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2015年8月號

說故事領導力

Telling Tales
史蒂芬.丹寧 Stephen Denning
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說故事不但是一種古老的行為,對領導人來說,也是最有效的工具之一。這個訴諸感性的做法,如果運用得宜,可以讓整個組織團結起來,一起追尋共同的願景。因此,領導人必須根據自己面對的情境,來謹慎選擇要講述的故事。

1998年的時候, 我進行了一場朝聖之旅,目的地是美國田納西州瓊斯伯洛(Jonesborough)的「國際說故事中心」(International Storytelling Center), 希望能得到一些啟發。在那之前的幾年,我擔任世界銀行(World Bank)知識管理(knowledge management)計畫的負責人,無意間發現了說故事的力量。原本,我和大部分的企業高階主管一樣,對說故事這種訴諸感性的做法嗤之以鼻,認為分析才是王道,故事有害無益。但後來我改變想法,因為我看到故事能讓整個組織動員起來,共同追求一個明確的事業目標。

1990年代中期,我的「目標」是要說服世界銀行的同事支持知識管理;當時在世銀內部,知識管理還是陌生的概念。我提出一套條理分明的論證,告訴同事我們必須把散落在組織各處的知識收集起來,但他們充耳不聞。我做了幾場PowerPoint簡報,振振有辭地說明分享與利用這些資訊的重要性,但聽眾興趣缺缺。我已經無技可施,願意嘗試任何做法。

1996年,我開始對同事談起一個故事:1995年6月的某一天, 尚比亞(Zambia)一座小鎮的一位公衛人員,進入美國疾病管制局(Centers for Disease Control)的網站,查到一個瘧疾治療問題的答案。大家要知道,尚比亞是全世界最貧窮的國家之一,那座小鎮距離首都六百公里。對我們來說,這個故事最引人注意的一點是:世界銀行在故事中缺席了。儘管我們對各種類型的貧窮議題瞭若指掌,但這些知識無法提供給數百萬可以運用它的人。想像一下,如果我們能提供知識給那些人,世界銀行會進入什麼樣的新境界。

這個簡單的故事,讓世界銀行的員工與主管看到,我們可以開創出不一樣的未來。後來,知識管理正式成為世界銀行優先推動的業務,我也透過類似的故事來維持動力。因此,我開始探討如何更有效地運用「說故事」這項工具。身為典型崇尚理性的主管,我決定向專家請益。

來到國際說故事中心,我向一位說故事專家「寶爪果」.平克頓(“Paw-Paw” Pinkerton)講述了我的尚比亞故事,請這位大師提供意見。結果他說根本沒聽到「故事」,各位不難想像當時我的尷尬。平克頓指出,我並不是真的在講故事,我的敘述欠缺情節,人物欠缺發展變化。這位尚比亞的公衛人員是誰?她生活在什麼樣的世界?身處在尚比亞那個陌生的環境,面對她面對的問題,會有什麼樣的感受?平克頓說我的敘述很糟糕,完全算不上一個故事。如果我想讓它成為「真正的故事」,就必須重新開始。

當時我感到意外嗎?其實不會,我的故事的確內容貧乏。不過那位專家的建議有一個問題,我打從心裡知道他錯了。有了這樣的體認之後,我獲得一個重要的獨特觀點:小心那些說得漂亮的故事!

敘事的力量

不過,我們要先補充說明一下故事的重要性。在企業運作的世界裡,故事真的可以扮演某種角色嗎?請相信我,我很熟悉企業界對故事的懷疑。當你對一群實事求是的高階主管談論「說故事」,一定有些人會開始翻白眼。如果他們保持禮貌但心態僵化,因而對你視而不見,你不必感到意外。

那是因為大部分高階主管在工作上,都抱持著一種特定心態,而且這有很正當的理由。企業思維的動力在於分析,分析能釐清由迷思、小道消息與猜測形成的迷霧,進而掌握具體可靠的事實。分析完全依循觀察、假定與結論來運作,不會因為分析者自身的希望或擔憂而受到扭曲。分析的力量,就在於它的客觀、不具個人色彩、不受感性因素影響。

