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創新大布局

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2015年8月號

威嚇領導力:高EQ不是每次都管用

The Great Intimidators
羅德瑞克.克瑞默 Roderick M. Kramer
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Art : Angel Leung
許多人都讚揚情緒智慧的重要性,甚至生性謙遜的領導人也這麼說。但變革令人畏懼,因此有時候,我們會需要令人畏懼的領導人來驅策。領導人若擁有大膽的政治智慧,便可望發揮創意,激勵部屬做出超越極限的表現。

「曾幾何時,主管的強硬作風變成被開除的理由?」夜線新聞(Nightline)主持人泰德.卡波(Ted Koppel)問道。當時幾位行事嚴苛、令人敬畏的大公司領導人紛紛中箭下馬,包括迪士尼(Disney)的麥可.艾斯納(Michael Eisner)、米拉麥克斯(Miramax)的哈維.溫斯坦(Harvey Weinstein)、惠普(HP)的卡莉.菲奧莉娜(Carly Fiorina)。商業媒體注意到這似乎是職場新趨勢,於是快速宣稱這類領導人不再縱橫企業界。《華爾街日報》預測:「從今以後,硬漢將坐冷板凳。」

但你可能會想:等一下,如果他們真的對公司有百害而無一利,為何當初會有這麼多強硬的領導人攀登上企業頂端的位置?只會惹禍、毫無貢獻的人,不是應該在造成更重大損害之前很久,就遇到升遷瓶頸或遭開除了嗎?然而,許多慣用威脅恫嚇的領導人,長期以來卻相當順利。因此,在我們宣告他們絕種之前,或許值得仔細看看強勢領導作風的好處和壞處。這麼做,可能有助於了解有效領導的一些微妙層面,尤其當企業或產業曾死板僵化、雜亂無章、死氣沉沉,或是隨波逐流,這類情況確實需要強勢領導人大刀闊斧改革,重新設定方向。

以素有摩托羅拉(Motorola)現代化推手之稱的艾德華.詹德(Ed Zander)為例。他在2004年1月接任執行長時,摩托羅拉正深陷衰退。詹德從高速運轉的矽谷,來接掌他形容是「自動駕駛」的迷航企業摩托羅拉。詹德接下扭轉局面的挑戰,如此描述他的指導哲學:「在別人砍掉你之前,先砍掉你自己。」他觀察道:「許多公司有動脈阻塞的問題。」而摩托羅拉的問題,主要在於副總層級。詹德受訪時曾說:「我不確定有幾十位副總已經離職,其中有些是自願離職,有些不是。」摩托羅拉的轉型才剛開始,但已看到初步成果。2004年第三季,公司銷售額達到86.2億美元,較2003年同季增加26%。此外,手機出貨量也較上年同期增加15%。

類似的例子,還有同樣以嚴苛著稱的哈維.溫斯坦(Harvey Weinstein)。他跨入電影圈時,好萊塢由幾家大型製片公司主宰,獨立製片商被邊緣化,無足輕重,只能蹣跚前進。溫斯坦幾乎是獨自一人就振興了獨立製片業,在過程之中,也讓米拉麥克斯成為該產業少數的著名品牌。多年以來,他並未結交許多朋友,而與他共事的人,通常覺得他很難應付。但他們同時也知道,溫斯坦的高壓手段能逼迫他們把專業才華發揮到極致。一位米拉麥克斯前任主管肯定他:「我們學會去揣測溫斯坦將去或想去的方向,因為他多半都是對的。」溫斯坦的成功不容爭辯,他促成240項艾美獎提名,獲得六十座獎。

詹德和溫斯坦都是我所謂的「偉大威嚇者」(great intimidator)。他們不避諱引起騷動,也不惜偶爾運用公開撻伐或正式懲罰,來引起注意。而且他們不乏同伴,如果列出偉大威嚇者型領導人名單,看起來有點像是企業領導人的名人堂:桑迪.魏爾(Sandy Weill)、魯伯特.梅鐸(Rupert Murdock)、安迪.葛洛夫(Andy Grove)、卡莉.菲奧莉娜、賴瑞.艾利森(Larry Ellison),以及史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs),這些只是少數幾個例子而已。這些領導人似乎樂於看到自己製造的混亂,因為他們心裡認為這些混亂是建設性的。時間很短,風險很高,因此必須採取嚴酷的措施。

