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人資打掉重練

人資打掉重練

2015年7月號

強化你的強項到最強

How to Play to Your Strengths
羅拉.摩根.羅伯茲 Laura Morgan Roberts , 葛瑞琴.史畢茲 Gretchen Spreitzer , 珍.達頓 Jane E. Dutton , 羅伯.昆恩 Robert Quinn , 艾蜜莉.希菲 Emily Heaphy , 布萊娜.巴克 Brianna Barker
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與其試著改善弱點,不如發展自己的天賦。如能充分運用與生俱來的技能,會受益更多。因此,本文提供一套四個步驟的系統性方法,包括蒐集回饋意見、找出模式、描述自我、重新設計工作,讓你發現最佳狀態下的自我潛能。

大多數的回饋意見,都特別強調負面的部分。在員工的正式評估流程中,就算整體評估都是褒揚,毫無例外地,最後討論的內容,還是會聚焦在「改善的機會」上。至於非正式的場合中,批評帶來的痛苦,總是比讚美提供的安慰持續得久一些。許多研究都指出,人們會特別注意負面資訊。舉例來說,當要求人們回憶重要的情緒事件時,他們每想起一件正面的事件,就會想起四件負面的事件。難怪大多數的高階主管,要進行部屬或自己的績效評估時,表現出來的態度,就好像小孩要去看牙醫一樣。

無庸置疑地,傳統的、改進式的回饋意見,還是有價值的;每個組織都必須把表現不符標準的員工過濾掉,好確保大家都能擁有預期的績效能力。不幸的是,有些回饋意見雖可協助除去缺點,卻也會讓原本能幹的經理人,把過多精力放在支持或隱瞞他們自認的弱點上,或是強迫他們自己改變成不適合的模樣。出乎意料的是,聚焦在問題的做法,反而會讓企業無法從員工身上獲得最好的績效。畢竟,很少棒球選手能在每個位置上,都表現得一樣優秀。一位天生的三壘手,為什麼要花時間和精神,來發展當右外野手的技能?

正如蓋洛普績效管理顧問公司(Gallup Organization)研究人員馬可仕.白金漢(Marcus Buckingham)、唐諾德.克里夫頓(Donald Clifton)以及其他人建議的,更好的方法是,找出他的特長,並善加運用,進一步培養他成為更優秀的三壘手。人類心理有個自相矛盾的地方:雖然會記得受到的批評,但只會對稱讚有反應。批評讓人們升起防衛之心,因此不可能改變,而稱讚會產生信心,還有表現更好的欲望。經理人若能培養自己的強項,就可以發揮他們最大的潛能。這套正面的方法,並不是假裝忽略,或是否定傳統回饋意見機制找出來的問題。相反地,這套方法提供一種獨立和特別的回饋意見經驗,可以平衡負面的意見,讓經理人充分利用他們可能知道,或是可能還不清楚的優點,讓自己對組織多做出一些貢獻。

過去幾年來,我們發展了一套有力的工具,協助人們了解和運用個人才能。這套稱為「反映最佳自我」(Reflected Best Self,以下簡稱RBS)的練習方法,讓經理人明瞭他們的「個人最佳狀態」(personal best),以便增加未來的潛能。這套RBS的練習,只是從稱為「正向組織學術研究」(positive organizational scholarship, POS)的研究領域裡,產生的諸多新方法之一。就像心理學家知道的,相較於批評,人們對讚美會有更好的反應,組織行為學的學者發現,當企業聚焦在像是適應力、信任感等正面的特質,企業便可獲得極佳的獲利回收(想進一步了解這項研究,見邊欄:「正向組織」)。數千名高階主管與目前就讀於全球各地商學院的未來領導人,都完成了這項RBS練習。

本文會帶你一步步理解RBS練習,告訴你這項練習可產生的見解和結果。不過,在開始之前,我們有下列幾項提醒。首先,你必須了解,這項工具並不是設計來增加你的信心;它的目的是要協助你發展出計畫,讓行動更有效;缺少像這樣的計畫,你就會繼續原地踏步,毫無進展。其次,如果沒有真正關注,可能不會記得從RBS練習中學到的心得。如果時間壓力和工作要求讓你負擔太重,你可能只是把資訊存檔起來,之後就完全忘記。想要有效,這項練習需要你辛勤地投入,以及後續行動。讓個人指導教練協助你專注在這項工作上,可能會更有幫助。第三,重要的是,要在跟進行傳統績效評估不同的時間點,執行RBS練習,如此一來,傳統機制的負面回饋意見,才不會干擾到這項練習的結果。

如果你正確使用的話,這項RBS的練習,能協助你利用之前未曾認知到、未曾探索過的潛能領域。一旦具備了一套建設性、系統化的流程,來蒐集和分析與你個人最佳狀態相關的資料,就能努力改善工作績效。