然而,分析的優點,也是它的弱點。分析或許能滿足人們的理智層面,但無法進入心靈層面。如果我們想鼓舞同事不僅採取行動,還要發揮活力與熱忱,就必須打動他們的心靈。今日,企業往往需要破壞式的變革才能生存,領導人必須激勵部屬採取不熟悉、不受歡迎的做法。密密麻麻的數據、眼花撩亂的簡報檔案,無法幫助領導人達到這個目標,就算提出最嚴謹的論證也沒有用。

但說故事往往可以做到這一點。其實,在某些情況下,說故事是唯一可行的做法。優質的業務計畫在擬定時,各種數據不可或缺;但要讓計畫得到認可,我們還需要故事,也就是依據某種因果關係,將一組事件連結起來,形成敘事。說故事能把枯燥、抽象的數字,轉換成動人的景象,呈現出領導人的目標。我曾在世界銀行與許多大型機構見證這樣的歷程;到2000年時,世界銀行已成為知識管理領域的翹楚。

既然如此,聽到瓊斯伯洛的說故事專家提出的建議,我為什麼會覺得不對勁?

「說得很差勁的」故事

我的田納西州朝聖之旅時機湊巧。如果我早兩年尋求專家意見,可能就會照單全收。但當時我已經花了一些時間,以初學者的心態來探討在組織中說故事的想法,因此不會堅持說故事一定得依循某種「正確的方式」。

問題不在於我不能接受平克頓的建議。其實當時我立刻就知道,該如何充實那個尚比亞公衛人員的平淡故事,像是生動地描述她的生活情況,她在工作中面對的瘧疾慘況,也許還可以形容那天她治療的瘧疾病患如何生不如死。你可以描述有哪些特別的事件,讓她必須坐在尚比亞窮鄉僻壤的一部電腦前面。你可以描述她在發現美國疾病管制局的網站之前,得到過哪些錯誤的資訊。你可以好好地烘托氣氛,營造她最終發現正確答案的勝利時刻,描述這個答案將如何徹底改變她的病患的人生。這個故事將會非常精彩,而且真實可信。

與我原本平淡乏味的故事相比較,如此「盡量鋪陳」(maximalist)的敘事方式會更吸引人。但那時我已有足夠的經驗,知道以這種方式來對組織中的同事說故事,無法推動他們落實像「知識管理」這樣的陌生觀念。在今日的職場上,對細節豐富翔實的故事,人們既沒有時間、也缺少耐心,更何況,高階主管本來就懷疑說故事的功效。若要吸引住聽眾的注意力,我就必須在幾秒鐘之內呈現重點,而不是幾分鐘。

分析或許能滿足人們的理智層面,但無法進入心靈層面。如果我們想鼓舞同事,就必須打動他們的心靈。

此外,還有另一個問題。就算聽眾願意花時間,聽一個脈絡完整的故事,但那種過於詳盡的敘述方式,無法給予聽眾充分的心智空間,讓他們把故事與自身的世界產生連結。雖然我描述的,是一個尚比亞的公衛人員,但我希望聽眾的焦點不是尚比亞,而是他們自身的情境。我希望他們能想一想:「如果疾病管制局能連結尚比亞的一位公衛人員,為什麼世界銀行做不到?我們為什麼不把知識送上網路,擴展我們觸及的範圍?」如果聽眾過度投入那位公衛人員及病人的故事,可能就沒有心力來問自己上述的問題,同時也不會提出答案。換句話說,我不希望聽眾對尚比亞過度感興趣。其實,「點到為止」(minimalist)的敘事方式,因為缺少細節與脈絡,反而更有效。說故事專家認定的缺點,對我的目的來說,反而是優點。

