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哈佛教你領導學

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第五級領導力

Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve
吉姆.柯林斯 Jim Collins
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究竟是什麼讓企業從「還不錯」躍升為「真正卓越」?一項為期五年的研究計畫,設法尋求這個問題的答案。研究結果顯示,是「謙遜」與「強烈的決心」。這應該會改變我們探討領導力的方式。

編按:如果有一位管理專家,他的名字等同「高績效組織」,那就是吉姆.柯林斯(Jim Collins)了,他已花了二十年,試圖了解一些企業如何維持最佳績效。柯林斯找到企業從表現不錯變成卓越的七大關鍵因素,在2001年的這篇文章中,他選擇聚焦在其中的領導力因素,這一點可能令人感到訝異。然而,即使是輕鬆地重讀這篇文章,也會令你確信他這樣做是對的。

柯林斯認為,使企業變得卓越的關鍵因素是,擁有一位第五級領導人:融合了真誠的謙遜個性與強烈專業意志力的一位高階主管。知道有這種執行長存在,仍然令人感到驚喜。不過,雖然這個概念今日聽起來可能有違常理,但柯林斯初次撰文論述時,它根本是離經叛道的想法,當時美國企業界的醜聞尚未爆發,幾乎人人都認為執行長應該是魅力非凡、帶有傳奇色彩的人物。柯林斯是第一位破除這種信念的人。

1971 年,一位相貌平凡名叫達爾文.史密斯(Darwin E. Smith)的人,被任命為金百利克拉克公司(Kimberly-Clark)執行長,這家老牌紙業公司的表現平平,之前二十年間股價落後整體市場36%。史密斯是公司律師,態度溫和,本身也不很確定董事會選擇他當執行長是正確的;一位董事將他拉到一旁,提醒說他欠缺擔任執行長的一些資格,那時他那種不確定的感覺更加強烈。但他已是執行長,而且一當就是二十年。

那是驚人的二十年。在此期間,史密斯讓金百利克拉克脫胎換骨,成效非凡,將它改造成全球消費性紙類產品的龍頭公司。在他的帶領管理下,公司擊敗競爭對手史谷脫紙業(Scott Paper)和寶僑(P&G)。同時,金百利克拉克的累積股票報酬率是整體股市的4.1倍,表現優於惠普(HP)、3M、可口可樂和奇異(GE)等久負盛名的公司。

史密斯讓金百利克拉克轉虧為盈,是20世紀的領導人將公司從只是還不錯的情況,帶領成為真正卓越公司的最佳典範。然而,聽說過達爾文.史密斯的人(即使是認真鑽研企業史的學生),少之又少。這可能正中他下懷。史密斯是第五級領導人(Level 5 leader)的典型例子:融合了極端的謙遜個性,與強烈的專業意志力。根據我們進行五年的研究,擁有這種矛盾特質組合的高階主管,是將不錯的公司改造成卓越公司的催化者,這種成功案例的在統計上實在很少見(見「一個問題、五年期間、11家公司」介紹了這個研究)。

一個問題、五年期間、11家公司

第五級領導力的發現,來自1996年開始的一項研究計畫,當時我的研究團隊和我著手回答以下這個問題:表現還不錯的企業能否成為卓越的企業?如果可以,如何做到?多數卓越的公司是在非常傑出的大家長領導下成長的,像是喬治.默克(George Merck)、大衛.普克(David Packard)、華特.迪士尼(Walt Disney)這些人,他們在公司發展初期,就將卓越的素質灌注到企業內。但絕大多數走到半路才發覺自己只是還不錯而非卓越的公司,又如何呢?

為了回答這個問題,我們尋找績效已從不錯轉變為卓越(並能維持)的公司。我們找出績效未能躍升且維持住的公司,當成對照公司。接著,我們研究這兩組公司之間的對比,發現了一些共同的變項,可區別已轉變並維持卓越的公司,以及原本可轉變卻未能做到的公司。

更精確地說,我們要尋找一個明確的模式:15年間累積的股票報酬率等同或低於大盤,在經歷一個轉折點之後,15年間累積的股票報酬率,至少是大盤的三倍(見表)。我們使用芝加哥大學證券價格研究中心(University of Chicago Center for Research in Security Prices)的資料,並為股票分割及所有股息再投資作了調整。這種轉變必須是業界獨有的;如果整個行業出現同樣的轉變,我們就排除那家公司。我們從1965至1995年之間出現在《財星》五百大的1,435家公司著手;發現11家從還不錯轉變為卓越的例子。這不是樣本數;這是越過我們設的所有障礙,納入研究的企業總家數。

這些入選企業的平均累積股票報酬率,在轉折點之後的15年間,是大盤的6.9倍。為了讓大家有個概念,不妨看看傑克.威爾許領導的奇異公司(GE),奇異在1986至2000年他任職期間,績效表現勝過大盤,比例是2.8:1。若有一家共同基金在1965年,以一美元投資於從還不錯躍升為卓越的公司,到2000年時,那一美元的投資會成長為470美元;相較之下,投資於整體股市的一美元則成長為56美元。這些都是很耀眼的數字,它們來自先前很平庸的公司,更是引人注目。