不過可別搞錯,令人畏懼的偉大領導人,不是典型的霸凌者。霸凌者羞辱別人,全都只是為了讓自己心情好。然而,令人畏懼的偉大領導人的情況不一樣。雖然他們的確不惜採取一些霸凌威迫的手段來達到目的,但動機不是自我膨脹或任意羞辱別人,而是出於願景。令人畏懼的偉大領導人,看到穿越重重困難的一條可能路徑,而他們等不及要清除那些障礙。他們對任何阻礙感到惱火不耐,即使阻礙他們的是人也一樣。他們沒有疑慮,不會怯懦,並且對人為的限制感到不屑。

這些領導人的慣用做法,和時下一般人對好領導人最根深柢固的概念非常不同。我們都讀過一些書籍和文章描述的沉靜、謙和、深具同理心的領導人。但你會發現,我研究和描述的領導人用完全不同的方式來思考和工作:他們粗暴、聲音很大,而且直接針對個人。

然而,在他們強硬的外表和尖銳的態度之下,卻有著對人性動機和組織行為真實而深入的見解。其實,這些領導人擁有我所謂的「政治智慧」(political intelligence)。這是一種獨特且強大的領導人智慧,但大部分的管理理論家和實務從業人員都忽略了這點。近來,人們著迷於社交智慧(social intelligence)和軟實力,因此忽略了領導人在極大抗拒或慣性的環境下,推動轉型所需要的技能。我主張,正是在這種抗拒和慣性的情況下,需要令人畏懼的偉大領導人所擁有的政治智慧。

政治智慧如何運作

政治智慧究竟有什麼特別?它如何讓令人畏懼的偉大領導人,與其他類型的優秀領導人表現不同?要回答這些問題,我們得先檢視有關領導人智慧的傳統概念。

過去十年來,管理學的理論家和實務人員,都日益重視不同形式的人類智慧,對有效領導的影響。例如,最先提出多元智慧理論的心理學家霍華德.嘉納(Howard Gardner)認為,有些領導人令人樂於追隨,並擅長激發出部屬的最佳表現,關鍵在社交智慧。嘉納定義的社交智慧,指的是領導人的人際關係技能,例如同理心,以及以同理心為基礎來影響他人的能力。

毫無疑問的,這些技能對所有領導人都很重要。社交智慧確實是領導人推動公司日常運作不可或缺的,但並不是領導人需要的唯一一種智慧。此外,在某些情況下,例如層級嚴明的公司,其他類型的智慧可能更有用。這種情況下,令人畏懼的偉大領導人具有的政治智慧,往往成為組織變革是成功(有時可能是慘痛的成功)或是造成癱瘓的關鍵所在。

要了解具備社交智慧的領導人,與具備政治智慧的領導人有何不同,必須先了解這兩種領導人擁有一些共同的技能。這兩種類型的領導人,都擅長觀察和評估別人,都具有明察秋毫的銳利眼光,但他們注意的事情不同。例如,社交智慧型領導人評估員工的強項,設想要如何運用那些強項;而政治智慧型領導人則專注在員工的弱點與不安全感。美國總統林登.詹森(Lyndon B. Johnson),是歷史上真正令人畏懼的偉大領導人之一。前白宮新聞祕書比爾.莫耶斯(Bill Moyers)說,詹森「對別人的弱點擁有動物般敏銳的知覺」。一位政治學家進一步說道:詹森研究、分析、分類、記住其他政治人物的強項和弱點、喜好和厭惡的事,就像有些人熟知股票價格、棒球打擊率或樂譜一樣。他知道誰喝蘇格蘭威士忌、誰喝波本威士忌、誰的太太生病了、誰遇到困難、誰欠他……等等。」

社交智慧型和政治智慧型領導人不僅注意不同的事物,也根據他們不同的觀點,而採取不同的行動。社交智慧型領導人運用同理心和軟實力,來搭起橋梁;政治智慧型領導人則運用威嚇和硬實力,來利用他們觀察到的焦慮和脆弱。這兩個類型的領導人,都很善於判斷別人的性格。不過,政治智慧型領導人並不因此對他人抱持同理心,反而採取冷酷、客觀,甚至工具性的觀點,視他人為達成任務的資源。去除了同理心,決策樹狀圖的許多分枝選項才能展開,呈現出其他領導人可能拒絕的選項。

社交智慧型領導人運用同理心和軟實力,來搭起橋梁;政治智慧型領導人則運用威脅和硬實力,來利用他們觀察到別人的焦慮和脆弱。

或許,這兩種類型領導人最明顯的不同,在於是否願意運用硬實力。政治智慧型領導人擅長利用恐懼,以及和它密切相關的焦慮。哈佛大學前任校長賴瑞.桑默斯(Larry Summers)觀察道:「有時候,恐懼代替理性來完成工作。」他到哈佛的目的,是革新這個機構,無論他的其他行為如何引發議論,他的確做到了革新任務。訪談在哈佛經常和他接觸的教授、職員和學生,可歸納出桑默斯與人互動的共同模式:先引發衝突,再以懷疑的態度嚴詞詰問。據說在一次以「彼此熟悉」為目的的聚會中,他告訴一群教職人員:「或許哈佛其實並不需要像你們這樣的系。」

