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遇見機器人同事

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2015年6月號

繪製最佳品牌策略

A Better Way to Map Brand Strategy
尼拉吉.達瓦爾 Niraj Dawar , 查倫.巴加 Charan K. Bagga
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本文提出一種新型品牌策略地圖,根據品牌在消費者心目中的「核心性」與「獨特性」,來決定品牌與競爭者的相對位置。利用這項工具,可以找到品牌目前的與理想的位置、預測它的市場績效,並設計與追蹤行銷的策略及執行。

行銷人員總是得兼顧兩個看似矛盾的目標:要讓品牌在所屬產品類別中顯得獨特,還要居於核心位置。

核心品牌, 像是飲料業的可口可樂(Coca Cola)與速食業的麥當勞(McDonald''s),分別是各自產品類型中最具代表性的品牌。它們是你會最先想到的品牌,而且拿來當作比較的參考點。這些品牌左右這類產品的動態,包括消費者偏好、定價、創新的步伐與方向。獨特的品牌,如汽車中的特斯拉(Tesla)與啤酒中的雙X(Dos Equis),在眾多品牌中獨樹一幟,免於和相當普及的核心品牌正面競爭。

在核心與獨特之間取得適當的平衡,是極為關鍵的,因為公司這方面的抉擇,不僅影響品牌給人的觀感,還影響到銷售量及價格,最終更會攸關利潤水準。雖然如此,行銷人員一直欠缺必要的工具,以致難以找到適當的平衡點。傳統上,公司是分別對品牌定位及商業績效進行分析:為確認市場落差所在,並評量消費者對品牌的感受,行銷人員會採用「感受定位圖」(perceptual positioning map), 通常代表的是消費者對品牌或產品在對立層面的感受,像是經濟相對於奢華,或是尖銳相對於溫和。至於績效評估,採用的是另一套策略工具,以市占率、成長率、獲利性等為基準,為品牌繪製地圖,或是加以衡量。

本文提出一種新方法,稱為「核心性─獨特性」(centrality-distinctiveness,簡稱C-D)地圖。據我們所知,這堪稱創新工具,讓公司得以把品牌在感受圖上的位置,直接與銷售或價格連結起來。利用這項工具,經理人可以設定一個理想的市場位置,以制定資源配置與品牌策略決策、長期追蹤與競爭者的相對績效,並以成果為基礎來評量策略。在這個流程中,他們會發現,核心性與獨特性未必是互斥的目標;公司可以選擇兩者兼顧,而且獲益可觀。

定位與績效

為某個品牌類別繪製C-D 地圖看似單純,過程卻相當耗費人力。公司首先得確認要調查的市場區域,是整個國家、一個地區或單一城市,以及要調查的顧客區隔。下面會討論到,品牌在地圖上的位置,可能會有很大的變化,這都取決於前述的變數。接著,公司要進行調查,蒐集消費者對各個品牌核心性與獨特性的感受,以0 到10 的尺度評分。由這項資料得出每個品牌獨有的座標值,決定它在2×2 矩陣中的位置。地圖也能展示市場績效:每一品牌的「圓圈」大小,是根據單位銷售量、價格,或是其他指標按比例繪製(見邊欄:「核心性─獨特性地圖」)。

聚焦在核心性與獨特性這兩個層面,與較狹義的產品特質不同,可適用於所有產品類別,讓公司得以進行跨類別與跨地域的比較。行銷人員也能進行重要的策略評估,如「這個市場比那個市場充斥更多獨特的品牌。」

兩項個案研究

以下就以美國汽車及啤酒市場這兩個品牌類別為例,說明C-D 地圖的應用(見邊欄:「汽車與啤酒的C-D 地圖」)。兩者的品牌分布都很廣泛,這表示實際上是有可能與位置分散在廣泛範圍內的許多品牌競爭,令人驚訝的是,甚至可能與既不核心也不獨特的品牌競爭。以下就來仔細看看地圖的每個象限。

人氣品牌:這是指位於右上象限的品牌,具有高度差異性,但也普遍受到歡迎。以汽車來說,這一象限足足占了30%的銷售量,其中包含賓士(Mercedes)與寶馬(BMW)等強勢品牌。至於啤酒,這一象限更是瓜分大部分的市場(62%),包括表現突出的海尼根(Heineken)與薩繆爾亞當斯(Samuel Adams)。這些具高度差異性的品牌,索價往往高於獨特性分數較低品牌。