第1步 確認詢問對象,要求回饋意見

這項練習的第一個任務,就是向工作內外、形形色色的人蒐集回饋意見。向家人、過去和現在的同事、朋友、老師等不同的來源蒐集意見,你便可發展出比標準績效評估更寬廣、更豐富的自我了解。

在我們描述RBS練習的流程時,會特別凸顯羅伯.杜根(Robert Duggan,非真實姓名)的經驗,他自我發現的過程,符合我們觀察到的典型經理人。羅伯在相當年輕時,就從成功的職業軍人生涯退伍,在一家頂尖商學院獲得企管碩士學位之後,便到一家資訊科技服務公司擔任中階主管。雖然羅伯擁有堅實的資歷和領導經驗,但好幾年過去了,他還是待在同樣的職位上,無法晉升。他的績效評估結果大致良好,但還不夠優秀到能讓公司把他視為高潛力的明日之星。羅伯對工作不再感興趣,他覺得沮喪、洩氣,壓力愈來愈大,對公司也不再抱持任何理想。每天的工作,讓他覺得自己愈來愈像在參加電視的真人實境節目《我要活下去》(Survivor)。

為了改善他的工作績效,羅伯參加一項主管教育課程,進行RBS的練習。在這項練習過程中,羅伯從過往與現在了解他的11個人身上搜集回饋意見。他挑選的這些人身分和背景多元但面面俱到,包括他的妻子、其他兩位家人、研讀企管碩士課程的兩位朋友、陸軍職涯時的兩位同事,還有四位目前的公司同事。

接下來,羅伯要求這些個人,提供跟他優點有關的資訊,並提出他真正運用這些優點的例子。而且這些例子要對這些人、這些人的家人或團隊,或是他們組織有意義才行。許多人對只要尋求正面的回饋意見,尤其是向同事詢問這件事情,都覺得不太自在,羅伯也是如此。許多高階主管平時習慣同時聽到他們自己的優點和缺點,會以為任何正面的回饋意見都很不真實,甚至是錯誤的。某些人也會擔心,回答的人可能會認為,這樣的要求很冒昧、自以為是,或是狂妄自大。不過,一旦經理人認為這項練習,會協助他們改善工作績效,通常就會熱情投入。

十天內,羅伯就收到全部11個人的電子郵件回覆,敘述他過往做出重要貢獻的具體例子,包括:面臨急迫的期限時,仍極力要求高品質;與背景多元的團隊溝通時,展現包容力;深入尋找重要的資訊。他收到答案後,覺得很驚訝。身為退伍軍人,同時又擁有企管碩士學位和技術背景,羅伯很少會展露出內心的情緒。不過,在讀了詢問對象者一個接一個的故事之後,他深受感動,覺得彷彿自己正在參加一場推崇他的派對,親耳聽到那些感謝他的演說。同時,令人驚訝地,這些故事也深具說服力。他擁有的力量,比自己知道的還多(想知道更多與第一步相關的資訊,見邊欄:「蒐集回饋意見」)。

第2步 辨認出模式

在這個步驟,羅伯在各項回饋意見中搜尋共同主題,加上他自身觀察到的例子,然後把所有意見整理成一張圖表(羅伯的部分圖表,見表:「尋找共同主題」)。就像許多參與RBS練習的人一樣,基於詢問對象的多元背景,羅伯預期他收到的評論會不太一致,甚至是相互衝突的。但結果相反,這些評論一致到讓他感到驚訝。他的妻子和家人對他的評論,跟他的陸軍弟兄和工作同事差不多。每個人都提到羅伯在面對壓力時的勇氣、高度的道德標準、堅忍不拔、好奇心、適應力、對多元情況的尊重,以及團隊合作的技能。忽然,羅伯了解到,即使是他個人微不足道、無意識的行為,都在其他人心中留下了深刻的印象。在許多個案當中,直到讀到那些回饋意見之前,他早就忘記大家提到的那些具體例子,因為在那些情境下,他的行為就像是自己的第二天性一樣。

RBS練習確認羅伯對自己的看法,不過,對那些不知道自己優點的人來說,這項練習的確相當具有啟發性。舉例來說,愛德華是一家汽車公司的高階主管,最近剛獲得企管碩士學位。他的同事和部屬年齡都比他大,經驗也較豐富,當他的意見跟他們不一樣,會覺得很不自在。不過,透過RBS 的練習,他了解同事欣賞他坦誠直率的不同觀點,也尊重他提出個人主張時,圓熟有禮與尊重他們的方式。因此,當愛德華知道上司和同事會聆聽他的意見、向他學習,而且感激他表達的意見之後,在提出自己的構想時就變得更有勇氣。