對於每個從還不錯躍升為卓越的案例公司,我們根據業務、規模、企業成立時間、顧客、轉變前的績效等項目的相似程度,選擇最能與那家範例公司直接作比較的公司。我們還建構了一組「不能持久」的對照公司(出現短暫的躍升,之後卻衰退的公司),共有六家,來處理企業是否持續卓越的問題。為了謹慎起見,我們一律選擇在範例公司開始轉變之前那幾年間,表現優於範例公司的那些公司來當對照公司。

在1996至2000年,22位研究人員分為幾個小組,四至六人一組,我們的研究進行很多不同種類的分析,包括質性與量化分析。在質性分析方面,我們收集近六千篇文章,訪談了87位重要的高階主管,分析企業內部策略文件,並篩選分析師的報告。在量化分析方面,我們計算財務指標,檢視高階主管薪酬,比較管理階層人事變動的模式,量化公司的裁員與組織重整,並計算收購與出售公司業務對股價的影響效果。接著,我們綜合這些結果,以找出從還不錯躍升為卓越的驅動因素。其中之一就是第五級領導力(其餘的驅動因素,在「不是單靠第五級領導人」中說明)。

由於只有11家公司符合從還不錯躍升為卓越的資格,因此,研究的發現必須符合一個嚴謹的標準,才能被我們認定是重大發現。在最終架構裡的每個要素,都出現在全部11家從還不錯變成卓越公司的轉變時期,無論是什麼產業(從鋼鐵業到銀行業)、轉變的十年期間(從1950到1990年代)、環境(從緩步前行到危機深重)或規模(從數千萬到數百億美元)。此外,每個要素在相關的那幾年間,每個要素都只能出現在不到30%的對照公司中。第五級領導力很輕易就符合前述條件,被納入這個架構,這項要素成為從還不錯躍升為卓越公司和對照公司之間最強烈、最一致的對比。

「第五級」指的是我們研究發現的高階主管能力層級中,最高的一級。在這個層級架構內其餘四級的領導人,能獲致高度的成功,但不足以將公司從平庸提升到持久的卓越(若想了解這個概念的更多細節,見表:「第五級領導架構」)。但第五級領導力並非將不錯的公司,改造為卓越公司的唯一必要條件:其他因素包括網羅合適的人進入公司(讓不合適的人離開),並創造有紀律的文化(我們的研究顯示這點極為重要)。如果沒有第五級領導人掌舵,從不錯到卓越的蛻變不會發生。就是不會。

和你預期的不同

我們發現的第五級領導力有違常理,確實也是違反傳統文化的。人們通常認為,將企業從還不錯改造成卓越,需要卓越非凡的領導入,像是李.艾柯卡(Lee Iacocca)、艾爾.鄧勒普(Al Dunlap)、傑克.威爾許(Jack Welch)和史丹利.高爾特(Stanley Gault)等大人物,他們上頭條新聞,是社會名流。

相較於那些執行長,達爾文.史密斯似乎來自火星。他靦腆害羞、謙遜自抑,甚至有點侷促不安,不喜歡引人注目。曾經有位記者請他形容自己的管理風格,戴著粗黑框眼鏡的史密斯只是瞪著那位記者。他衣著過時,就像農家子弟穿著在潘尼百貨(J.C. Penney)買的生平第一套西裝。經過一陣難堪的沉默後,最後他終於說:「古怪。」可想而知,《華爾街日報》(Wall Street Journal)沒有為達爾文.史密斯刊出醒目的特別報導。

但若你以為史密斯軟弱或溫順,就大錯特錯了。他不矯揉造作,但對人生有強烈、甚至堅忍的堅定信念。史密斯在美國印第安納州一個農莊長大,白天在國際收割機公司(International Harvester)工作,夜間在印第安納大學(Indiana University)就讀並完成學業。有一天,他在工作時失去一根手指。據說,當天晚上他還去上課,而且第二天就回去上班。最後,這名貧困但意志堅決的印第安納州農家子弟,獲准進入哈佛法學院就讀。

第五級領導架構

第五級領導人位於一個能力層級架構的頂端,而且,根據我們的研究,這是企業從還不錯躍升為卓越的必要條件。但位於其下的是什麼?其他四級領人,每一級各有適合的位置,但都沒有第五級那麼大的力量。個人不一定要依序通過每個層級才能達到頂端,但若要成為成熟的第五級領導人,需具備其下四級的所有能力,再加上第五級的特質。


第五級

• 高階主管:既有謙遜個性,再加上專業意志力,透過這個矛盾的組合,建立起企業持久的卓越性。

第四級

• 高效能領導人:促使員工投入一個清晰、吸引人的願景,並堅定追求這個願景;激勵組織達到高績效標準。

第三級

• 能幹的經理人:籌畫人員與資源,以便有效且有效率地追求預定目標。

第二級

• 貢獻心力的團隊成員:出力促成團體目標的實現;在團體中有效與他人合作。

第一級

• 非常能幹的個人:運用才能、知識、技能和良好的工作習慣,作出高生產力的貢獻。

他在金百利克拉克掌舵時,展現出同樣的鋼鐵意志。其實,史密斯出任執行長兩個月後,醫生診斷出他罹患鼻咽癌,告訴他只有不到一年可活。他按常理將自己的病情告知董事會,但表示並不打算很快就死亡。他維持繁重的工作時程,同時每週從威斯康辛州到休士頓去進行放射線治療。他又活了25年,其中二十年擔任執行長。