右下象限是廣受歡迎但獨特性低的主流品牌。當消費者想到這個類別時,首先映入腦海的,往往就是這些品牌。由於欠缺獨特性,以致降低它們的定價力量,但仍很受歡迎,也最常受消費者青睞。以汽車來說,像福特(Ford)與雪佛蘭(Chevrolet)等主流品牌就約占44%的銷售;而在啤酒,美樂(Miller)與雪山(Busch)則占了19%。

邊緣品牌沒什麼獨特之處,所以對大多數消費者來說,不太可能是首先想到或優先選擇的對象。這些左下象限的品牌,包括汽車中的起亞(Kia)與三菱(Mitsubishi),還有啤酒中的老密爾瓦基(Old Milwaukee)。雖然價格低,也缺乏特色,但許多邊緣品牌顯然在這個看似不起眼的位置獲得成功;這些品牌的銷售在汽車占24%,啤酒占15%。

位於左上象限的,是非傳統品牌:具有突出的特質,與該產品類別中的傳統產品有所區別。像特斯拉(Tesla)、迷你(Mini),還有Smart 的汽車,都在某些方面有別於標準觀念的「汽車」。至於在美國的啤酒市場,雙X 與時代(Stella)都屬非傳統性。這一象限中的品牌市占率偏低(約2%至4%),因而需要的是一種利基策略。

現在,就以我們研究的兩個產品類別,討論核心性與獨特性如何在銷售量與價格這兩個關鍵指標,來影響企業績效。

銷售量。不論是汽車或啤酒市場,品牌在核心性的分數愈高,銷售量也愈大。在我們的調查中,汽車品牌核心性分數最高的豐田(Toyota),也是2014 年全美唯一轎車銷售超過百萬輛的品牌。百威(Budweiser)則是核心性最高的啤酒品牌,在這個產品類別的銷售量也居冠,囊括近30%的美國啤酒市場。

提升品牌的核心性,即使只有些微程度,效果也非同小可:我們的迴歸分析顯示,每增加一點(在0 到10 尺度上),相當於一個特定品牌平均每年可增加銷售約二十萬輛汽車;至於啤酒品牌,增加的銷量則是平均每年1,030 萬桶。當然,這些只是理論數字,是將資料透過數學模型計算而來。實際上,銷售量受到許多因素影響,而對很多企業來說,就算提升一個點,也有賴於全力投入研發、行銷和其他資源。然而,這裡的訊息很清楚,而且機會很誘人。其實,對獨特性高、昂貴、全電動的特斯拉來說,提高核心性正是一項關鍵的策略目標。

相反地,不論汽車或啤酒,獨特性增加代表銷售量較低,雖然作用較不顯著。我們的分析顯示,品牌獨特性增加一個點,汽車年度銷售量會減少約144,000輛,而啤酒則是減少八百萬桶。

價格。如果獨特性高導致銷售降低,為什麼還有那麼多品牌要往擁擠的較高獨特性象限邁進?右上與左上兩個象限,總共占啤酒銷售量65%以上,但核心性高會有較高銷售量。答案就在於:較獨特品牌可要求較高的價格。

在我們的調查中,獨特性居冠的保時捷(Porsche),平均零售價格最高。最獨特的啤酒品牌健力士(Guinness),也是零售價格最高。對汽車來說,獨特性增加一個點,每輛零售價格提高12,900 美元。而啤酒則是每增加一個點,相當於12 罐裝零售價提高約2.59 美元。

另一方面,核心性在兩個類別中,都與價格呈負相關,不過在汽車市場未達統計顯著程度。在啤酒市場,核心性增加一個點,相當於12 罐裝零售價降低約1.10美元。

核心性與獨特性未必是互斥的目標;公司可以選擇兩者兼顧,而且獲益可觀。

策略意義

某個品牌在C-D 地圖上的位置,可能因顧客區隔、地域或其他因素,而大幅變動。以我們對汽車的全國調查為例,速霸陸(Subaru)這個品牌在核心性與獨特性都乏善可陳;但如果只針對美國東北部消費者調查,速霸陸很可能會落到人氣象限。同樣地,在較年長的消費者心目中,凱迪拉克(Cadillac)或許是人氣品牌,而年輕一代卻可能把它放到邊緣位置。