從瓊斯伯洛回來之後,我自行研究傳統說故事的原則。亞里斯多德(Aristotle)兩千多年前在《詩學》(Poetics )一書中指出,故事要有開頭、中間、結尾,要有複雜的角色;情節必須包含命運的逆轉,以及可以學習的教訓。此外,敘述者必須完全融入故事之中,具體想像人物的行動,體會人物的感受,如此才能吸引聽眾進入故事的世界。從《天方夜譚》(The Arabian Nights )、《十日談》(The Decameron )、《湯姆歷險記》(The Adventures of Tom Sawyer ),到好萊塢大部分的電影劇本,亞里斯多德的說故事原則歷史悠久,成果斐然。

雖然傳統的敘事方式力量強大,但我當時認為,它無法在一個組織內部激發行動。事後回顧,我知道我當時的想法也讓我忽略了另外一些觀點。要求每一個故事都必須細膩詳實、有聲有色,固然是一種錯誤;但認定美好豐富的傳統敘事,在今日時間緊湊的企業界完全無用武之地,也不是正確的想法。後來我才明白,費心鋪陳的故事,仍可在現代的組織中發揮功效。其實,有關組織如何運用說故事這個工具,當時我還有一些不知道的事,要到後來才意外明瞭。

成功與失敗的故事

2000年12月,我離開世界銀行,開始為企業界提供知識管理的諮詢,因此,也會與他們討論故事在組織中的運用。有一年,我人在倫敦,和IBM 知識管理中心(Institute of Knowledge Management)主任戴夫.史諾登(Dave Snowden)合作,為大約七十位公私機構的主管開設大師班研習會,講授如何說故事。

有一天早晨上課,我談到自己在世界銀行的經驗,並以尚比亞故事為例,指出這類故事必須傳達正向的意義,才能發揮效用。但當天下午,我被潑了一盆冷水,因為史諾登提出完全相反的概念。他在IBM與其他機構發現,純粹正向的故事會產生問題。他說,這類故事就像英國的「珍娜與約翰」,或是美國的「迪克與珍」童書:角色人物盡善盡美,好到讓人坐立不安。珍娜與約翰最淘氣的舉動,也只是在庭院中打翻水瓶。之後他們會向母親自首,保證絕不再犯。珍娜還會主動打掃家裡,約翰則是幫忙洗車。這些故事呈現的是理想世界,而不是真實世界。史諾登告訴聽眾,企業界人士如果聽到這麼光明正向的故事,只會在心中構思負面的「反故事」(antistory),呈現他們認為的真實狀況。史諾登提醒大家:小心正向故事!

研習會結束之後,史諾登和我討論為何他的故事強調負面,而我的故事凸顯正向?我了解他的觀點有正確之處,負面故事有時比正向故事更有力。當我試圖讓人們了解某個主題的實質內涵,會使用負面故事。其實,人們從錯誤經驗學到的教訓,多於從成功經驗學到的。

但後來我了解到,我和史諾登的觀點其實可以互補,我們的故事適用於不同目的:我的正向故事可以鼓舞人們,史諾登的負面故事適合分享知識。舉例來說,他的故事可以描述一個沒有達到工作目標的團隊,是如何與為何失敗,藉此幫助其他人避免犯下同樣的錯誤(為了得到這樣的故事,史諾登通常得先讓人們暢談自己的成功經驗,雖然成功經驗比較不適合用來傳遞知識)。那時我才開始明白,說故事的目的決定了故事的形式。

儘管如此,樂觀正向的故事也必須真實可信,因為企業界的聽眾飽經世故,半真半假的故事他們看太多了。目的在於激發人們行動的故事,必須能兌現承諾,提供充分證據顯示可創造正面結果。至於目的在於傳遞知識的故事,光是真實可信並不夠。這些故事要促成的不是行動,而是理解,因此它們要凸顯無知形成的陷阱;它們無意激勵人心,而是要人們提高警覺。我先前說的一些故事點到為止,目的是要激勵人們採取行動,與傳統的娛樂故事不同。同樣的道理,目的在於分享知識的故事,以負面而非正向的方式呈現才會有效果。