史密斯的強烈決心,是他重建金百利克拉克的關鍵,尤其是他作出公司歷史上最戲劇化的決定:出售紙廠。

說明一下:接管公司不久後,史密斯及其團隊得出結論認為,公司的傳統核心業務銅版紙注定會沒落。銅版紙的經濟狀況惡劣,而且競爭力薄弱。但他們推論,如果將金百利克拉克推入消費性紙類產品業務的激烈競爭中,那個市場較佳的經濟狀況和寶僑等世界級競爭對手,將迫使它成為卓越公司,否則就是破產倒閉。

因此,就像破釜沉舟、讓部隊不成功便成仁的將軍,史密斯宣布金百利克拉克將出售銅版紙工廠,就連公司名稱來源的那座工廠也不例外,那也就是位於威斯康辛州金百利市的那座工廠。所有收益都投入消費性產品業務,大規模投資在好奇(Huggies)紙尿褲和舒潔(Kleenex)衛生紙等品牌。商業媒體說這是愚蠢之舉,華爾街分析師調降它的股票等級。但史密斯從未動搖。25年後,金百利克拉克擁有史谷脫紙業公司,並在八項產品類別中的六項打敗寶僑公司。退休後,史密斯回顧他卓越的績效,輕描淡寫說,「我從未停止努力要勝任這個職位。」

也和我們預期的不同

我們將深入探討第五級領導力,但首先要說明我們研究結果的重要背景。我們不是在尋找第五級領導力或任何類似的東西。我們最初的問題是,還不錯的公司能成為卓越公司嗎?如果能,如何達到?其實,我當初還明確告訴各研究團隊,在分析這個問題時應淡化高階主管的角色,以免陷入目前很普遍的「歸功領導人」或「歸咎領導人」的過分簡化思考。

但第五級領導人自己找上門來。在研究過程中,研究團隊不停地說,「即使我們想要忽視高階主管,也做不到。他們都有不同凡響之處。」我會反問他們說:「對照的公司也有領導人。這方面有什麼不同?」我們來回辯論,日益激烈。最後,資料贏了,而我們原本就該根據資料來判斷。從不錯變成卓越、並維持佳績至少15年的企業,它們的高階主管都很相似,但他們的特質,和我們研究當中對照公司的高階主管有顯著差異。至於公司是處於危機或穩定狀態,是消費類或工業類公司,是提供服務或產品,都無關緊要。公司在何時蛻變或公司規模大小,也都不重要。成功的企業在蛻變時期,都有一位第五級領導人。

此外,所有的對照公司都沒有出現第五級領導人。重點是,第五級領導力是實證的研究結果,不是意識形態上的。這一點真的很重要,因為第五級領導力這項發現,不僅牴觸傳統觀點,也牴觸迄今的許多管理理論(若要進一步了解我們對於從不錯蛻變到卓越的研究結果,見「不是單靠第五級領導人」)。

不是單靠第五級領導人

第五級領導力是企業從還不錯變成卓越的關鍵因素,但不是唯一因素。我們的研究,發現了促使企業變成卓越的多項因素。這些因素結合起來,也就是包括第五級領導力,加上其他驅動因素,促使企業超越平庸水準。第五級領導力和我們發現的其他因素之間,具有共生關係:第五級領導力使得其他因素得以執行,而實踐其他因素,可能有助於你成為第五級領導人。我們已談到第五級領導人是什麼樣的領導人;我們其餘的研究結果則描述他們做些什麼。以下簡單地介紹其他一些重要發現。

先找對人

我們預期從還不錯躍升為卓越公司的領導人,會從願景與策略開始著手。其實並非如此,他們首先處理人,其次才是策略。他們找來對的人加入,讓不合適的人離開,讓對的人坐在對的位置,然後想出要朝那個方向前進。

史托克戴爾悖論

這個發現是以海軍上將詹姆斯.史托克戴爾(James Stockdale)為名,他是「榮譽勳章」(Medal of Honor)得主,在越共戰俘營熬過七年的折磨,靠的是堅守兩個相互矛盾的信念:他的人生在當時已糟糕透頂,但總有一天會比以往任何時候都好。我們研究的從還不錯躍升為卓越公司的領導人,就像史托克戴爾一樣,他們面臨最殘酷的現實,但同時保持十足的信心,深信自己終將獲勝。而且他們一直都同時抱持兩個準則:信心與事實。

累積動能-突飛猛進的飛輪

從還不錯躍升為卓越公司的蛻變不是一夕之間發生,也不是一蹴可幾的。相反地,這個過程就像朝著一個方向不屈不撓地推動一個巨大笨重的飛輪。起初,推動後飛輪轉了一圈。不斷努力下,它轉了兩圈,然後五圈,十圈,動能逐漸累積,直到砰!飛輪達到突破點,真的飛快動起來。我們的對照公司,從來不曾像從還不錯躍升到卓越公司那樣維持突破的動能;相反地,他們進進退退,隨著激進的變革計畫、反對變革的行動和組織重整計畫而搖擺不定。

刺蝟概念

哲學家暨學者以賽亞.柏林(Isaiah Berlin)的一篇著名文章,用一個簡單比喻描述兩種思想與生活方式:狐狸對很多事情都懂一些,而刺蝟只懂得一件大事,但了解得很深入。狐狸是複雜的;刺蝟很簡單。而刺蝟勝了。我們的研究顯示,若要突破,需要對三個相交圓有簡單的、像刺蝟般的了解,這三個圓包括:公司可以成為全球最擅長什麼事的公司,公司的經濟情況如何可以運作得最好,以及什麼最能點燃員工的熱情。當你有了刺蝟概念,而且有系統地依循它,並排除掉所有不適合這三個圓的事物時,突破就會發生。

