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創新大布局

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2015年8月號

打破企業瓶頸

Break Your Industry's Bottlenecks
巴瑞特.厄塞克 Barrett Ersek , 愛琳.威森巴克.凱勒 Eileen Weisenbach Keller , 約翰.穆林思 John Mullins
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  • "打破企業瓶頸"

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本文在描述企業五種常見的瓶頸後,舉出一些成功企業的實務做法,說明如何藉由打破常規的策略,一舉突破這些瓶頸。瓶頸一旦突破了,便能藉著完全消除某些開支類別,來大幅降低營運成本,或是因而提高需求水準。

如果你想創造成功的企業,不只必須贏得足夠的顧客,或是控制成本,也必須打破常規,顛覆產業普遍接受的作業規範。

以航空業為例:昂貴的機場降落費,只是一種作業成本,對不對?愛爾蘭的瑞安航空公司(Ryanair)卻不這麼想。它把歐洲一些二次大戰時期留下的廢棄飛機跑道,變成成本非常低廉的機場。要提供手機服務,必須投資建立塔台、電訊網、收費系統等,對不對?印度的Airtel 公司卻不這麼認為,各種必要設施都向別人承租。藉著大幅降低成本,以及改善營運資本模式,Airtel得以為印度的貧窮消費者,提供極為低價的手機服務。

那麼,企業怎麼知道應該打破哪些作業常規?過去五年,作者與五十多家中小企業合作,這些公司都設法擺脫因循常規的心態,並解決該產業普遍存在的重大結構問題,而不只是它們單獨面對的問題。藉著打破這些瓶頸,它們在某些情況下,大幅降低了成本,甚至完全消除某個開支類別,又或者,提高了需求水準;有時兩者兼得。

根據我們的研究,以及與這些公司合作的經驗,我們發現幾乎每一種背離常規的創新作為,都能發揮效用,因為這種做法,可以打破五種瓶頸:(一)過時的採購或使用經驗;(二)不必要的重大開支類別;(三)顧客的重大財務風險;(四)工作不投入或士氣低落的員工;(五)產品或服務的有害副作用。以下將逐一討論這些瓶頸,並描述五家公司的經驗,顯示它們如何打破這些瓶頸。

Bonobos 重新打造顧客經驗

在許多情況下,瓶頸一開始只是一種似乎無法避免,而且讓顧客不愉快或無奈的作業方式。但企業常利用科技的進展,消除這類過時的做法,並打破瓶頸。

一直到不久前,買衣服的經驗,仍維持一個多世紀來的做法。大多數人試著到商店找到自己喜歡,而又合身的一件褲子,他們經常得逛好幾家店一再試穿。有錢人可以量身訂製,但這種做法既花錢又花人力,耗費的時間也幾乎一樣多。

商業頭腦敏銳的安迪.杜恩(Andy Dunn),看出利用線上採購解決方案,可以消除這種不愉快經驗的機會,尤其對不喜歡逛街的男性來說,這更是一大幫助。2007年,他成立網路服飾商店Bonobos ──這是以非洲倭黑猩猩為名。一開始,他針對較願意嘗試線上解決方案的年輕消費者,推出價位適中的合身牛仔褲和長褲。經過四年的快速成長,杜恩在2011年,發現另一種顧客經驗瓶頸。許多男性不願在網路上訂購長褲,是因為從小在實體商店的採購經驗,知道長褲經常不合身。他們斷定:「如果到頭來還得退貨,幹嘛要訂購?」

這種見解導致另一個新概念:引導商店(Guideshop)。從紐約到舊金山等美國各地城市,已有17家Guideshop,在小小的店面裡,展示Bonobos 的各種商品,提供尺碼與樣式齊全的衣物,讓顧客試穿,但店裡不賣,顧客只能上網訂購。這種做法,消除實體商店需要的供應鏈,也解決網路商店面對的「先試再買」挑戰。Guideshop沒有管理存貨和補充貨架問題,也不必設收銀機和雇收銀員。顧客先預約時間,一上門就可獲得符合個人需求的私密服務。店裡通常頂多只有兩、三個顧客,每個人都有自己的服飾引導員。在店裡買不到任何產品,引導員會協助顧客上網訂購,並保留顧客資料,以簡化日後的採購和服務。