這類質問可能不會讓領導人受歡迎,但的確能令人警醒,甚至有時候會迫使人們更深入思考自己在組織中的目的,以及自己為組織增添的價值。例如,桑默斯迫使哈佛大學的教授和行政人員,深入思考自己的工作。思考的過程雖然可能很痛苦,卻能釐清工作目標和策略。哈佛法學院教授亞倫.德修茲(Alan Dershowitz)接受電視訪問時大膽指出:「大多數大學校長過於戒慎恐懼,他們過分擔心翻船的風險,太擔心孤立任何人,或是得罪任何人。」德修茲又補充道:「桑默斯是個態度挑釁的校長。我認為,我在哈佛41 年期間,從未見過比現在更令人興奮的時候,從未見過更多元的觀點。我認為,哈佛因此變得更好。」

桑默斯適度引發一點恐懼的領導風格,與美國總統理查.尼克森(Richard Nixon)的信念不謀而合。尼克森說:「引發人們反應的是恐懼,不是愛。星期天的教會學校不會教你這個,但這真的有道理。」對尼克森來說,領導人的目的不是啟發別人,或是受別人喜愛,而是達到具體的結果。雖然太多恐懼或焦慮,可能引發驚慌顫抖和癱瘓,但太少恐懼或焦慮則可能造成怠惰和自滿。

令人畏懼的偉大領導人迫使人們檢視,自己對某個議題的立場究竟有多強烈。他們是否真的願意堅持到底?如果是,那麼他們最好有很好的論點。這樣議題辯論才會變得有趣,無論對參與其中的個人或組織來說,都是如此。一位微軟公司(Microsoft)的經理人告訴我:「比爾.蓋茲(Bill Gates)喜歡知識型的辯論。他聘請最優秀、最聰明、也是最善於表達的人才,因為他想讓對話盡可能到達最高層次。」

有時候,恐懼有用

本文發表的研究和觀察結果,是仍進行中的一項大型研究計畫的一部分。該計畫的主題,我稱為「天才變白癡症候群」(genius-to-folly syndrome),它探討為什麼有些領導人運用權力非常有效,有些則運用得太過分而導致失敗。讀者可參考我發表的〈摔得愈重〉(“The Harder They Fall,”HBR , October 2003)一文。原本我想記錄人們面對嚴苛領導人的負面經驗,但結果不符預期,有許多人表示,與嚴苛領導人的關係相當正面。其實,有些人還形容這樣的關係,具有深刻的教育意義,甚至徹底改變了他們。的確,我訪談的對象,都同意為嚴苛領導人工作也有缺點,會帶來焦慮和恐懼。但很多人不但不後悔這段經歷,並且樂意重來一次。

我愈鑽研,就愈清楚發現,這些領導人擁有的特質,不同於管理理論家推崇的社交和情緒智慧。他們具有政治智慧,雖會使用脅迫手段,但使用得很有創意,很有策略。

我的研究發現,許多令人畏懼的偉大領導人集中在少數一些領域,包括:好萊塢、高科技業,以及政治界。就某些方面來說,這個模式並不令人驚訝,因為這些領域,都以嚴酷的行為聞名。伍迪.艾倫(Woody Allen)曾如此形容好萊塢的霸凌:「這是個狗咬狗的世界。不,它比狗咬狗還糟糕,它是狗不回其他狗的電話、毫無情份可言的世界。」我認為,前述那些領域可見到很多這類嚴酷的行為,是因為潛在報酬龐大,加上競爭非常激烈。

政治智慧可幫助領導人達成目標,它在這方面的重要性,並不亞於社交和情緒智慧。在高度競爭、爭議性或是政治性的環境中,尤其如此。恐懼的效用,隱含達爾文式的邏輯,那就是在某些情況下,任何無論多麼微小的優勢,都可能左右勝負,這時候,恐懼的效用便可能是關鍵了。