有些時候,RBS的練習會讓人更細微地了解原本自認很普通的技能。舉例來說,貝絲是一位代表非營利組織進行協商的律師。從小到大,大家總是告訴貝絲,她是個很好的聆聽者,她RBS練習的回覆者卻指出,她聆聽時展現與人互動、有同理心與見解的方式,讓她的成效特別好。回饋意見的具體內容鼓勵了貝絲,在未來需要謹慎與圓熟的溝通情況時,帶頭採取主動的做法。

對天生就擅長分析的人來說,這項練習的分析部分,不僅可以整合回饋意見,也有助於更廣泛了解自己的能力。身為工程師的珍妮認為,她可以用研究吊橋技術圖的方式,來研究別人給她的回饋意見。她把她的RBS當成待審核和改善的項目。不過,在讀到家人、朋友和同事的評論之後,她以更寬廣、更具人性的角度看待自己。假以時日,她讀到有關自己對設計的熱誠、熱愛的故事,幫她重新思考自己的職涯路徑,在擔任更具管理性質的職位上,可以如何領導與激勵他人。

第3步 描繪你的自畫像

下一步,是總結並萃取出所累積的資訊,寫下對你自己的描述。這段描述應該要把來自回饋意見的主題,與你的自我觀察交織在一起,描繪出你個人的最佳狀況。這幅自畫像,並不是用來完整描繪別人心中對你的看法,而應該具啟發作用,讓你可以用來提醒自己以往的貢獻,當作未來行動的指引。自畫像本身不該是一一列出重點而已,而該是一段散文,開頭的句子是「我表現最好的時候,會……」。寫下二到四段文字的過程,可在你的意識中,強化自己處於個人最佳狀態時的形象。同時,這種敘述的形式也可以協助你,把之前人生種種可能顯得不連貫,或是不相干的主題,連結起來。描繪自畫像需要時間,也需要審慎思考,但描繪完成之後,你應可獲得重新恢復活力的自我形象。

羅伯在發展他的自畫像時,運用其他人描述他的真實字眼,並以他對自己處於最佳狀態時的自我了解,讓這幅畫像更加完整。他排除了不相干的能力。這麼做並不是表示 他認為這些能力不重要,而只是想確保整個自畫像感覺起來真實可信而有力。「當我表現最好的時候,」羅伯寫下,「我堅守我的價值觀,且讓其他人了解為什麼這麼做很重要。就算做錯的事比較容易,我還是選擇做困難但正確的事。我樂於以身作則。當我想學習,對專案充滿好奇心與熱情時,就能全神貫注和毫不倦怠地工作。我樂於接受其他人可能會害怕或認為過於困難的任務。當目前的方法無效時,我能設定限度,找到替代方案。我不會總是假設自己是對的,或是最了解情況,其他人因此而尊重我。我會嘗試賦予他人權能,把功勞歸給他人。對彼此的差異,我能容忍,並抱持開放的態度。」

在羅伯發展自畫像的同時,開始明瞭自己為何還沒在工作上表現出最佳狀態:他缺少一份使命感。在陸軍服役時,他的滿足感來自於知道自己領導的部屬和自己服務的國家,兩者的安全都繫於他的工作品質。團隊合作的美好感受,以及有待解決問題的多樣性,都讓他樂在其中。但身為資訊科技經理人,負責例行的新硬體產品維護工作,讓他覺得無趣,一個人孤單隔離。

寫作自畫像的過程,同時也幫助羅伯創造一種更鮮明、詳盡複雜的自我意識,心理學家稱為他的「可能自我」(possible self):不只是日常工作時的模樣,也是在情境完全不同時可能的模樣。組織研究人員已經指出,當我們了解我們最佳的「可能自我」時,就更能在自己的生命裡做出正向的改變。

第4步 重新設計你的工作

在準確描述了自己的優點之後,羅伯的下一步,就是要以他擅長的事項為基礎,重新設計他個人的工作說明。由於羅伯對例行維護工作毫無興趣,他的挑戰,便是要讓他的工作和最佳自我,更為適配。就像大多數參與RBS 練習的人一樣,羅伯發現這項練習確認的個人優點,可在他目前的職位上發揮作用。這讓他在自己的工作方法、團隊組成,以及運用時間的方式上,做出一些小改變。大多數工作在所有這三個方面都有自由度;訣竅是要在你工作的固定限制範圍內運作,在邊緣區域重新設計工作,讓你更能發揮自己的優點。