長期實施顧客經驗模式的企業,可能都有一些作業瓶頸。顧客已習慣這些模式,不會質疑,而只要他們不抱怨,既有企業就不太可能體認到問題。創新者應探究影響本行所有業者的一些顧客經驗層面;這就像想搭車的人,必須站在路旁招呼計程車,而優步(Uber)消除了這種需求。用流程表逐步描繪顧客的整個採購經驗,然後問「我們能消除其中一個或更多步驟嗎?」那些經常重複的步驟,例如一家一家逛商店,尋找合身長褲,通常是可以消除的機會。

紅盒子 排除成本類別

許多企業瓶頸的形成,是因為企業不去探究,顧客是否真的需要特定產品或服務的所有功能。若有公司最先以特定方式獲得成功後,它的作業模式就變成整個行業的規範。顧客感到滿意,因為這種作業模式的優點超過所有缺點,整個行業也接受整套作業模式的成本,瓶頸就此形成。

企業只要重新探討自己產業的成本結構,經常能發現建立優勢的途徑。紅盒子自動租片機(Redbox)就是這樣的例子。1990年代,百視達公司(Blockbuster)採取與電影公司分享營收的模式,在世界各地開店租售選擇眾多的影視產品。競爭對手很快就跟進。由於顧客只有到影視店才能租到想看的影片,消費者成群湧到這些商店。沒有人質疑這是提供這種產品的最佳做法。

但在2002年,速食業巨擘麥當勞(McDonald''s)的新創企業部門,正尋找能為自家速食餐廳推動更多人潮的構想。麥當勞當時的新創企業團隊主管葛瑞格.卡普蘭(Gregg Kaplan), 在2007年向《自助服務界》雜誌(Self-Service World)說:「他們也在尋找食品業之外可通行全球的產品。」

用自動販賣機出租光碟的概念,似乎很有潛力。卡普蘭及團隊開始測試地點、價位、光碟的選擇,最後決定在麥當勞餐廳外面設立自動租片機。這種不收會費的模式,把光碟租金訂在每天一美元,遠低於百視達與其他影視出租業者當時的通行價位。

紅盒子為什麼能用遠低於主流業者的價位出租光碟?理由其實很簡單。紅盒子不需要有人照看租片機,因而免除了薪資開銷;也沒有場地費用,租金、水電等開支都省掉。它的租片機每具只要15,000美元成本,以及12平方呎空間,相形之下,典型的百視達店面需要二千平方呎,甚至是更大的空間。

由卡普蘭擔任執行長的紅盒子,業務成長的速率驚人,到了2007年底,已成為美國第五大電影出租公司。到了2009年,它在超過15,000個地點設置的租片機,已占有19%市場,奈飛(Netflix)這類郵寄出租業者占36%,傳統影視租售店占45%。紅盒子後來除了電影,也提供電玩光碟,到了2013年7月,它租出去的光碟總數達到三十億片。它估計美國約有68%人口,住在紅盒子租片機五分鐘車程內。

在對付成本瓶頸時,先仔細研究你所在產業的財務報告。注意所有公司共有的任何重大成本類別,思考能用什麼方法,來減少或完全消除這些開支。探究一些假設問題:如果不用實體商店出租光碟,要如何接觸顧客?顧客會因此失去和得到什麼?要汲取靈感,不妨看看用不同方式出售產品的其他行業。自動販賣機並不新鮮,用在出租與回收商品上,卻是新構想。

現代汽車 消除顧客風險

在許多行業裡,顧客購買產品時,經常得冒很大的財務風險。例如,大多數人無法用現金買車,必須貸款,以致承受風險,因為他們必須保持多年的穩定收入,才能還清貸款。在經濟強健的時候,大家對償付貸款很有信心,也欣然接受這種風險。但萬一失去這種信心,就像上一波經濟嚴重衰退時怎麼辦?

