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設計力改造企業

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2015年9月號

進入設計思維年代

Design Thinking Comes of Age
喬恩.柯爾科 Jon Kolko
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  • "進入設計思維年代"

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THE OFFICE FOR CREATIVE RESEARCH SPOTLIGHT (NOA YOUNSE), BAND, PRELIMINARY VISUALIZATION
原來用於產品設計的「設計思維」,現正灌輸到企業文化。畢竟,人們與複雜系統的互動,必須簡單、直覺及有趣。而設計思維,正是進行簡化的必要工具。但要創造以設計為中心的文化,也必須體認設計並不能解決所有問題。

大型組織正出現一種改變,讓設計更接近企業核心。但這種改變並非為了美學,而是要把設計原則應用在人們的工作方式上。這種新做法有一大部分是為了因應現代技術,以及現代企業日益複雜的性質。這種複雜性質有許多形式。有時產品是以軟體為中心,軟體必須與硬體整合(這本身就是複雜的工作),而且必須讓使用者能憑直覺,很簡單地使用產品(這是另一個困難的挑戰)。有時候,待解決的問題本身,就包含多個層面:重新設計提供醫療的系統,就比設計鞋子困難得多。有時商業環境的變動實在太大,企業必須試驗許多不同做法才能存活。

企業每天必須應付的複雜問題類型還有許多,但它們都有一個共同點:人們需要協助,才能理解那些複雜的情況。具體來說,就是人們與科技和其他複雜系統的互動,必須是簡單、直覺及有趣的。

何謂以設計為中心的文化?

有一組統稱為「設計思維」(design thinking)的原則,是現有最好的工具,可用來創造這種互動,並培養出回應迅速且彈性的組織文化。設計思維的原則主要包括:對使用者的同理心、製作原型的方法、容許失敗。

經歷過1990 年代末網路企業瘋狂熱潮的人,提到設計師,腦海裡浮現的,可能是二十多歲的年輕人,在看起來像是酒吧的辦公室裡射泡棉彈。一般人向來把設計等同於美學和工藝,因此設計師一直被視為藝術家。但以設計為中心的文化,提升設計的角色,把一組原則灌輸給所有協助實現構想的人。現在,我們就來探討這些原則。

專注在使用者的體驗上,尤其是感受若要建立對使用者的同理心,以設計為中心的組織,會授權員工去觀察行為,以判斷人們想要和需要什麼。這些結論很難用量化語言來表達。相反地,了解設計的組織使用情感的語言(有關欲望、期許、參與及經驗的文字),來描述產品和使用者。團隊成員討論價值主張的情感迴響,就像他們討論產品用途與規格一樣。

傳統的價值主張是保證用途:如果你買凌志汽車(Lexus),汽車製造商保證會由設計精良的高性能汽車,提供你安全舒適的交通運輸。情感的價值主張是保證感受:如果你買凌志汽車,車商保證你會覺得受到寵愛,還有豪華及富裕的感受。在以設計為中心的組織,充滿感情的語言,不會被貶為膚淺、傻氣或有偏見。這類公司在討論策略時,經常談到某個業務決定或市場發展趨勢,會對使用者的經驗造成正面影響,而且,往往只是含蓄肯定設計精良的產品,能促進財務上的良好表現。

重視美好體驗的,不僅限於產品設計師、行銷人員與策略人員,還進入到每一個面對顧客的部門。例如,財務部與使用者的接觸,通常只是透過發貨單及付費系統,而這些系統的設計,是為了達到內部的業務最佳化,或是預先決定的「顧客要求」。但這些系統,也是塑造顧客對這家公司印象的接觸點。在注重顧客體驗的文化,財務接觸點是根據使用者的需求來設計,而不是為了加強內部的營運效率。

創造一些模型,來檢視複雜的問題

設計思維最初是用來製造實體物品的,目前則愈來愈常應用於解決無形的複雜問題,例如,顧客會如何體驗某項服務。不論所處的情境,設計思維人員經常使用實體模型,或是稱「設計製品」(design artifact),來進行探索、定義和溝通。這些模型(主要是圖表和草圖)能補充(有時是取代)試算表、產品規格,以及用以定義傳統組織環境的其他文件。探討複雜問題時,這些模型添加了一個流動的層面,讓人得以在處理非線性問題時,採用非線性的思維。

例如,美國退伍軍人事務部(VA)的創新中心,利用一種稱為「顧客流程表」的設計製品,來了解退伍軍人與VA 互動的感受好壞。創新中心設計師梅莉莎.闕普曼(Melissa Chapman)說:「這種形式的製品,協助我們向有關各方更妥善地說明我們的作業。」她指出,更重要的是,這也協助我們發展出一種策略性的方式,以思考如何改變整個組織,並溝通傳達這個逐漸成型的策略。」顧客流程表與其他設計模型,都是增進理解的工具,代表探究問題的不同方式。

