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創新大布局

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2015年8月號

利用同儕網路打造價值

What Airbnb, Uber, and Alibaba Have in Common
貝瑞.李伯特 Barry Libert , 約瑞姆.(傑瑞).溫德 Yoram(Jerry)Wind , 梅肯.貝克.芬利 Megan Beck Fenley
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2014年春季, 臉書用190億美元買下訊息服務公司WhatsApp,所有人心中都有個疑問,這個服務真的值得用預估營收近二十倍的價格買下嗎?

2014年春季, 臉書用190億美元買下訊息服務公司WhatsApp,所有人心中都有個疑問,這個服務真的值得用預估營收近二十倍的價格買下嗎?

WhatsApp的評價(valuation)可能是個極端的例子,但營收與評價間的重大落差,似乎逐漸成為普遍現象。提供雲端分享服務的Dropbox,獲得創投基金投資,評估價值是一百億美元,約為營收的四十倍。Airbnb.com是用一百億美元的評估價值去募資,這個數字幾乎是它營收的二十倍,更讓它的身價超過凱悅酒店集團(Hyatt)或溫德姆集團(Wyndham Worldwide)。取代計程車服務的優步(Uber)目前正在募資,預期的評價是三百億美元,估計是營收的15倍以上。最近,阿里巴巴初次公開發行股票募資的價值,大約是營收的十倍。

這些企業代表的,是投資人偏愛企業類別的新趨勢。較傳統企業領導人不明白的是,這些新創公司憑什麼坐擁這麼高的身價。是它們比較會賺錢?成長更快速?它們有更高的資產報酬率與更低的邊際成本?

對上述這些問題,我們的答案都是肯定的。

我們與德勤(Deloitte)合作,檢視標準普爾五百指數成份企業過去四十年的財務數字,來了解評價趨勢如何隨著商業模式與新興科技而演變。我們的研究有三大發現。

發現1:商業模式有四種

首先,我們設法用簡單的方式,來區分商業模式的不同類型,這些類型各自吸引投資人的注意與資金。今日評價極高、快速成長的企業,幾乎都可在每一種產業裡見到,因此,我們很快就捨棄採用標準的產業分類方式,並依據商業模式來制定新的架構,這是組織主要採取的投資方式,以產生價值與取得價值。

這四種模式是:

■ 資產建立者:這類企業建立、開發、出租實體資產,用來製作、行銷、批發、銷售實體產品。舉凡福特汽車(Ford)、沃爾瑪(Wal-Mart)、聯邦快遞(FedEx)都是。

■ 服務供應者:這類企業聘雇員工來提供服務給顧客, 或是按時數收取服務費用。例如, 聯合健康保險公司(United Healthcare)、埃森哲顧問公司(Accenture)、摩根大通(JP Morgan)。

■ 技術創造者:這類企業開發與銷售智慧財產,像是軟體、分析、藥物、生物科技。例如,微軟(Microsoft)、甲骨文(Oracle)、美國安進(Amgen)。

■ 網路組建者(Network Orchestrator):這類企業創造同儕網路,讓參與這個網路的人互動與分享,以創造價值。它們可能銷售產品或是服務、建立關係、分享建議、提供評論、協同合作、共同創造等。這類例子包括:eBay、紅帽(Red Hat)、威士卡(Visa)、優步、Tripadvisor、阿里巴巴。

我們把這種商業模式架構,應用到我們自己的資料集,也就是標準普爾五百指數成分企業自1972年迄今的資料,以觀察這四種模式的長期表現。兩位不同的研究人員,把每家企業按它的主要商業模式分類,納入考量的數個因素包括:企業年報中對自家公司的描述;不同事業單位創造的營收;資金配置形態,像是研發費用,或是主要業務成本支出;市場看法,如新聞報導、分析報告。

大多數企業經營都會運用到好幾種商業模式,我們會把企業歸類為它主要業務採用的最先進商業模式,或是它投注大量心血開發的商業模式。例如,雖然耐吉(Nike)的業務主要是製造與銷售運動鞋,而我們把這類商業模式視為資產建立者,但耐吉同時也發展Nike+的生態系統,把自己的實體商品與網際網路連結,讓使用者能追蹤各項活動,並與朋友分享進展。因此,我們把耐吉歸類為網路組建者。

發現2:網路組建者創造更多價值

我們的商業模式分類與分析,產生一些令人訝異的結果。網路組建者在幾個關鍵面向的表現,優於其他商業模式。這些優勢包括:具有比公司營收更高的評價、更快速的成長、更高的利潤率。

接下來,就仔細檢視這些數字。我們的分析顯示,網路組建者2013年獲得的評價,平均比其他商業模式企業高出二至四倍。此外,過去十年的趨勢資料顯示,這樣的評價差距隨著時間過去而擴大。我們把商業模式促成營收與評價差距擴大的現象,稱為「乘數效果」。