技術加速器

從還不錯躍升到卓越的公司,與科技有一種矛盾的關係。一方面,他們努力避免追隨新科技的風潮。另一方面,他們是謹慎選用科技的先驅,會大膽、有遠見地投資於和他們的刺蝟理念直接相關的科技。這些科技加速器就像像渦輪增壓器一樣,大量創造了飛輪動能。

紀律的文化

當你審視從還不錯躍升到卓越公司的蛻變時,他們一致展現三種形態的紀律:有紀律的人員、有紀律的思維、有紀律的行動。有了有紀律的人員,你就不需要層級制度。有了有紀律的思維,你就不需要官僚體系。有了有紀律的行動,你就不需要過多的控制。如果你把紀律的文化和企業家道德相結合,就會得到卓越績效的神奇魔力。

謙遜+意志力=第五級領導力

第五級領導人是有雙重特質的絕佳例子:謙遜而意志堅強,害羞而無畏。若要掌握這個概念,不妨看看亞伯拉罕.林肯(Abraham Lincoln),他從未讓自我意識(ego),阻礙他建立不朽的偉大國家的雄心。作家亨利.亞當斯(Henry Adams)稱他為「文靜、平和、靦腆的人。」但以為林肯的低調態度是軟弱象徵的那些人,後來發現自己錯得很厲害:在內戰中南方邦聯折損25萬條人命,北方的合眾國折損36萬條人命,其中包括林肯自己。

拿我們研究的11位第五級執行長來和林肯相比,可能談得有些遠了,但他們確實展現同一種雙重特質。就以科爾曼.莫克勒(Colman M. Mockler)為例,他於1975至1991年擔任吉列公司(Gillette)的執行長,曾三度阻止公司被收購。莫克勒矜持內向、和藹可親、溫文有禮,有近乎貴族的風度。儘管他和襲擊公司的人,數度進行漫長艱苦的戰役(兩度卯上隆納德.裴瑞曼〔Ronald Perelman〕,一次和昔日的科尼斯頓投資公司〔Coniston Partners〕交手),卻從未失去他靦腆、彬彬有禮的作風。危機達到巔峰時,他仍泰然自若,在處理收購案之前,照常處理進行中的業務。

然而,誤以為莫克勒謙遜的外表顯示他內在軟弱的那些人,最後都被打敗。在一場代理權爭奪戰中,莫克勒與其他高階主管逐一打電話給好幾千個投資人,爭取他們投票支持。莫克勒就是不屈服。即使可以轉手賣掉自己的股票,數百萬美元輕鬆入袋,他仍選擇為吉列公司未來的卓越成就而奮鬥。

來看看莫克勒當初若是投降會有什麼後果。如果一個炒短線的人接受裴瑞曼提供的44%溢價,然後將所得投資在大盤上十年,他的報酬率仍比支持莫克勒及吉列公司的股東低64%。如果當初莫克勒放棄了戰鬥,很可能我們就沒有超感應刮鬍刀(Sensor)、女用刮毛刀(Lady Sensor)或鋒速3刮鬍刀(Mach III)可用,而且有好幾億人每日和鬍渣奮鬥時會比較痛苦。

可悲的是,莫克勒從來沒有機會享受他努力奮鬥的豐碩成果。1991年1月,吉列公司收到《富比士雜誌》(Forbes)的預印本。封面是某個藝術家詮釋的莫克勒,畫面中,怯於拋頭露面的莫克勒站在山頂上,以勝利之姿高舉一支巨型刮鬍刀。莫克勒看到了這個雜誌對他16年奮鬥的公開致意,幾分鐘後走回他的辦公室,隨即倒在地上,死於嚴重的心臟病發作。

即使莫克勒預先知道自己會死在辦公室,也不會改變他的做法。他溫和平靜的外表下,隱藏著內在的強烈意志,致力於把他接觸到的每件事情做到最好,不僅是因為他會有所收穫,更是因為他無法想像用其他任何方式做事。正如林肯不會冒著失去建立不朽偉大國家機會的風險,莫克勒也無法放棄公司,丟給會毀滅公司的人。

令人矚目的謙遜

莫克勒的故事,說明了第五級領導人特有的謙遜這項典型特徵(有關第五級領導人的特質概述,見「第五級領導人的陰與陽」)。的確,在我們訪談這類高階主管時,很感動他們談論自己的方式,或者,更確切地說,是他們不談論自己的現象。他們會一直談公司及其他高階主管的貢獻,但一觸及自身角色,就本能地轉移話題。若我們催促他們談論自己,他們會說些這類的話:「我希望這聽起來不是在說我有多麼了不起。」或者,「我不認為自己有太大的功勞。我們公司很有福氣,有很棒的同仁。」有一位第五級領導人甚至說:「在這公司有很多人可以做我的工作,做得比我還好。」