利用原型製品,來探討可能的解決方案

以設計為中心的組織裡,通常不管在辦公室或會議室,到處都是新構想、新產品與新服務的原型製品。像顧客流程表之類的圖表是探討問題,原型製品則是探討解決方案。這些原型製品可能採用數位、實體或圖表的形式,但它們都是一種溝通構想的方式。公開展示粗略的原型製品,這種習慣反映一種開放心態文化,顯示這個組織比起遵守法規,更重視探索與實驗。麻省理工學院媒體實驗室(MIT Media Lab)把這種做法變成它的座右銘:不展示,就無用(demo or die)。這顯示他們認為,只有製造出原型製品,才能把構想變成真正有價值的東西,否則構想本身並沒有太大的價值。

以設計為中心的企業,並不怯於在公開論壇上,對各種構想提出一些差勁的想法,也經常迅速重複製作原型。創新專家麥可.許瑞吉(Michael Schrage)稱為「認真玩創新」(serious play)。他寫的一本書,就是以此為名,書中寫道,創新的「社會性質超過個人性質」。他也表示:「製作原型,或許是創新公司能採取的最務實做法。」

容忍失敗

設計文化具有培育性。它並不鼓勵失敗,但設計流程的特性,就是一再重複進行,這表示事情很少一次就做對。大家都稱讚蘋果公司的各種成功表現,但只要稍微深入探究,就會發現它也有一些失敗之作,像是Newton 平板電腦、Pippin 遊戲機及Copland 作業系統(Pippin 及Copland 都只推出兩年就銷聲匿跡)。蘋果公司把失敗當成學習,認為這是創新的部分成本。

設計思維是進行簡化和人性化的必要工具。它並不是額外的能力,而必須是一種核心能力。

奇異軟體(GE Software)經驗長葛瑞格.裴卓夫(Greg Petroff)說明這種重複進行的流程,在奇異公司是如何運作的:「奇異正在擺脫產品各項條件務必齊備的運作模式。團隊在實做、反覆琢磨及調整的過程中,學到應該做什麼。業務每一個層面的員工,都必須體認他們可以冒著社會風險,例如,提出還不成熟的構想,而不必擔心丟臉或事後受到懲罰。」

展現經過思考後的限制許多根據情感價值主張而打造的產品,比競爭對手的產品簡單。這種設限的做法,來自深思熟慮後的決定,思考過產品應該有哪些功能,更重要的是,它不需要哪些功能。排除一些功能之後,企業提供給顧客的,是清楚簡單的體驗。Nest 自動調溫器內部使用的技術很複雜,表面提供的功能卻比其他調溫器簡單,因此,它提供的情感體驗,反映公司的設計文化。該公司執行長東尼.費德爾(Tony Fadell)在《企業》雜誌(Inc )刊出的訪問中說:「你終究必須在廣告和產品裡強調一種感覺,而這種感覺來自你的直覺。」

美國Square 軟體公司的行動應用程式Cash 只有一個功能:讓用戶把錢轉給朋友。Square 公司執行長傑克.多西(Jack Dorsey)寫道:「我覺得我只是個編輯,而我覺得每個執行長都是編輯。我們獲得很多意見,有很多可能的做法……但我們必須向全世界提出一個一致的故事。」在像Square 公司這樣的組織,你會發現產品領導人說「不」的時候,遠多於說「好」。他們不會跟隨別人已有的功能來追逐市場,而是透過限制的方式來找到焦點,並藉此領導市場。

哪種公司正進行這種改變?

隨著IBM 和奇異這些產業巨擘體認到,軟體已成為它們業務根本的一部分,它們也發現,必須管理的問題複雜得不得了。設計思維是把問題簡化和人性化的必要工具。它不應是額外的能力,而必須是核心能力。

IBM 全球企業服務資深副總裁布莉姬.范克拉林根(Bridget van Kralingen)曾向媒體發布聲明說:「企業策略與用戶經驗設計之間,已不再有任何真正的區別。」IBM 投資一億美元,建立龐大的設計組織,這個計畫的一個項目,就是2013 年11 月,在美國德州奧斯汀成立的設計工作室。這項計畫的總經理菲爾.吉伯特(Phil Gilbert)在新聞稿中說明:「我們擬定了產業裡規模空前龐大的目標,這個目標很簡單,就是要為當今的使用者革新企業軟體,因為他們要求在家裡和工作時,每一個地方都要有偉大的設計。」它打算雇用一千名設計師。