威嚇型領導人的技巧

具有政治智慧的領導人,如何創造如此耀眼的成果?訣竅在於細節,而細節則在於領導人如何運用有效的、有時是極端的技巧,來脅迫員工做到超乎預期的表現。

針對個人且觸及私領域

許多令人畏懼的領導人採取直接衝突。他們有時甚至為了控制某人,而侵入對方的私領域。這種威赫的模式,吻合我們對組織中大塊頭霸凌者的刻板印象。

環球影業(Universal Pictures)董事長史黛西.施奈德(Stacey Snider)在一次雞尾酒會,意外與米拉麥克斯的哈維.溫斯坦發生衝突,受到上述技巧的對待。當時好萊塢盛傳說,溫斯坦使用耳語來毀謗環球的電影《美麗境界》(A Beautiful Mind),這令他相當沮喪。後來,《美麗境界》贏得包括最佳影片在內的好幾項金球獎。在頒獎典禮之後的一場慶祝晚宴裡,溫斯坦向施奈德攀談。在一篇《紐約客》(New Yorker)的文章中,作者肯.奧萊塔(Ken Auletta)如此描述他倆的近身接觸:「對身材嬌小的施奈德來說,溫斯坦看起來很可怕。他黑色的眼珠怒目相向,臉上充滿橫肉和鬍渣,肚子突出身體大約一呎。他用一根手指戳向施奈德的臉,咆哮道:『妳會因此而失敗的!』」這是出自於一個技巧高超的嚴苛領導人,經過計算的憤怒聲音。施奈德明白這一點,而面對恐怖的溫斯坦,她挺住了。

許多令人畏懼的偉大領導人會在獨自一人時,練習使用領導技巧。這明確顯示出他們是刻意要上演一齣好戲。喬治.巴頓(George Patton)將軍會對著鏡子練習憤怒的表情。他稱那是他的「將軍臉」,希望盡可能做到恐怖又兇惡的表情。創業家瑞吉.路易斯(Reggie Lewis)也承認,會花時間在鏡子前,把皺眉頭練到完美,後來,這個表情變成他的註冊商標。他相信如果想要真正精通強硬路線,扮演好相稱的表情會有幫助。

除了侵略性的身體語言之外,令人畏懼的領導人也會使用辱罵、詆毀等口語的武器來刺激別人。這個行為的目的,是讓人失去平衡,畢竟,當一個人被挑釁,便難以清楚思考,或是照著原本計畫進行。美國最高法院大法官克拉倫斯.湯瑪斯(Clarence Thomas)運用這個技巧,在他的提名聽證會上,恫嚇參議院司法委員會的民主黨反對者。當安妮塔.希爾(Anita Hill)指控他性騷擾,他反問委員會成員,他們是否願意被人以同樣罪名指控。委員會明顯瀰漫著不安的氣氛,可想而知,泰德.甘迺迪(Ted Kennedy)更是坐立難安。接下來,湯瑪斯更完全發揮技巧,他打出種族牌,指稱這個程序是「對具有獨立思維、拒絕屈從舊秩序的高傲黑人,施以高科技的私刑」。他摧毀委員會在道德上的優勢地位,使他們由攻勢改採守勢。

要會生氣

大多數令人畏懼的領導人,都利用生氣和憤怒來達到目的。不過,經過精心計算之後的「發脾氣」,除了可以讓領導人在當下占上風之外,還可以對潛在的挑戰和質疑者發揮寒蟬效應。有時候,領導人顯然在演戲,卻還是會情緒失控地暴怒。但即使如此,生氣失控還是有用。政治評論家克里斯.馬休斯(Chris Matthews)曾說:「千萬別讓大家認為你人很好,那對你沒有任何好處。」他引用自己過去為緬因州參議員艾德蒙.馬斯基(Ed Muskie)工作的經驗:「馬斯基是最棒的參議員,絕對是最棒的,因為根本沒有人想和他周旋。你知道的,為什麼要和這樣的人周旋?為什麼要毀掉自己一整天的心情?壞脾氣是一個有力的政治工具,因為大多數人不喜歡衝突。」如果人們知道你寧為玉碎不為瓦全,絕不退讓半步,那麼他們在對抗你之前就會多加考慮。

經過精心計算之後的「發脾氣」,除了可以讓領導人在當下占上風之外,還可以對潛在的挑戰和質疑者發揮寒蟬效應。

這一點或許看似簡單明顯,卻值得強調,因為人們往往沒有完全了解自己為了避免與令人畏懼的領導人當面衝突,或為了避免破壞自己的心情,而可能作出多大的讓步。人們甚至會不知不覺地棄守戰場,只為了避免衝突。或者,人們可能會退縮,卻希望別人挺身而出,衝撞那個領導人。無論是哪一種情況,令人畏懼的領導人最後總是得到他們想要的結果。這種策略性的生氣最常見於政治人物。其實,曾獲普立茲獎的新聞記者海瑞克.史密斯(Hedrick Smith)給它取了名字:「刺蝟式權力」。