無聊但有效的故事

體認到不同的敘事形式,適用於不同的事業目標之後,我開始探討可讓主管善用故事的其他方式。幾種不同的故事形態逐漸浮現,未必都依循亞里斯多德的準則,但都曾在不同類型的組織發揮作用(故事形態與適用目的,見文末所附:「說故事方式一覽表」)。對於在組織中說故事這種做法的本質,後來我又發現一些意料之外的觀點。

舉例來說,如果負面的故事能有一席之地,「無聊」的故事也是如此。朱利安.歐爾(Julian Orr)在《談機器》(Talking about Machines)一書中,列出幾個流傳在全錄(Xerox)公司維修工程師之間的故事。那些故事雖然細節豐富翔實,但比我的尚比亞公衛人員故事更不像故事。這些故事大部分是為技術問題提出解答,缺少情節與形象鮮明的人物。其實,它們根本不算是故事,你必須熟悉那些只有相關人士才懂的深奧故事主題,才會感興趣。為什麼全錄的維修工程師會聽得津津有味?因為他們想知道,在某項行為與結果之間詳細的因果關係。例如:

至於目的在於傳遞知識的故事,光是真實可信並不夠。這些故事要促成的不是行動,而是理解,因此它們要凸顯無知形成的陷阱;它們無意激勵人心,而是要人們提高警覺。

有一部影印機出現了代碼E053的故障,應該是24 伏特的連鎖電源系統(Interlock Power Supply)有了問題。但就算你一直追查這個系統,也不會有任何結果。如果你運氣好,最後會發現另一個故障代碼F066,那才是問題真正的源頭,也就是雙電暈管(dicorotron)短路。這種狀況之所以會發生,在於XER 電路板的線路設計做過更動,以避免雙電暈管短路造成的損害。在更動之前,雙電暈管短路會燒壞整塊XER電路板。更動設計雖然可以避免這種危險,卻衍生另一個問題:E053代碼無法指出影印機故障的真正原因。

這個稍微精簡過的故事,內容並不只是描述工程師對某個問題的精確診斷,它還說明了問題為何會發生。因此,故事雖然是以負面語調呈現,而且局外人幾乎無法理解,但會為它的目標聽眾帶來豐富的資訊,讓他們聽得津津有味。

在我研究的過程中,對一個領域特別有興趣:說故事與領導力的關係。當時我已經從親身經驗得知,故事可以做為組織行動的催化劑。我也讀過兩本有關領導的重要著作:霍華德.嘉納(Howard Gardner)的《領導大師風雲錄》(Leading Minds),以及諾爾.提區(Noel Tichy)的《領導引擎》(The Leadership Engine ),了解故事可以在許多層面協助領導人:對追隨者明確展現他們的人格特質,提升其他人對他們品格的信心,並且可以推測他們在特定情況下會如何行動。

我也看過領導人運用敘事,感性與理性雙管齊下,讓企業的價值觀與信念深植員工心中。其中一個例子,就是泰科國際(Tyco)如何修復它遭到重創的價值體系。泰科首先發布一本平鋪直敘的手冊,針對性騷擾、利益衝突、詐欺等領域提出新的規定。但掌管公司治理的資深副總裁艾瑞克.皮爾莫(Eric Pillmore)很快就發現,這本手冊以它平鋪直敘的呈現方式,只會被員工丟在一旁。因此,他重新規畫手冊,嘗試透過故事來生動說明各項規定。底下的故事,就是新版手冊的一部分,以邊欄形式放在性騷擾與其他職場恐嚇行為的章節:

團隊成員經常拿湯姆的同志身分開玩笑,湯姆從來不曾提出申訴,似乎也不以為意。但後來馬克被指派與湯姆共事,馬克也成為同事開玩笑的對象。馬克因此要求調職,上司也同意了。

雖然手冊明確敘述公司對性騷擾的政策,但上述的簡單故事生動呈現了那個政策,也為員工提供一個出發點,來思考與討論相關的複雜議題。手冊中還有數十個類似的故事,說明一系列的公司政策。