第五級領導人的陰與陽

謙遜的個性

• 展現令人矚目的謙遜,迴避公開的阿諛奉承;從來不自誇。

• 行事沉靜果決;主要是依靠最高的標準來激勵員工,不是靠鼓舞人心的超凡魅力。

• 為公司帶來雄心壯志,不是自身擁有雄心壯志;留給接班人有利的條件,為公司在下一世代變得更加卓越。

• 照鏡子(不是看窗外),由自己承擔不良後果的責任,從來不歸咎別人、外在因素或運氣差。

專業的意志力

• 創造優異的成果,是公司從還不錯躍升為卓越過程中的明確催化者。

• 展現堅定決心去做任何必要之事,以產生最佳長期結果,不畏任何困難。

• 設定標準以打造持續卓越的公司;絕不接受低於標準的結果。

• 看向窗外(不是鏡子),將公司成功的功勞歸給別人、外部因素和好運。

相較之下,來看看對照公司執行長對個人名氣的追求。用來和金百利克拉克公司對比的史谷脫紙業公司,聘請了艾爾.鄧勒普(Al Dunlap)擔任執行長,他會向任何願意聽他說的人,宣揚自己的成就(但有更多人寧願不聽)。擔任執行長19個月後,鄧勒普向美國《商業週刊》(BusinessWeek)說:「史谷脫紙業的故事將在美國商業史上流傳,它是有史以來最成功、最快速轉虧為盈的公司之一,使得其他轉虧為盈的公司相形見絀。」他個人在史谷脫紙業工作603天,得到一億美元的薪酬,平均每日約16.5萬美元,主要是靠裁減員工,砍掉一半研發預算,並加速公司成長以備出售。賣掉公司並自身快速進帳數百萬美元後,鄧勒普寫了一本自傳吹捧自己,自稱是「穿著細條紋西裝的藍波戰士」。我們很難想像達爾文.史密斯會想,「嘿,那個藍波角色讓我聯想到自己,」更不可能公開說自己是藍波了。

如果沒有第五級領導人掌舵,從不錯到卓越的蛻變不會發生。就是不會。

當然,史谷脫紙業的故事,是我們的研究中較戲劇化的一個,但不是獨一無二的案例。在超過三分之二的對照公司中,我們注意到有一種極端的自負(gargantuan ego),促成企業倒閉或持續平庸。我們發現,這種模式在未能持久卓越的對照公司尤其強烈:那些公司在有才華又以自我為中心的第四級領導人帶領下,業績會好轉,但在幾年後會衰退。

例如,李.艾柯卡將克萊斯勒汽車(Chrysler)從災難邊緣挽救起來,成就了美國商業史上最有名(也當之無愧)的反敗為勝事蹟。他的任期大約過半時,克萊斯勒的股價上漲,比大盤高出2.9倍。但接下來,艾柯卡將注意力轉向改造自己。他經常出現在「今日秀」(Today Show)、「賴瑞金現場」(LarryKing Live)之類的電視談話節目,還主演八十多個電視廣告,並考慮要競選美國總統,同時促銷他的自傳,全球一共售出七百萬冊。艾柯卡個人身價飆升,但在他任期的後半段,克萊斯勒股價下跌,落後大盤31%。

一旦艾柯卡積聚了所有名氣與福利,就很不想要離開舞台中心。他多次延期退休,以致克萊斯勒內部人士開玩笑說,「艾柯卡」(I-A-C-O-C-C-A)這個名字代表「我是克萊斯勒公司萬年董事長」(I Am Chairman of Chrysler Corporation Always)。他終於退休後,還要求董事會繼續提供他私人飛機與股票選擇權。後來,他和著名的收購專家科克.柯寇林(Kirk Kerkorian)聯手發動敵意收購克萊斯勒(以失敗收場)。艾柯卡最後確實做了個英明決定:他挑選一位謙和但意志堅定的人(甚至可能是第五級領導人)做為接班人。鮑伯.伊頓(Bob Eaton)挽救克萊斯勒免於在十年內面臨第二次倒閉危機,並為持久的企業轉型奠定了基礎。

堅定不移的決心

除了極端的謙遜,第五級領導人還展現出強大的專業意志力。喬治.肯恩(George Cain)成為亞培藥廠(Abbott Laboratories)執行長時,亞培是一家暮氣沉沉、家族控股的企業,在製藥界排名屬於最後面25%的公司,靠著它的搖錢樹產品紅黴素過日子。肯恩就像典型的第五級領導人那樣不虛偽;他沒有鼓舞人心的個性,無法激勵全體員工。但他有一種更強大的東西:最高的標準。他無法忍受任何形式的平庸,完全不能容忍任何人接受「夠好就好了」的想法。他上任之後的14年間,不屈不撓地在亞培藥廠施行他追求卓越的意志。

肯恩的首要任務之一,是要摧毀亞培平庸績效的一個根源:用人唯親。他有系統地延攬他能找到的最佳人選,進入董事會和高階主管團隊,以行動來說明他的想法。家族關係不再重要。如果你在自己的職責範圍內,不能成為業界最好的主管,你就拿不到薪水。

這種近乎殘酷無情的重建方式,通常是自空降來讓公司脫胎換骨的外部人士才會做的事,但肯恩是在該公司已工作18年的內部人士,而且是控股家族的一分子,他父親曾擔任過公司總裁。有幾年,肯恩家族的假日聚會氣氛可能很緊張,「對不起,我不得不解雇你。你還要一片火雞肉嗎?」但到最後,家族成員很高興他們的股票表現出色。肯恩啟動了有獲利的成長機器。從1974到2000 年的蛻變中,亞培創造的股東報酬率以4.5:1勝過大盤表現,報酬率勝過業界巨星默克公司(Merck)和輝瑞藥廠(Pfizer),是它們的兩倍。