讓人猜測

近來很多領導學書籍,提倡透明化運作的重要性。這些作者主張,當我們了解領導人的意向和動機,就能信任那些領導人。根據這一派觀點,領導人應盡力讓別人了解他們,以及他們在做什麼、為什麼做這些。但令人畏懼的領導人根本不贊同這種想法。他們喜歡維持高深莫測的形象,因為這會讓部屬戰戰兢兢,而且領導人若是改變方向,也不會失去信用。如果人們並不知道你從哪裡來、要往哪裡去,便較容易出其不意。

有些領導人靠保持距離來維持神祕感。我研究的領導人之中,有很多刻意和部屬保持疏遠。羅伯.麥納馬拉(Robert McNamara)擔任美國國防部長時,特別以冷漠而疏遠的風格聞名。新聞記者和歷史學家大衛.哈伯斯坦(David Halberstam)在《大清算》(The Reckoning)一書中寫道:「他迴避閒聊,因為那會浪費時間,而且會培養親近的關係。他不想培養親近的關係,至少不想跟員工有交情。」麥納馬拉對待部屬和對手的威嚇態度,是演出來的,一旦面對他想取悅的人,就會立刻變得愉悅迷人。甘迺迪和詹森這兩位總統,是他自己選擇的上司,都一致形容他溫暖、機智和專注。與麥納馬拉談話很有趣,令人感到愉快,他是白宮雞尾酒會上廣受歡迎的賓客。他的行為顯示,令人畏懼的領導人也可以變成為逢迎高手,而且似乎可以像變色龍一樣,隨時因應需求而改變。

靜默和陰沉也是有效的工具。一位前惠普員工向我描述和卡莉.菲奧莉娜的一次會議時說道:「你不知道為什麼那個人對你不滿意,但的確感覺得到。」當員工碰到靜默和陰沉的領導人,往往會擠在茶水間很久,彼此打探究竟自己是否會被開除,然後回到辦公室坐著,努力地想如何取悅上司。真正技巧高超的靜默威嚇型領導人,甚至會讓部屬難以確定領導人究竟有沒有在威嚇自己。如果有人質疑他們的行為,這些領導人可能假裝無辜,辯稱你完全誤會了。「誰?我嗎?你真是太多疑了!」很多迪士尼員工指出,這是執行長艾斯納典型的做法。

什麼都知道

掌握各種事實,或是至少表面看來如此,也可能非常令人畏懼。「掌控資訊的領導人」總是能信手拈來一些事實或數字,而對手可能還在思考論點或搜尋記憶。英國首相瑪格麗特.柴契爾(Margaret Thatcher)根本是傳奇人物,她對任何辯論題目都瞭若指掌,令對手瞠目結舌。一位人士觀察說,柴契爾是「資訊、研究和數字大魔王,她全都看過之後就牢牢記住。沒有人比她知道更多、準備更充分。」例如,在一次有名的下議院衝突中,柴契爾槓上了能力優越、受人敬重的理查.克羅斯曼(Richard Crossman),並讓他臣服。當時的主席內閣大臣約翰.博伊德- 卡本特(John Boyd-Carpenter)回想道:「很明顯,她做足了功課,而他沒有做功課。」

領導人引用的事實是否正確,往往不是重點。為了留下好印象或贏得爭論,真正令人畏懼的偉大領導人,會掌握住優勢。即使是誤導或失真的事實,當領導人自信地說出來,而且在完美的時機精準拋出,就可以達到效果。在談判桌或董事會上,較缺乏自信的人會保持沉默,避免質問自信滿滿地說明自己論點的人。直到後來,他們有時間查證事實,才會發現自己上當了。但到那時候,一切都太遲了,時機已經流逝,掌控資訊的領導人已輕鬆贏走所有好處。羅伯.麥納馬拉發揮這個技巧,已到了藝術的境界。他和李.艾科卡(Lee Iacocca)在福特汽車(Ford)共事時,艾科卡告訴另一位高階主管:「這個混蛋老是有答案,而且答案聽起來都很棒。但你知道嗎?有一次開完會,我查證了他的一些說法,其實都是狗屎,全是他瞎編出來的。」