到了2008年第四季,美國汽車業已被金融風暴摧殘得一蹶不振,銷售量銳減35%,現代汽車(Hyundai)的銷售量跌得更兇。現代汽車公司美國分部當時的行銷副總裁喬爾.伊萬尼克(Joel Ewanick),在接受《廣告時代》雜誌(Advertising Age)訪談時說:「這是恐懼造成的衰退。」因此,現代汽車推出創新做法,來排除恐懼成分。

2009年2月1日,現代公司在職業美式足球超級杯大賽打廣告,提供給消費者很特別的條件:「放心貸款購買,或是長期租用任何新的現代汽車,如果在未來一年失去收入,可以歸還車子,你的信用保證不會受到任何影響。」接著,現代公司在三個星期後的奧斯卡獎頒獎典禮電視轉播,利用陷入財務困難的通用汽車公司(GM)放棄的廣告時段,接連九次播出這支廣告。買回汽車的保證,使現代汽車在2009年的銷售量提高8%,2010年更激增24%。更好的是,現代公司需要買回的汽車,只有350輛。

用流程表逐步描繪顧客的整個採購經驗,然後問「我們能消除其中一個或更多步驟嗎?」

如果你處於產品或服務對顧客造成重大財務負擔的行業,應自問你是否比顧客更有能力承擔這種風險。在現代公司的例子,收回汽車對公司造成的後果,不像顧客付不起貸款的後果那麼嚴重;這些顧客不僅會失去交通工具,信用紀錄也會受損。當然,競爭對手要模仿新的定價模式比較容易,因此,這種優勢無法持久。但這可能讓你的產品有足夠的時間,得以向原來可能從不考慮買這種產品的顧客,證明它的優點。

蘋果樹代接電話服務 激勵員工

有些企業瓶頸,源自毫不質疑管理與激勵員工的既有想法。2008年底,蘋果樹代接電話公司(Appletree Answers)人事流動率高達110%。雖然在這一行,這種比率算是低的,但執行長約翰.芮特利夫(John Ratliff)估計,每次更換一個員工,公司就得耗費五千美元,一年加起來就是220萬美元。對一年營收只有1,600萬美元的公司,這是非常大的負擔。

芮特利夫的團隊,針對如何減少人事流動,擬出五十種方案,最後選定「夢想計畫」(Dream On)。這是向許願基金會(Make-A-Wish Foundation,專門幫病童實現願望的非營利組織)借用的概念。主管團隊請第一線員工提出「夢想」,公司保證從其中選出一些夢想加以實現。

但公司旗下各電話中心宣布夢想計畫後,已過了四個星期,還是沒有人提出任何要求。芮特利夫及他的團隊都不知道是怎麼回事,但他們很快就發現,員工根本不相信主管團隊是認真的。芮特利夫向作者之一的厄塞克說:「他們不相信這是真的,不願意在同事前面出糗。」

公司發動進一步宣導,兩個星期後,芮特利夫終於接到第一個要求。提出要求的,是一個正在辦離婚手續的員工。芮特利夫說:「她和兩個孩子被趕出住所,只能以車為家。」這個員工的夢想,是能有個公寓安身和撫養孩子。主管團隊全力動員。蘋果樹幫她付公寓押金,以及第一個月和最後一個月的租金,還花了一千多美元買家具。公司甚至向房東保證,如果她付不出錢,蘋果樹會出面協助。芮特利夫對後來的發展印象深刻。他說:「她沒有義務公開說出她的夢想,一切保證絕對保密。但她說『怎麼可以不說?我會告訴每一個願意聽的人,我從來沒有碰到過這麼好的事情』。」

夢想計畫就此迅速擴散,芮特利夫很快就接到幾十個夢想要求。在四年內,公司花了大約四十萬美元,實現了大約275個夢想。蘋果樹連續七年,登上《公司》商業雜誌(Inc.)評列的美國成長最快公司榜,人事流動率也從2008年的110%,銳減到2012年的30%。員工更投入導致顧客流失率降低,公司毛利也從2008 年的47%,提高到2012年的60%。

企業通常擅長發揮創意,來爭取和討好顧客,卻較不願意嘗試用新的方法激勵員工。通行的方式只限於薪資、紅利,以及偶爾給予表揚和獎金。若要改造公司整體經營績效,透過改善聘雇和留住員工來達成,與透過改善銷售來達成的效果差不多。蘋果樹為爭取員工的滿意和效忠投資四十萬美元,並獲得豐碩的成果。要辨認這類瓶頸,必須設法了解員工在工作中和在家裡碰到的難題,而這些問題,通常與高階主管面對的問題非常不同。