不論品牌落在地圖何處,它的位置都應該反映公司的策略,並符合商業模式。以下就來看每一象限的策略意義。

人氣品牌牌。它既核心又獨特,公司可同時由高銷售量與高定價獲益。這些高信賴度品牌居於有利位置,可推出足以改寫整個產品類別的創新。豐田(Toyota)透過Prius 車系向市場引介油電混合車,成為主導的廠家,也為其他許多品牌舖好道路。賓士母公司戴姆勒(Daimler)和豐田對燃料電池科技進行試驗,意在開創汽車類別的下一波革命。

人氣品牌的關鍵之處,在於讓突出的特色有足夠的主流性,獲得廣泛認同,但又不致淪為平凡無奇。它們必須維護自己的地位,防止來自主流與非傳統象限的競爭者。

主流品牌。主流品牌建立起核心地位,是透過悉心營造與產品開發,以符合(或甚至塑造)大眾口味,並經由大量廣告,讓品牌成為該類別的同義字。它們採用這種策略地位,在經營品牌時就必須規避風險,盡量避免惹起麻煩。但也因為具有影響力,比起其他象限的品牌,可更輕易塑造市場與消費者偏好。例如,可口可樂體認到消費者轉向低糖與低碳酸飲料,因而先以旗下健怡(diet)品牌、接著是達薩尼(Dasani)瓶裝水,成功引導了市場轉向。

主流品牌的主要競爭挑戰,來自邊緣與非傳統產品,因為隨著消費者口味改變,它們也可能成為主流。以真空吸塵器為例,iRobot 公司的Roomba 每年銷售超過百萬台,機器人形態的吸塵器,目前占有15%的市場。這些非傳統產品現已對主流業者構成實質威脅。

邊緣品牌。這些品牌往往遵循「追隨別人」的策略。它們提供的效益,與較核心的品牌類似;消費者通常選購作為代替品,主要是受低價吸引,或是這一類別無關緊要。邊緣品牌一般來說,既不像較核心品牌能拉高銷售量,也沒有較獨特品牌的高價。然而,如果品牌採取的商業模式是低行銷與創新成本,就像製藥業的學名藥,或是賣場的自有品牌商品:這種位置倒不失為一種生存之道。

邊緣品牌或許會藉著添加突出特色或推出宣傳活動,嘗試改變自己的位置,但這有如逆水行舟,也是昂貴的戰爭。以過去十年為例,現代(Hyundai)曾推出更長的保固期,以及Genesis 與Equus 等豪華車款,雖然提振銷售量,但仍未能挪動現代的「邊緣追隨者」位置,至少現代與姐妹品牌起亞,以及日本二線品牌馬自達(Mazda)之間,尚未有效拉開差距。最後,比其他象限中的品牌,邊緣品牌更有可能退出市場,像是汽車業的龐帝亞克(Pontiac)與釷星(Saturn),但透過低成本商業模式的設計,可鞏固它們相對缺乏競爭力的地位。例如,皇冠可樂(RC Cola)就已在自己的類別中存續近一世紀。

非傳統品牌。這一象限的品牌為利基業者,它們的商業模式設計,必須考量低銷量下的獲利性,像是Mini 汽車與雙X啤酒。要不然,就是以在這一象限的位置為跳板,往更高核心性發展。這方面的努力,可能包括:讓品牌的突出特色更為主流,像是特斯拉目前致力推動有利電動車的政策;或是添加主流的特色,像是現代啤酒現在同時供應桶裝與瓶裝。對特斯拉與現代來說,合理的策略是由非傳統往人氣象限進軍,這麼一來既可增加銷量,又不致讓獨特性(以及隨之而來的高價格)打折扣。

善用C-D 地圖

如前所述,品牌在地圖上的位置具有策略意義。公司可利用迴歸分析,模擬一系列不同程度核心性或獨特性的策略情境,並評估銷售或獲利受到的影響。公司在地圖中標示自己和競爭者品牌在長期間的位置,可更深入了解不同策略的相關成本,以及不同策略導致位置變動之後,對品牌績效產生哪些影響。

對於C-D 地圖,我們認為有以下五種可能用途。

評估品牌的定位策略。品牌經理通常認為,靠著他們的行銷差異化策略,才得以讓自家品牌深入消費者腦海,也創造銷售業績。衡量顧客對品牌獨特性的感受,並以統計方法連結到績效指標,就可立即驗證某項策略的效果。例如,如果行銷目標是追求最高的價格,但品牌在消費者心目中卻變得更主流,那麼C-D 地圖就會揭露策略與目標間的不協調。此時公司還可運用這項工具,來評估策略調整是否對企業績效發揮預期的作用。