管理威嚇型偉大領導人

面對令人畏懼的領導人不合理的行為,無疑是份苦差事。傳說電影製片史考特.魯丁(Scott Rudin)過去五年來,總共換了超過250 位助理。他說自己只開除過119 位,但不包括做不滿兩週試用期的助理。然而我們看到,有本事待下來的,就能取得極大的收穫。魯丁的門徒克瑞格.派瑞(Craig Perry)現在已是電影製片,他肯定魯丁的做法,說:「我的任何成就,有一大部分必須直接歸功追隨魯丁的經歷。」

取得極大收穫的訣竅,在於設法和令人畏懼的領導人有效共事,並讓他們想當你的導師。以下是一些也許有用的建議:

● 做足功課

探查領導人過去的經歷,對你會有幫助。找出有哪些人曾與他順利共事,並學習他們是如何辦到的。每一個我研究過的領導人,總會有幾個人找到方法與他成功共事。傳記作者安.布萊克曼(Ann Blackman)寫道,在馬德琳.歐布萊特(Madeleine Albright)成為美國國務卿之前,她曾為艾德蒙.馬斯基工作。她表現優秀,因為她「不怕馬斯基的恫嚇,甚至真的喜歡進入他那間人稱『虎穴』的辦公室」。馬斯基慣常怒斥,歐布萊特立刻回嘴。後來他變得非常尊重她,最後成為歐布萊特早期最重要的導師之一。

此外,馬斯基也教她很多對付令人畏懼領導人的方法。

● 更努力工作

「更聰明地工作,而非更努力地工作」(work smarter, not harder),這句話會受歡迎不無道理。有效率、聰明地運用時間和心力,這個概念很有智慧。但投入更多時間和心力,能讓令人畏懼的領導人印象深刻。若能像這類領導人展現同樣的精力和動機,他們就會注意到你。史都華.葛芬(Stuart Griffen)還是創意藝人經紀公司(Creative Artists Agency)收發室裡的新人時,便運用這個技巧,得到人人稱羨的麥克.奧維茲(Michael Ovitz)助理職位。葛芬回想道:「他知道我工作很努力。他會在晚上11 點進辦公室,看到我還在那裡。他在星期天進辦公室,我也在那裡。我總是實實在在地、200%地在那裡。我記得給自己寫了張紙條:『任何事情、任何地點、任何時間。』」葛芬這樣努力了好幾個月,終於得到了那份助理的工作。

● 對怪異要求一笑置之,以贏得尊重

詹森總統恫嚇助理的方法相當有名,他會在上廁所時要求見助理。「靠近一點,我聽不到你說什麼!」他會在馬桶上叫嚷,要助理記下他說的話,或是給一些指令。影界大老傑克.瓦倫帝(Jack Valenti)曾擔任詹森的特別助理,他認為詹森這樣做,主要是為了看看助理的服從性有多高。曾有一位助理以幽默顯示,他不會輕易被激怒或被主宰。他冷靜的回

答讓詹森發笑:「總統先生,我很樂意靠近一點,但你似乎占用了裡面唯一的座位。」證明你自己沉著冷靜,是讓令人畏懼領導人印象深刻的好方法。

● 挑戰質疑領導人

面對令人畏懼的領導人,直接挑戰他們所說的話是否真的正確,可能有幫助。這個技巧對資訊型領導人特別有效,尤其當你懷疑領導人混雜真實與虛構的資訊。只要說「我不相信」,你就能爭取到更多處理的時間。這樣一來,球又回到領導人那一邊,而且,顯示你沒有那麼容易受影響。在承受壓力之下展現強硬態度,經常會讓令人畏懼的領導人欣賞,因為他們希望尋找和自己一樣內在剛強的人。

● 維持專注力

不要把事情看得太嚴重。大衛.歐康納(David O'Connor)是一位年輕、有抱負的創意藝人經紀公司員工,立志成為奧維茲的左右手。他如此描述應徵這個職位的面試經驗:

「當我走進去,奧維茲正坐在辦公桌前講電話。他指著沙發對我說:『坐那邊。』他的辦公室充滿下午西曬的陽光,所以我看不清楚他的臉,只看得到陰影,後來我才知道,這是故意安排的。他還常常打斷我們的對話,不時按一下電話按鍵,不一會兒,祕書就進來,他交代一些事情之後,祕書便離開,然後又回來。後來我才知道,他叫祕書進來的目的,只是讓我分心,試驗我能否經得起擾亂,他要我隨時處於緊張狀態。」