本文作者在青蛙設計公司(Frog Design)工作時,奇異公司請我們協助它擬定和傳播一些語言、工具和衡量成功的標準,以支持它新推出的設計措施。奇異工業網路應用程式設計執行主管戴夫.柯若寧(Dave Cronin),說明奇異如何體認到,它的業務不只是製造實體產品,也已成為全球最大的軟體供應商之一。軟體業務實在太複雜,他的團隊不得不求助於設計。他說:「我們的任務是製造產品,但也必須展現靈活的創新。這是很困難的任務。我們受命要配合不同的規模來設計,並在這個過程中促成文化改變。」

採取新做法的並不只有IBM 和奇異。每一家從產品邁向服務、從硬體邁向軟體,或是從實體產品邁向數位產品的基礎穩固企業,都必須重新把焦點放在使用者體驗。每一家想要把業務擴展到全球的基礎穩固企業,都必須制定能順應不同文化情況而調整的流程。每一家決定靠創新而非靠效率競爭的基礎穩固企業,都必須能靈巧地定義問題,並經由實驗來找到解決方案(要進一步了解最新的變化,見本期78 頁的〈三星的設計王者之路〉〔How Samsung Became a Design Powerhouse〕)。

追求設計的公司, 並不僅限於大型品牌企業;大型策略顧問公司也在加強面對這種新局面,做法往往是收購設計服務界的大供應商。最近幾年, 德勤(Deloitte)收購了Doblin,埃森哲(Accenture)收購Fjord, 麥肯錫(McKinsey)收購Lunar 設計公司。Fjord 創辦人歐洛夫. 席柏森(OlofSchybergson)認為,設計思維為別人設身處地著想的同理心,是企業成功的重要因素。他曾在接受訪問時說:「直接找上消費者,是很大的干擾舉動。……有新的機會可收集有關消費者行為、好惡的資料和見解。……掌握資料、願意創新的公司,將會占上風。」這些收購活動,顯示設計正成為高價值企業諮詢服務的最起碼要求,也成為企業服務組合裡應有的項目。

企業面對哪些挑戰?

幾年前,我為一家大型娛樂公司提供諮詢服務。這家公司原來把設計專門交給一個特別的「創意人員」團隊。這家公司很興奮地準備把科技引進它的主題樂園,並體認到,若要提供成功的訪客體驗,必須仰賴良好的設計。因此,整個組織顯然必須把設計視為一種核心能力。這種改變絕對不容易。就像許多擁有根深柢固文化、並已成功多年的組織一樣,這家公司面對一些障礙。

接受更多模糊情況

這家娛樂公司的營運遍及全球,因此,很重視可重複和預測的營運效率,以支持每季的獲利報告。導入科技到遊樂園需要龐大的資本開銷,因此,公司感受到壓力,必須獲得健全的回收。但設計很難符合估算的數字。若想知道提供更好的體驗能獲得多少價值,或是估算投資在創意上的回報,都很困難,甚至不可能做到。

接受風險

改造式的創新, 必然會有風險。這種做法涉及推論,也需要信念;如果以前沒有做過某件事情,就無法保證做了之後的結果。哲學家查爾斯.皮爾斯(Charles Peirce)說過,頓悟會像神靈顯現一樣突然而至,因此很難合理解釋或辯護。領導人必須創造一種文化,讓大家能在不完全理解某個問題的情況下,冒險並向前邁進。我們在前述那家娛樂公司裡的合作伙伴,獲得授權可以雇用設計顧問公司;公司也知道,這種做法並不保證有好的結果。

重新設定期許

隨著公司領導人了解設計的力量,許多人把設計思維視為解決所有問題的良方。樂見自己策略影響力提高的設計師,經常會加強這種印象。我與那家娛樂公司合作的時候,自己也成為問題的一部分,主要是因為我靠出售設計諮詢服務來維持生計。但設計並不能解決所有問題,只能協助人和組織克服問題的複雜性質。這對促進創新很有幫助,非常有助於想像未來願景。但若要讓業務最佳化或簡化,或是經營穩定的事業,設計並非適當的工具。此外,即使能設定適當的期許,它們也必須配合務實的時程安排,因為在大型組織,文化改變的速度非常緩慢。

創造讓人想加入的組織

以設計為重心的組織,提供獨特的機會,把科技人性化,並開發出能引起感情迴響的產品和服務,擁有獨特的機會。採用這種觀點並不容易。但這能協助創造出人們想加入的工作場所,能迅速因應變動的商業環境,也能授權人們作出貢獻。設計是有同理心的,因此可推動企業採取更周到、更人性的做法。

(黃秀媛譯自“Design Thinking Comes of Age,”HBR , September 2015)



喬恩.柯爾科 Jon Kolko

黑板教育軟體公司(Blackboard)設計副總裁,奧斯汀設計中心創辦人及董事,著有《設計優良》Well-Designed: How to Use Empathy to Create Products People Love , HBRP, 2014)。


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