企業的股價營收比,也就是我們所稱的「乘數」,計算的基礎是企業的市值與營收,這兩項數值難以藉由會計方式來操控。市值反映投資人對未來現金流的期待,我們也確實發現,擁有最高乘數的企業,有十年以上的時間,在營收成長、獲利能力與資產報酬率上,表現都優於乘數較低的企業。

除了商業模式對股價營收比的影響之外,我們也發現,網路組建者的年複合成長率與利潤率,也優於採行其他商業模式的企業。我們認為,這個現象是因為網路代表組織來進行價值創造,降低了企業的邊際成本,一如傑瑞米.里夫金(Jeremy Rifkin)在《零邊際成本社會》(The Zero MarginalCost Society)中說明的。例如,TripAdviser.com得益於顧客提供的評論,AirBnb善用它的網絡裡的住房資產。

發現3:只有少數企業屬於網路組建者

雖然網路組建者的商業模式,對多項績效指標有正面的影響,但只有不到5%的企業是網路組建者。為什麼?我們認為有幾個原因。

第一,今日以網路為基礎的商業模式,需要新的技術與能力。大多數企業領導人很擅長建立、擁有、管理自家組織的實體資產或人員。然而,網路組建者仰賴無形資產,包括知識(例如美國格里集團〔Gerson Lehrman Group〕),或人際關係(例如臉書),或是其他人的資產(例如優步),以及新的「非管理」與「非所有權」的能力,這些能力可以促進形成由個人組成的網絡,以及他們的個人資產與人際關係。

第二,一般公認會計原則(GAAP)把一些資產歸類為「資產」,如工廠與設備,其他資產則歸為費用(例如人員、教育訓練與智慧財產),而完全忽視其他資產,如顧客、情感、網路,結果往往造成公司配置在無形資產的資金過低。這樣的問題在今日顯得格外嚴重,因為目前無形資產占公司市值比重近八成。

第三,標準的產業分類法,造成想法的局限,留下了一些空間,讓新商業模式進入。例如,回想1990年代初期,大多數傳統零售業者進入線上零售市場的速度很慢,因為它們不認為自己是「科技公司」。線上市場成為未開發的處女地,許多新公司湧入這個市場,像是亞馬遜、eBay、捷步(Zappos),迅速攫取市占率,改寫零售業的遊戲規則。今日,網路的力量創造出新的跨產業轉型。例子就是優步與Lyft對計程車業的衝擊,或是Airbnb對旅館業的影響。

最後,由於商業模式緊密整合進入企業裡的每個部分,因此很難改變。改變商業模式需要更動資金配置,但麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)的研究顯示,即使外在的商業環境出現劇烈變化,大多數企業的資金配置形態卻始終不變。

上述這些因素讓企業高階主管與董事會成員,難以利用新商業模式提供的價值。

網路是很好的來源,可提供組織內部與周遭的資訊、能力、資產。然而,大多數網路閒置著,企業沒有善用。要成為網路組建者,並創造更多價值與更好績效,領導人必須連結並啟動他們的網路,利用新的價值來源,包括有形的(例如Airbnb的住宿網路),以及無形的(例如蘋果公司開發者網路的專業)。我們建議所有領導人與董事會考慮以下步驟:

1. 評估你的商業模式。了解組織目前採取哪些商業模式,以及藉由資金配置而創造出這些模式的領導團隊成員,他們有哪些偏好與偏見。

2. 盤點你的網路資產。盤點手上未活用的網路資產,包括顧客、員工、合作伙伴、供應商、經銷商、投資人,決定哪一個網路資產最具潛力。

3. 重新配置用於網路的資金。至少配置5%到10%的投資資金,來啟動你的網路。剛開始先採取暫時性的資金配置來測試成效,並隨時調整。這可由公司內部來執行,也可透過收購或合伙的方式來做。

4. 增加網路關鍵績效指標。在你的財務衡量指標中,增加網路導向的指標,像是參與人數,以及他們的情感和參與程度。這些關鍵績效指標會提供你方向,作為調整網路的依據。

重點是:今天就開始改變,並替所屬組織創造乘數效果。與你的顧客、員工、合作伙伴、供應商、投資人接觸,以啟動目前仍在閒置的網路,並找出和他們共同創造價值的方法。

(劉純佑譯自2014年11月20日HBR.org部落文)



貝瑞.李伯特 Barry Libert

數位顧問公司與天使投資公司OpenMatters執行長, 也是美國賓州大學華頓商學院(University of Pennsylvania's Wharton School)SEI中心的資深研究員。


約瑞姆.(傑瑞).溫德 Yoram(Jerry)Wind

華頓商學院講座教授與行銷學教授。


梅肯.貝克.芬利 Megan Beck Fenley

OpenMatters的數位顧問,以及華頓商學院SEI中心的研究人員。


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