一開始,羅伯安排跟系統設計師和工程師開會,這些同事曾告訴他,他們團隊和羅伯的維護團隊之間,無法順利進行即時的資訊交流。羅伯相信,如果能改善彼此的溝通,新產品就不會跟過去一樣,一直被嚴重和所費不貲的維護問題困擾。在獲得那些維護問題的詳細紀錄,以及重新理解他與生俱來的分析能力,還有創意的打造團隊技能之後,羅伯開始定期跟設計師與工程師進行腦力激盪活動,想出更好的方法,來預防新產品出現問題。這些會議滿足羅伯最佳自我最深的兩項需求:在工作上與更多人互動,同時也積極學習系統設計和工程。

羅伯的一切努力,並非無人注意。高階主管提到他的積極主動、跨部門合作的能力,以及他扮演了關鍵性角色,讓新產品的品質更加穩定。同時,他們也觀察到,他如何讚揚其他同事的優秀表現。不到九個月,羅伯的辛勤付出就有了收穫,他被提拔為專案經理。除了獲得更高的薪水和能見度之外,也讓他更樂在工作。他重新點燃了熱情,覺得自己充滿了生命力,活出了真實自我。日後,只要他感覺低潮或缺乏活力時,就會重新閱讀之前收到的那些電子郵件回饋意見。在艱困的處境中,這些電郵訊息讓他覺得自己變得更堅強。

羅伯能充分運用優點,讓工作績效更好,但在某些個案當中,RBS練習的發現,會與個人工作的實際情形發生衝突。

身為銷售主管的詹姆斯,就是這樣的例子。他告訴我們,他的工作狀況糟透了,帶給他極大的痛苦。詹姆斯無法達成艱鉅的銷售目標,厭倦出差到世界各地去處理危機,家庭生活也瀕臨崩潰邊緣,他受夠了這一切。RBS的練習揭露,詹姆斯最擅長管理他人和領導變革,但這些天生的技能,在他目前的工作上無法發揮作用。在完成這項練習不久之後,便辭掉這份高壓的工作,自己創立了一家成功的公司。

在其他時候,RBS練習的發現,會協助經理人鎖定在組織裡從未夢想過的職位。莎拉在大學裡擔任高階行政人員,她跟重要同事分享她的最佳自畫像,請求他們幫她找到更可充分運用優點和才能的方法。他們建議,她可能是一個新主管職位的理想人選。原本,她以為自己資格不符,完全不可能去考慮申請這份工作。出乎意料之外,她輕輕鬆鬆就擊敗了其他申請人選。

精益求精

我們注意到,雖然人們會記得批評,但是知道弱點所在,並不一定會轉化成更好的表現。根據這樣的了解,RBS的練習,會幫你記住自己的優點,然後以這些優點為基礎來擬定計畫。

另外,知道自己的優點,也會讓你更了解如何處理自己的弱點,同時協助你獲得信心來解決這些問題。你會因此說:「我很擅長領導,但碰到數字就束手無策。所以,與其讓我上數學科的補救教學,還不如派個優秀的財務伙伴給我。」它也讓你更清楚知道如何處理自己擔任經理人方面的弱點。財務服務主管提姆收到回饋意見,指出他非常擅長傾聽和給予個人指導,同時也更了解自己往往花太多時間讚美鼓勵員工,卻太少花時間監督部屬完成任務。資深廣告主管蘇珊的問題則相反:她收到的回饋意見雖然讚賞她以結果為導向的管理方式,但她也應該要給予員工學習、犯錯的機會。

最後,RBS這項練習以優點為基礎的導向,可協助你跨越「夠好」的標準。一旦你發現自己處於最佳狀態時的模樣,便可運用自己的優點,無論是現在,或是在職涯的下一個階段,把你選擇扮演的職位塑造得更好。

(蘇偉信譯自“How to Play to Your Strengths,”HBR , January 2005)



羅拉.摩根.羅伯茲

羅拉.摩根.羅伯茲 Laura Morgan Roberts

美國喬治城大學麥唐諾商學院(Georgetown University's McDonough School of Business)管理學教授,也是領導力研究與顧問公司R-PAQ Solutions的共同創辦人。


葛瑞琴.史畢茲 Gretchen Spreitzer

密西根大學羅斯商學院(University of Michigan's Ross School of Business)管理學和組織學教授。


珍.達頓 Jane E. Dutton

美國密西根大學羅斯商學院(University of Michigan's Ross School of Business)企管與心理學傑出校聘教授,也是羅斯商學院正向組織中心(Center for Positive Organizations)共同創辦人。


羅伯.昆恩 Robert Quinn

密西根大學羅斯商學院(Stephen M. Ross School of Business)管理學和組織學教授。


艾蜜莉.希菲 Emily Heaphy

撰寫本文時為羅斯商學院管理學和組織學博士候選人,目前任教於美國波士頓大學(Boston University)。


布萊娜.巴克 Brianna Barker

撰寫本文時為密西根大學組織心理學博士候選人,目前任教於澳洲格里菲斯大學(Griffith University)。