另一位具有鋼鐵般意志的第五級領導人,是查爾斯.「寇克」.華格林(Charles R. “Cork” Walgreen III),從1975到2000年連鎖藥妝店華格林的蛻變期間,他將這家懶散的公司,改造成以16:1勝過股市表現的公司。高階主管團隊針對如何處理華格林的餐飲服務業務,商討及辯論了數年後,這位執行長感覺到團隊終於來到一個分水嶺:公司的光明未來在於便利藥妝店,不在於餐飲服務。1988年接任執行長的丹.鍾德(Dan Jorndt),敘述了接下來發生的事情:

寇克在我們規畫委員會的一次會議上說,「好吧,現在我要畫一條底線。我們將在五年後完全退出餐飲業。」當時我們擁有超過五百間餐廳。他說完之後,一時鴉雀無聲,針掉在地上的聲音都聽得到。他說:「我想讓大家知道時間緊迫。」接下來的那場規畫委員會會議在半年後舉行,會中有人隨口提到,我們只剩五年就要退出餐飲業。寇克不是會大聲嚷嚷的人。他只是敲了敲桌面說:「聽著,你們現在還有四年半時間。半年前我說你們有五年時間。現在,你們有四年半時間。」第二天這件事真的開始有進展,要逐步結束我們的餐飲業務。寇克從來沒有動搖過。他從來不質疑,也從來不放馬後炮。

就像達爾文.史密斯出售金百利克拉克的工廠,寇克.華格林也需要堅忍的決心來作成決定。餐飲服務不是該公司比重最大的業務,儘管它確實帶來可觀的利潤。真正的問題主要是情感上的,而非財務上的。畢竟是華格林公司發明了麥芽奶昔,而且餐飲服務已是長期存在的家族傳統,起源可追溯到寇克的祖父。不僅如此,一些餐飲服務據點甚至以寇克的名字來命名,例如,一個連鎖餐廳的名稱是寇奇(Corky''s)。但這無所謂,如果寇克必須公然違抗家族傳統,以便重新聚焦在可讓華格林公司成為世界第一的領域,也就是便利藥妝店,並終止其餘種種無法產生優良成果的業務,寇克就會去做,安靜、堅持不懈、乾脆地去做。

我們研究第五級領導力獲得的結果中,最後一項、但很吸引人的觀察是:第五級領導人的宏大雄心不是為自己,而是為公司,因此,他們總是會挑選卓越出色的接班人。第五級領導人希望看到公司在下一代變得更加成功,而且不介意大多數人甚至不知道是他們奠定了成功根基。正如一位第五級執行長所說的:「我希望退休後,有朝一日看到公司成為全球卓越企業之一,然後我能說:『我以前在那裡工作。』」相形之下,第四級領導人往往不能為公司打造持久的成功。畢竟,還有什麼能比公司在你離開後分崩離析,更能證明你個人的偉大呢?

諷刺的是,常常驅使人們成為第四級領導人的憤恨及個人野心,與晉升到第五級所需的謙遜格格不入。

我們發現,超過四分之三的對照公司中,高階主管把爛攤子留給接班人,接班人很容易就會失敗,或是選擇了軟弱無能的接班人,再不然就是兩種情況兼具。來看看居家收納用品公司樂柏美(Rubbermaid)的例子,這家公司暴起暴落,從默默無聞成長為被《財星》雜誌(Fortune)選為最受推崇公司,然後同樣快速地淪落到很悲慘的地步,不得不接受紐威爾公司(Newell)的收購。

這個引人注目故事的主角,是個魅力非凡、才智過人的領導人,叫做史丹利.高爾特(Stanley C. Gault),他的名字在1980 年代末成為樂柏美成功的同義詞。我們研究團隊收集了有關樂柏美的312篇文章,其中呈現的高爾特,是咄咄逼人、以自我為中心的主管。在一篇文章中,他這樣回應被指控為暴君一事,「是的,但我是真誠的暴君。」另一篇文章裡,從他談到如何帶領變革的內容中,發現「我」這個字出現了44次,「我們」只出現16次。當然,高爾特有充分理由以自己身為高階主管的表現而感到自豪:在他的領導下,樂柏美連續四十季盈餘成長,這樣的績效當然令人印象深刻,而且值得敬佩。

但高爾特交給接班人的,並非一家就算沒有他也會很卓越的公司。他選擇的接班人,只在執行長的位子上撐了一年,接下來那位執行長接手的管理團隊很薄弱,以致他必須暫時一人身兼四個職位,同時手忙腳亂地尋找新的副手。高爾特的接班人面臨的困境,不僅是管理階層空虛,還有策略空泛,後者最後導致公司淪落到被收購。

當然,你可能會說(如同《財星》的一篇文章說的),樂柏美在高爾特離職後瓦解,證明他是卓越的領導人。高爾特是極優秀的第四級領導人,也許是過去五十年來最優秀的其中一位。但他不屬於第五級,樂柏美之所以短暫、輝煌地從還不錯提升到卓越,然後同樣快速地從卓越到無足輕重,這是一個關鍵因素。