結果,歐康納通過考驗,得到了那份工作。

● 堅持下去

有時候,我們難免想打包走人,找份容易一點的工作。這股衝動可以理解,提早離開煉獄真是太吸引人了。但你要記得自己想為令人畏懼領導人工作的最初原因:為了學習。如果他有些不合理的要求,你可以安慰自己說,在和他共事的過程中,可以磨練自己的溝通談判技巧。哥倫比亞電影公司(Columbia Pictures)的唐恩.史蒂爾(Dawn Steel),是第一位掌管電影公司營運的女性,她曾說:「巴瑞.迪勒(Barry Diller)教他的門徒咬人、踢人、吼叫,現在這幫人主導著好萊塢。」如果你學習欣賞天才的工作方式,可以很有前途。

威嚇型領導人的吸引力

此刻,你可能覺得奇怪,令人畏懼的領導人到底魅力何在?他們踐踏別人的情感,並訂出不可能達到的高標準。即使有人達到了那個標準,也很少得到肯定。

然而,雖然缺點這麼多,我的研究卻顯示,令人畏懼的領導人經常會吸引最優秀、最聰明的人才。例如,聰明的諾貝爾獎得主詹姆斯.華生(James Watson),是發現DNA雙螺旋結構的科學家之一。著名的哈佛大學社會生物學家艾德華.威爾森(Edward O. Wilson),回顧與華生共事的經驗道:「他深信生物學必須改革。…(他覺得)許多之前的生物學家不過是集郵者,缺乏把他們研究的主題轉化為現代科學的智慧。」威爾森繼續說:「在系務會議上,華生展現他對所有一切的鄙視。他迴避平常的禮貌寒暄和對話,顯然是認為這麼做會鼓勵傳統保守派留下來。(他說話)輕率而粗暴,像是不經大腦。」因此也難怪很少有人敢指責華生。但華生的學生認為他雖然要求嚴苛,卻深具啟發性(其中很多學生後來都表現傑出)。有一個學生說,華生「總是引發適度的害怕和疑懼,以逼迫我們埋頭努力。」

企業界也有許多類似的例子。瑪莎.史都華(Martha Steward)旗下的一位高階主管,如此描述與她進行一項計畫的經驗:

她擁有我知道的、最令人讚嘆的組織能力和紀律。她立刻抓到事情的重點,而且有能力引導你專注在當下最應該思考或進行的一件最重要的事情。如果你跟不上,她可能會極度不耐煩,或是直接開罵。但如果你跟上她的腳步,而且達到她的標準,那真是非常有成就感。

一位曾參與1984年麥金塔電腦(Macintosh)上市的蘋果公司前任高階主管,對史帝夫.賈伯斯也有類似的觀察:「他是我所有上司中最會刁難的,但也是在技術方面最優秀的。沒有人比他還懂科技,也沒有人比他更能清楚掌握科技的發展方向。」

令人畏懼的領導人在員工心裡注入恐懼,但其中真正偉大的領導人還灌注了其他東西,而這是他們和一般組織霸凌者另一個不同之處。具傳奇色彩的海軍上將海曼.李高佛(Hyman Rickover)也是一位強硬領導人,他的一位前任助理告訴我:「沒有達到他的期望,比什麼都讓我在意,甚至比我父親的期望還要重要。」曾為賈伯斯工作的一位前皮克斯(Pixar)員工,也有類似的感覺:「你就是會害怕讓他失望。他如此強烈地相信你能做到,光想到他失望的樣子,都會讓你非常痛苦。」

上述那些人說的話清楚地顯示,人們喜歡為令人畏懼的領導人工作,是因為可以從他們那裡學到東西,而且他們會激發你創造優異的表現。我訪談的對象中,很多人都表示自己的最佳表現,是在為令人畏懼的領導人工作時做到的。但這類領導人還有更多吸引人之處。許多人對這類領導人感到著迷,是因為他們自己也想擁有一些「令人畏懼的內在特質」。我每年都在史丹福大學(Stanford University),為資深高階主管開設一門有關權力與領導力的課程。有一次,我要求學員列出自認最欠缺的領導人特質,以及他們希望自己擁有更多的特質。我原本預期他們會列出有關社交和情緒智慧的特質,就像丹尼爾.高曼(Daniel Goleman)等人提倡的一樣。但結果令我驚訝,這些很有成就的高階主管當中,很多人列出強硬、堅持等特質。儘管已經相當成功,這些領導人還是覺得自己太溫和,也擔心員工對自己的觀感。

人們喜歡為令人畏懼的領導人工作,是因為可以從他們那裡學到東西,而且他們會激發你創造優異的表現。

所有學員都認為自己擅長人際技巧,他們通常自認為社交智慧很高,並且懂得運用軟實力來達到良好效果。但他們覺得,社交智慧有時是一種阻礙,讓他們無法運用提升組織績效所需的骯髒手段。他們似乎感覺,讓自己變得夠強硬,不是他們可以自然或輕易做到的事情(或許大多數人也都是這樣)。例如,有一位學員告訴我,他渴望自己在面對董事會時,能多一份主導的氣勢。另一位學員說:「我希望能像卡莉.菲奧莉娜一樣,睥睨反對者。」學員認為自己目前的成就,並未完全發揮潛能,而導致這種落差的主要因素,是未能充分而有效運用他們職位的權力。換個方式說,他們相信自己應該可以少一些社交智慧,多一些政治智慧。

領導人何時過度強硬?

