挪開,不再置於螢幕兩邊,而是隱藏起來。這種激進的設計變革,勢必得犧牲音響品質,但設計師相信,消費者對電視音質的看法,已經發生根本的改變。他們認為,許多人把電視連結到家庭劇場系統,音響品質已不再是優先選項,犧牲一點應該沒關係。因此,他們把喇叭隱藏到螢幕下方,以面朝下的喇叭孔,把聲音導向優雅的波紋狀底部邊緣,再反射到觀者耳裡。

許多三星經理人對此感到疑慮。他們還是相信傳統的電視設計原則:優先順序是視覺品質、聽覺品質、易用性、外觀。設計資深副總裁金英俊(Kim Young Jun,音譯)表示,執行長擔心把喇叭放到螢幕下方的構想。為取得共識,設計團隊促請公司在歐洲市場測試這個構想。結果這種機型大受歡迎,執行長與整個電視開發團隊,包括行銷人員與工程師,全都支持這個概念。受到實驗成功的激勵,設計團隊為日後名為Bordeaux 的機型,選擇更大膽的設計,有耀眼的白色邊框與紅色V 型底部。等到最後全系列產品問市後,在六個月內就賣出一百萬部。

三星也學會運用市場實驗,來支持前瞻的設計研究。自從某一團隊提出的折疊螢幕概念,使得個人電腦顯示器市占率快速提升後,該團隊的其他長期設計方案,在爭取資金上也變得比較容易。該團隊得以在電視市場開發,並推出一系列極為成功的產品。三星近期的暢銷機型,全都有這樣的緣起過程。有了這樣的商業成功為設計師背書,先進設計的價值,目前在公司內部普遍受到認同,而三星也為長遠未來的思考投入巨資。其實,三星內部對設計同時存在四個不同時程(見邊欄:「為近期與長遠未來設計」)。

創造永續與彈性的設計組織

自從三星在二十年前踏上往卓越設計之路,內部的抗拒已成為家常便飯。1990年代晚期,設計策略副總裁安鏞日在研究IBM、索尼(Sony)、三菱(Mitsubishi)、松下(Panasonic)、飛利浦(Phillips)等公司的設計組織後,建議採行一套應用於全公司的設計哲學,就是「由人觸發,創造未來」,結果遭到三星經理人強烈反對。主管清楚地表示,對他們來說,銷售模仿競爭者的廉價品,以達成短期獲利目標,要比建立設計哲學來得重要。即使是設計人員,對安鏞日的哲學迴響也不起勁。根據他的形容,「約有20%同意我的說法,但並不想去做。約有50%說,『幹嘛那麼麻煩?只要照別人告訴我們的,畫出漂亮的圖就好了。』只有大約30%的設計人員,大多數是年輕人,是真的有興趣。」

因此,1997 年亞洲金融風暴期間,該公司裁減設計方案也就不令人意外了。沮喪之餘,安鏞日打算離開公司。上司勸他攻讀博士學位,研究管理及組織設計,思考怎樣才能確保三星的設計思維,擁有強大的未來。

安鏞日研究後得到的結論是,必須透過清晰的組織結構與流程,還有一項新的人事政策,讓設計哲學與設計原則具象化。設計群應包括了解社會科學、民族誌、工程、管理的人才。2000 年,三星由金融風暴中復甦,安鏞日的上司與公司策略辦公室合作,對設計的組織進行策略性檢討。這項檢討發現,三星必須建立一個策略性設計團隊,後來命名為公司設計中心(Corporate Design Center),為公司規畫未來,同時引領公司對設計思考的重視能長遠延續。今天,公司設計中心的組織,是以每年兩次的策略性設計檢討會議為核心,公司所有高階主管都會參與。會議最關鍵的元素,就是三星未來的具象化。

三星處處都能讓人感受到設計的重要性。例如在電視事業部,工程師會告訴你,他們主要的工作,是協助設計師實現願景。當近期Galaxy S系列的銷售下跌時,接受公司領導人最多檢討的也是設計。

儘管如此,三星一路前行,還是面對無數的挑戰。它的設計方法,大都仍以硬體產品開發為基礎,即使這種硬體大部分靠軟體運作。隨著數位科技改變企業生態,而且三星也持續發展本身的作業系統,以及運輸、醫療、支付等領域的種種服務平台,公司勢必得大幅更改本身的設計流程。有些以軟體為基礎的使用者介面設計,需要經常快速地重複,而且設計週期較短,針對這點,設計人員已在實驗靈活的開發方式。當處理愈來愈整合性產品時,他們則嘗試各種形式的跨功能協調合作。近期三星首度進行全公司設計管理能力檢核,作為公司重組的參考資料。三星的設計革命,離完成還相當遙遠。

隨著科技環境持續變動,所有希望透過設計思維尋求優勢的公司主管,都需要不斷檢討本身的設計流程、文化、決策、溝通、策略。重述李民赫的說法:「雖然大家都贊成創新,等我們開始談到細節時,卻沒人想改變。」這樣的心態,甚至也適用於設計團隊。公司如果了解這點,就必須拓寬設計思維常見的邊界,為未來打造更嶄新的願景。

(李明譯自“How Samsung Became a DesignPowerhouse,”HBR , September 2015)



柳榮鎮 Youngjin Yoo

美國天普大學(Temple University)管理資訊系統講座教授與設計加創新中心(Center for Design+Innovation)創始主任。同時,他也是三星經濟研究院(Samsung Economic Research Institute)海外諮詢研究員,以及三星電子顧問。


金庚默 Kyungmook Kim

三星電子公司設計中心主任設計師。


本篇文章主題設計