窗子與鏡子

我們這項研究當中,採訪了艾倫.伍澤爾(Alan L. Wurtzel),他是第五級領導人,將搖搖欲墜、瀕臨破產的電路城公司(Circuit City),轉變成美國最成功的電子產品零售商之一。電路城在1982年的蛻變日之後的15年間,以18.5:1的優異績效,勝過大盤的表現。我們請伍澤爾列出他們公司蛻變的五大因素,按重要性排序。他的頭號因素是什麼?幸運。「我們在一個很棒的產業,一路順風航行,」他說。但且慢,我們反駁說,你的對照公司塞羅(Silo)也在同一產業,有相同的風勢助航,而且船帆比電路城更大。我們一再反問,但伍澤爾就是不願把轉型的大部分功勞攬在自己身上,寧可說主要是他在對的時間,站在對的位置。後來,我們請他談談,有哪些因素支持公司從還不錯蛻變成卓越,他說:「我想到的第一件事是幸運。我很幸運,找到對的接班人。」

幸運,多麼奇怪的因素。但我們找出的第五級領導人,常常提到這個因素。我們詢問紐可鋼鐵公司(Nucor)的一位高階主管,為何紐可在作出良好決策方面有如此優良的紀錄。他的反應如何?「我想我們只是運氣好。」菲利普莫里斯公司(Philip Morris)的第五級執行長約瑟夫.庫爾曼(Joseph F. Cullman III),直截了當拒絕為他公司的成功居功,將他的好運歸因於有很棒的同事、接班人和前輩。連他寫的談論自己職涯的書(他在同事催促下寫的,而且從未打算推廣到公司之外),也有個不尋常的標題:《我是個幸運的傢伙》(I'm a Lucky Guy)。

起初,我們對於第五級領導人強調好運的現象,感到困惑不解。畢竟,沒有證據顯示從不錯進步到卓越的公司,獲得比對照公司更多的好運(或者說,較多壞運)。但後來我們開始注意到,對照公司的高階主管,有個有趣的模式:經常將自身處境歸咎於運氣差,哀嘆自己處境艱難。

例如,我們比較了伯利恆鋼鐵(Bethlehem Steel)和紐可鋼鐵這兩家公司。這兩家鋼鐵公司都經營難以差異化的產品,也都面臨廉價進口鋼材激烈競爭的挑戰,而且都支付遠高於多數外國競爭廠商的工資給員工。然而,這兩家公司的高階主管對相同的環境,看法卻截然不同。

伯利恆鋼鐵執行長總結公司在1983年的問題時,指責進口貨:「我們的第一、第二和第三個問題都是進口貨。」在此同時,肯.艾佛森(Ken Iverson)和他在紐可的員工,把進口貨視為祝福:「我們不是很幸運嗎?鋼材很重,他們必須將鋼材飄洋過海運到這邊,這給了我們很大優勢。」的確,艾佛森認為美國鋼鐵業面臨的第一、第二和第三問題不是進口貨,而是管理人員。他甚至公開反對政府為保護本國業者而抵制進口貨,他在1977年對一群鋼鐵業高階主管說,鋼鐵業面臨的真正問題是,管理階層未能跟上技術的最新發展,讓那些主管聽得目瞪口呆。

強調好運,其實是屬於一個更大模式裡的一部分,我們稱那個模式為「窗子與鏡子」。天生謙遜的第五級領導人看向窗外,將功勞(甚至是過多的功勞)歸於自己以外的因素。如果他們無法找到某個人或某件事給予功勞,就歸因於好運。同時,他們看著鏡中,把責任交由自己承擔,在情況不順利時,從來不歸諸運氣不好或外部因素。相反地,對照公司的主管經常看著窗外尋找因素來責怪,但在事情進展順利時,對鏡自誇,自己攬下功勞。

關於窗子與鏡子概念有趣的地方,在於這個概念沒有反映實際情況。根據我們的研究,第五級領導人是他們公司成功的原因。但他們絕不會承認這一點。我們不能爬進他們頭腦內,去評估他們是否真的深信自己看出窗外及照著鏡子時見到的景像。但這不重要,因為他們的舉止顯示他們相信自己所見,而且他們的行為始終如一,因而產生非凡的結果。

先天如此或後天造就?

不久前,我和一群聚會的高階主管分享第五級領導力的研究結果。最近升任公司執行長的一位女士舉起了手。「我相信你說的有關第五級領導力的事,」她說:「但我感到不安,因為我知道自己現在還沒有到達那個程度,也許永遠不會成為那種領導人。我得到這份工作,部分原因是我有強烈的自我意識。你的意思是不是說,如果我不是第五級領導人,就無法讓我的公司達到卓越嗎?」

「讓我回頭來看看數據,」我回答:「自1965年以來出現在《財星》五百大企業的1,435家公司中,只有11家符合條件納入我們的研究。這11家在轉到的關鍵時期,所有的關鍵職位(包括執行長)都有第五級領導人。我想再強調一次,我們不是說第五級領導力是公司從還不錯躍升到卓越所需的唯一要素,但似乎是很重要的因素。」

我們一直把缺乏成為第五級領導人種子的人,放在掌權職位,這是少有企業確實能從還不錯變成卓越,並持久不衰的一個主要原因。

她坐在那裡,沉默了一會兒,你可以猜到與會的許多人正在想什麼。後來她再次舉手。「我們能學會成為第五級領導人嗎?」我仍然不知道這個問題的答案。坦白說,我們的研究並未深入探究那些領導人如何成為第五級領導人,也未試圖解釋或定義他們情緒生活(emotional life)的特質。我們推測揣想第五級領導人的獨特心理。他們犯了轉移的「罪」嗎?也就是把自己的雄心轉移到自己以外的事物上?他們是因為童年創傷造成的隱密、複雜原因,而將自我意識昇華了嗎?答案不得而知。也許更重要的是,第五級領導力的心理根源,比領袖魅力的根源或智慧的根源更重要嗎?這個問題仍未解答:第五級領導力能培養嗎?