如本文所述,運用恐懼來達到最大效果,端賴領導人發揮政治智慧,精明地評估、操控他人的弱點與不安全感。可惜領導人極容易跨越嚴格要求和虐待之間的界線。的確,許多領導人超越界線太多,做得太過分,不知不覺竟然被轟下台了。本文提到的幾位領導人,最近便遭遇這樣的命運。

所以,令人畏懼的領導人為什麼會偏離創意脅迫和有效操控,而落入毫無節制的傲慢自大,愚蠢地自毀前程?這似乎有幾個原因。首先,很諷刺地,許多嚴苛領導人失敗的原因,是技巧太好。因為他們太擅長強迫別人屈從自己的意志,所以有些時候他們的論點原本應該輸的,卻還是贏了。

另一個相關的原因是,這些領導人愈有成效、愈成功,就愈無法聽到批評和反對的觀點。因為他們傾向於趕跑任何意見不同的人,最後往往身邊都是逢迎拍馬的人,只會像鸚鵡一樣,說領導人想聽的話、重覆領導人每一個曲調。每個人都需要節制和制衡的力量,才能做出好的決策。迪士尼總裁兼營運長法蘭克.韋爾斯(Frank Wells)在直昇機意外當中喪生之後,麥可.艾斯納才開始陷入危機。

有時候,令人畏懼的領導人不再聽得進別人的聲音。人們經常形容卡莉.菲奧莉娜:「經常犯錯卻從不懷疑自己。」的確,董事會建議增聘一位營運長來協助她處理惠普的一些問題,她拒絕了。雖不見得是壓倒駱駝的最後一根稻草,但她的堅持拒絕,至少是促成她被迫下台的因素之一。

最後,令人畏懼的領導人經常忘記自己累積了多少敵人,低估了那些集結反對他們的力量有多大。

我必須強調,並非所有令人畏懼的領導人,都會步入菲奧莉娜的下場。有些領導人不斷觀察學習,尤其是記取其他失敗領導人的教訓,因而避免了下台的命運。即使身在權力的頂尖位置,他們仍願意從經驗中學習,並改變自己的做法。

比爾.蓋茲這位傳奇性的嚴苛領導人,從不越過界線,沒有嚴苛過度。他只不過是運氣好嗎?一位前任微軟員工告訴我:「比爾.蓋茲的天才在於,他願意聆聽。」而且,為了讓他傾聽的內容品質更好,他聘請許多可以和他火力全開進行聰明辯論的人才。他還設立了一個建議系統,讓意見管道隨時暢通。

製造不安,也創造價值

人們或許不喜歡令人畏懼的領導人,但人們尊敬這些領導人之中真正偉大的領導人。令人畏懼的偉大領導人所擁有的政治智慧或許有一些缺點,但創意運用政治智慧也可以發揮極大功效,就像其他任何形式的影響力一樣。針對麥可.艾斯納在迪士尼的困境,一位評論者說道:

「有關艾斯納多麼傲慢、貪婪和粗暴的各種傳言,掩蓋了一個帶來重要啟示的故事。這個故事,就是他如何將一個搖搖欲墜的動畫和樂園公司,轉型為全世界最成功的娛樂公司。他在1984年接掌迪士尼時,公司市值18億美元,今天它的市值已經達到571億美元了。」

因此,別急著趕走所有的嚴苛領導人,換上在一旁等待已久的溫和、謙遜、自持的領導人。讓我們停一停,先來思考這樣做可能會失去什麼。令人畏懼的偉大領導人可能會造成不和諧,但也會創造價值。

(黃晶晶譯自“The Great Intimidators,”HBR , February 2006)



羅德瑞克.克瑞默 Roderick M. Kramer

社會心理學家, 也是史丹福大學商學院(Stanford Graduate School of Business)組織行為講座教授,與人合著有《組織中的信任與不信任》(Trust and Distrust in Organizations ,Russell Sage, 2004),並曾為本刊撰寫〈先思考再信任〉(Rethinking Trust,全球繁體中文版刊於2014年8月號)。


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