找出競爭者。傳統地圖常只是衡量消費者對一些狹義產品特性的觀感,如評量各品牌啤酒的苦味與泡沫。然而,就算在這類地圖上位置相鄰,也未必是競爭對手。像海尼根與老密爾瓦基的苦味與泡沫可能類似,但兩者並不直接競爭。

C-D 地圖可以克服這種缺失,因為它揭示的品牌相對位置,是反映消費者心目中對這個類別的看法。這麼一來,可協助聚焦,把競爭措施用在實際而非想像的競爭上。例如,林肯(Lincoln)汽車的經理人或許恍然大悟,原來自己的品牌,在消費者心目中比較接近克萊斯勒(Chrysler),而不是凱迪拉克。同樣地,道奇(Dodge)與雪佛蘭或許認為彼此是競爭對手,但C-D 地圖顯示,消費者對這兩個品牌觀感大不同。

管理品牌組合。由於C-D 地圖適用於任何產品類別中的任何品牌,因而公司可跨類別比較品牌績效與策略。銷售多元品牌的公司可利用這張地圖,客觀地配置資源在不同產品類別上。以消費者用品集團聯合利華(Unilever)為例,假設希望提高以下兩個非核心品牌在美國市場的業績:頭髮保養的提碁(Tigi)和除臭劑的Degree。透過C-D 地圖,公司可估算,在控制類別大小與廣告支出之後,需配置在這兩個品牌的行銷資源,以達成特定目標;像是核心性提升一定程度,使銷售得以增加特定數量。C-D 地圖不僅可協助聯合利華,把跨品牌預算配置變得標準化,並提供理論基礎,而且也可以用來衡量品牌在地圖上移動的距離,以追蹤各品牌團隊運用行銷經費的成效。

管理全球性品牌。許多公司希望以標準化的方式,來管理全球性品牌,卻受阻於各地市場的差異。C-D 地圖以視覺化方式,展現跨市場消費者感受與績效表現的差異。以雪佛蘭與汰漬(Tide)為例,兩者都是美國核心性很高的品牌,但在印度等新興市場,不論核心性與獨特性都分數偏低。如果有辦法衡量這些差異,就可發揮三個層次的功用。首先,可協助公司為全球性品牌在不同地域市場設定務實的績效目標。其次,可協助解釋跨國績效的差異。最後,可協助全球經理人制定品牌應標準化或在地化的決策。

品牌位於C-D 地圖的哪個象限,反映公司的策略、能力與市場性質,但這個位置並非固定不變。

追蹤並分析成果。針對消費者感受進行的行銷工作,效果該如何量化,常讓經理人傷腦筋。C-D 地圖追蹤的核心性與獨特性這兩個層面,是所有品牌共有的,重要性也會一直持續。多次繪製行銷措施造成的C-D 地圖位置變動,行銷人員應該就能評估自己與競爭者的行動,是如何影響消費者感受的。例如,不論是價格破壞(如E-Trade大幅削減交易手續費)或聚焦式宣傳活動, 像是蘋果(Apple)的廣告“I''m a Mac…I''m a PC”,公司都應連結到C-D 地圖上品牌位置的移動,從而了解是什麼影響消費者感受,甚至是品牌績效。愈常製作這種地圖,尤其在創新與市場變動頻繁的類別,得到的圖像會更清晰。

品牌位置並非固定不變

品牌位於C-D 地圖的哪個象限,反映公司的策略、能力與市場性質,但這個位置並非固定不變。公司如有充分的理由,大可更動品牌的位置,以進入較不擁擠的領域,或是增加銷量等。或許,非傳統品牌會努力爭取消費者心目中更主流的地位,以拓展市占率,一如特斯拉目前的做

法。邊緣品牌或許也會看到變得更主流的機會,像是起亞就一直在這麼做。

C-D 地圖讓公司得以衡量品牌的策略位置、評估移動這個位置的風險與報酬,同時一路追蹤進展,從而確保相關投資的成效。

( 李明譯自“A Better Way to Map Brand Strategy,”HBR , June 2015)



尼拉吉.達瓦爾 Niraj Dawar

加拿大安大略(Ontario)毅偉商學院(Ivey Business School)行銷教授,著有《傾斜:把你的策略由產品移往顧客》(Tilt: Shifting your Strategy from Products to Customers , HBR Press, 2013)。


查倫.巴加 Charan K. Bagga

毅偉商學院博士候選人, 預計從2015 年7月起,擔任杜蘭大學弗里曼商學院(Tulane's Freeman School of Business)訪問助理教授。


本篇文章主題行銷