我的初步假設是,人可分成兩類:內在沒有第五級領導力「種子」的人,以及有這類種子的人。第一類人即使地老天荒,也不會為了比小我更大、延續更久的雄心壯志,而克制自己的需求。對這類人來說,工作的首要目的,永遠是他們能從中獲得什麼:名氣、財富、權力、讚譽等。工作絕不是為了他們能打造、創造和貢獻什麼。諷刺的是,常常驅使人們成為第四級領導人的憤恨及個人野心,與晉升到第五級所需的謙遜格格不入。

企業董事的運作,經常依據一個錯誤的信念:公司需要出眾非凡、以自我為中心的人來領導,才能變得卓越;如果你把前述的諷刺情況和這個錯誤信念相結合,很快就能明白,為何各機構的高層很少有第五級領導人。我們一直把缺乏成為第五級領導人種子的人,放在掌權職位,這是少有企業確實能從還不錯變成卓越,並持久不衰的一個主要原因。

第二類是能晉升到第五級領導人的人;他們內在具備這種能力,也許這種能力被埋藏或忽視,或是尚在發展初期。在適當環境下,第五級領導力的種子可以開始發展,適當的環境包括:能自我省思、一位導師、慈愛的父母、意義重大的生活體驗或其他因素。我們研究中的一些第五級領導人,擁有可能促使種子發展的重大生活體驗。達爾文.史密斯罹患癌症在鬼門關前走了一遭後,充分發展成第五級領導人。喬.庫爾曼(Joe Cullman)深受二次大戰經驗的影響,特別是上級在最後一分鐘改變命令讓他下船,否則他必死無疑,因為那艘船在劫難逃;他認為接下來的六十多年,是上天美妙的恩賜。強大的宗教信仰或改變信仰,也可能孕育那個種子。例如,根據高登.麥吉本(Gordon McKibben)所撰的《尖端》(Cutting edge)一書,科爾曼.莫克勒在哈佛大學進修企管碩士課程時,改變信仰成為福音派基督徒,後來,他在波士頓推動成立一個企業主管團體,這群人經常舉行早餐會,討論將宗教價值觀運用在公司日常運作上。

我們很希望能給你一張清單,列出成為第五級領導人的步驟(除了罹患癌症、改變宗教信仰,或是有不同的父母之外),但我們沒有堅實的研究資料,可參考製作出有足夠可信度的清單。企業要如何才能從還不錯變成卓越,有如黑盒子般不為人知,但我們的研究顯示,第五級領導力是其中一項關鍵要素。不過,在那黑盒子中還有另一個黑盒子:個人培養出第五級領導力的內在發展。我們可以猜測裡面那個盒子可能裝了什麼,但基本上只是猜測而已。

總之,第五級領導力是非常令人滿意的概念,一個真實、有力的概念,而且,很可能是從還不錯變成卓越的行動中,一個必要的概念。但若提供「成為第五級領導人的十步驟」,會讓這個概念變得瑣碎。

我根據這份研究做出的最佳建議是:採行我們發現的、從還不錯變成卓越的其他準則。我們發現,這份研究裡的其他每一項研究結果,都和第五級領導力有密切的共生關係,因此我們推測,真誠地努力採取其他那些準則來領導,可幫助你往正確的方向前進。我們不保證這樣做,會讓高階主管成為成熟的第五級領導人,但這讓他們有個扎實的地方可以起步,特別是如果他們有那個內在種子的話。

我們無法確切地說,有多少比例的人有那種內在種子,也不知他們之中有多少人,可以培養它到成為第五級領導人。即使我們這個發現第五級領導力研究團隊裡的成員,也不知道我們自己是否能成功地成為第五級領導人。然而,致力於這一研究結果的每個人,都受到這個概念的啟發鼓舞,努力邁向第五級。達爾文.史密斯、科爾曼.莫克勒、艾倫.伍澤爾和我們已知的其他每位第五級領導人,都已成為我們的榜樣。無論我們是否能成為第五級領導人,都值得一試。因為就像所有關於人類優點的基本真理,當我們瞥一眼那個真理,就會知道自己的人生和我們接觸到的所有人,都會因為努力要獲得那個優點而變得更好。

(侯秀琴譯自“Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve,” HBR, July-August 2005)



吉姆.柯林斯 Jim Collins

他主持在美國科羅拉多州的一個管理研究實驗室,與傑瑞.薄樂斯(Jerry I. Porras)合著《基業長青:企業永續經營的準則》(Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies , HarperBusiness, 2002)。本文的概念出現在他所撰書籍《從A到A+》(Good to Great: Why Some Companies Make the Leap ...and Others Don't , HarperBusiness, 2001)。


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