巴塔哥尼亞服飾公司 保全地球

許多企業製造的產品,會產生消費者無法直接感受的副作用(經濟學家所謂的「負面外部性」〔negative externalities〕)。例如,農民可能使用肥料,並因此損害水層,但除非肥料中的化學物質汙染消費者用水,民眾很容易漠視這種影響。許多企業在成長發展的過程中,本身製造的汙染與其他副作用不受注意或遭到漠視,經理人與顧客繼續忽視消除這些負面作用可能創造的價值。經常是因為某個人的熱情推動,或基於某種需要,上述情況才會改變。

創辦巴塔哥尼亞服飾公司(Patagonia) 的伊凡. 修納德(YvonChouinard),就是這樣的人。他相信他能建立賺錢的企業,同時保育環境,並藉此影響其他公司加強環境意識。

棉質衣物需求增加,向來會促使農民使用化學殺蟲劑和肥料,以促進作物生長和增加產量。棉花供應量因此增加,價格隨之降低,導致更多價格更低廉的棉質服飾。

這種做法,無意間造成的結果或負面外部性,就是土壤和水質惡化,威脅到在附近居住或工作的人的健康。

巴塔哥尼亞在德州有機棉花行銷合作社找到替代辦法。修納德看出不使用有害化學品的產品的潛在利益。藉著使用有機布料,巴塔哥尼亞得以提供更好的高度差異化產品,並吸引到一個人數不斷擴大的市場區隔。1994年,修納德規定巴塔哥尼亞只使用有機棉,並開始利用品質更高、更注重環保的材料,打造健全的企業模式。它的棉質服飾雖然價格比較貴,銷售量卻迅速躍增25%。

這種做法及其他環保計畫,深深打動對巴塔哥尼亞極為效忠的顧客群,使這家公司業務得以快速成長,從2001到2013年,營收增加兩倍以上。

企業通常擅長發揮創意,來爭取和討好顧客,卻較不願意嘗試用新的方法激勵員工。通行的方式只限於薪資、紅利,以及偶爾給予表揚和獎金。

消除產品的有害副作用,如能吸引足夠顧客改用這種新產品,可能建立力量強大的競爭優勢。附有道德標籤的產品,例如標示「無害海豚」的鮪魚,在行銷成功後,證明消費者愈來愈注意負面的環境和社會外部性影響。

雖然這種顧慮,在消費性產品市場最為迫切,但在企業對企業環境也愈來愈重要。藉著改變產品成分,或是創造更乾淨的供應鏈,來獲得競爭優勢,這種做法的範圍會繼續擴大。更重要的是,我們觀察到,像巴塔哥尼亞這類環境策略,鮮少受到廣泛抄襲。當然,任何恤衫廠商都能改用有機棉。但大部分公司沒有這樣做,使巴塔哥尼亞得以享有明確的競爭差異性、更好的毛利,對服務它喜愛的市場,也能保有持久優勢。

下定決心改變,才能突圍

當然,要發覺所在產業的企業瓶頸並不容易,要破除這些瓶頸更是困難。經常大幅投資在維持現狀的市場領導者,要下這種決心特別艱困。這些公司的競爭優勢,來自對所在產業的現行作業方式做得比同行更好,而它們的目標,是漸進改善現行規範。它們比較不可能退後一步,對本文討論的情況提出質疑。

這並不表示產業內部不可能出現重大改變。像是蘋果樹的約翰.芮特利夫,以及瑞安航空公司執行長麥可.奧利瑞(Michael O''Leary)那樣的創新企業家,利用本身經驗,發掘企業的浪費、不便、風險、員工不投入,或是他們企業造成的環境和社會惡質化問題。為什麼不現在就提出質疑,非得等到不利影響出現才來急著應變?

(黃秀媛譯自“Break Your Industry''s Bottlenecks,”HBR , July-August 2015)



巴瑞特.厄塞克 Barrett Ersek

曾連續創辦許多企業,也是美國賓州Holganix 有機草坪保養公司執行長。


愛琳.威森巴克.凱勒 Eileen Weisenbach Keller

北肯塔基大學(Northern Kentucky University)行銷學副教授。


約翰.穆林思 John Mullins

倫敦商學院(London Business School)副教授。


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