誘人但模糊的未來

這些類型的故事,有助於領導人用相當容易預測的方式達成目標,不過,我也遇過一些比較奇特的故事,尤其是用來傳達願景的故事。提區在《領導引擎》一書中指出,領導人必須讓組織做好變革的準備:「想要讓人們冒險進入未知的領域,最好的方法,就是帶領他們透過想像力,熟悉那個領域,並產生嚮往。」我看到這段文字時心想:對極了!想要達成這個目的,說故事不可或缺,畢竟,它是進入人們想像力的康莊大道。

然而,當我檢視這類型故事在幾個領域的案例,發現大部分卓越的故事,都只是含糊描述想像中的未來。例如,第二次世界大戰時期英國首相溫斯頓.邱吉爾(Winston Churchill)的「我們將在灘頭奮戰」(We Shall Fight on the Beaches), 以及美國民權運動領袖馬丁.路德.金恩(Martin Luther King, Jr.)的「我有一個夢想」(I Have a Dream),這兩篇著名演說對未來的描述,都沒有詳細到能讓聽眾產生「熟悉感」的地步。

過了一段時間之後,我終於了解原因何在;一部分要歸功於我在企業情境規畫(corporate scenario planning)方面的工作經驗。對未來的具體明確預測,之後可能被證實是錯的。這類預測與實際情況相對照,或多或少會有出入。人們可能會因此而對提出這類預測的領導人失去信心。所以,若要設計一個故事,讓人們做好準備接受變革,就必須勾勒未來的情境,指出前進的方向,但細節不必過於詳盡。傑克.威爾許(Jack Welch)在他著名的宣言中,如此勾勒公司的未來:「奇異(GE)一定要成為業界的第一名或第二名,否則就會被淘汰出局。」威爾許為公司設定了發展目標,這個目標很清楚,但是很空泛。他的說法跟我的尚比亞故事一樣,都沒有很豐富的資訊,只不過兩者的理由不同。

我也聽過一些故事,運用不太尋常的情境,強調事後反應,而不是先發制人。這些故事的目的,是要反制組織內部大肆傳播的負面故事,以免後者對整個組織造成傷害。我會知道故事可以這樣運用,要感謝IBM史諾登的提示。他認為我們可以用正向的故事,來反制負面的故事,抵銷後者的影響,就像抗體抵銷對應抗原一樣。

以IBM為例,它在英國有一座生產筆記型電腦的工廠,基層員工之間曾流傳一些故事,指稱工廠主管「不做正事」、「薪水太高」、「根本不清楚生產線的狀況」。後來廠內出現一個新的故事:有一天,一位新來的主管穿上白色外套,沒有事先宣布,就一個人坐上生產線,開始組裝ThinkPad筆記型電腦,並向旁邊的員工求助。有員工問他:「你憑什麼賺得比我多那麼多?」他回答:「如果你出了大差錯,頂多丟掉自己的工作;如果我出了大差錯,三千人會丟掉工作。」

這雖然不是一個傳統形態的故事,但故事中主管的談話與行為有如「種子」,促成那個故事在工廠中流傳,反制那些指稱主管不做事、領高薪的故事。各位不難想像新故事引發的議論:「哇!你真應該看看,那個經理做電路板時笨手笨腳的,根本不夠格待在生產線上。但話說回來,他對他為什麼可以領高薪的說法,的確有點道理。」短短幾星期之內,工廠中的氣氛就改善了。

不可或缺的領導技巧

若要規畫一系列敘事模式,以適用組織情境裡的不同目的,我們還有許多工作要做。我舉出的幾個故事類型只是起點而已,但我仍希望藉此鼓勵領導人,考慮各種可能運用的說故事方法。能在適當的時機,講述適當的故事,已是不可或缺的領導技巧,可協助主管應付21 世紀動盪不安的環境,並做出成果。

(閻紀宇譯自“Telling Tales,”HBR , May 2004)



史蒂芬.丹寧 Stephen Denning

世界銀行(World Bank)知識管理計畫前任負責人,著有《跳板:知識年代的組織如何以說故事來激發行動》(The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations)、《說故事的領導》(Squirrel Inc.: A Fable of Leadership Through Storytelling )。


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