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2015年4月號

家族企業的人才困境

李郁怡 Eve Li
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台灣企業面臨著空前轉型壓力,「人才」是企業列為最優先的管理議題;然而,占台灣上市櫃總數七成四的家族企業,卻有著與非家族企業不同、特有的人才管理困境。 人才可以說是台灣企業當前最為嚴峻的管理挑戰。

台灣企業面臨著空前轉型壓力,「人才」是企業列為最優先的管理議題;然而,占台灣上市櫃總數七成四的家族企業,卻有著與非家族企業不同、特有的人才管理困境。

人才可以說是台灣企業當前最為嚴峻的管理挑戰。

根據世界經濟論壇(WEF, World Economic Forum) 在2014 年〈全球競爭力報告〉(The Global Competitive Report)調查顯示,台灣在接受調查的148個國家之中,留才與吸引外部人才的排名分別為46 名與63名,落後於鄰近的亞洲國家如新加坡、香港與韓國。近年亞洲鄰近指標企業來台挖角人才的消息,不斷見諸報章。加上近十年兩岸產業競合態勢翻轉、大量工作人口外移。各界都意識到人才問題嚴峻。

資誠企管顧問2014 年的〈全球家族企業調查報告〉中,台灣受調查的六十家中小企業中,有80%將吸引外部人才視為企業未來五年首要挑戰;其次,受訪企業表明最為嚴峻的「持續創新」與「留用關鍵人才」管理議題,也都與人才有關。

平心而論,由於台灣企業正面臨著嚴峻的轉型壓力,不管是不是家族企業都非常關切人才議題。然而,對占上市櫃公司總數七成四以上的家族企業來說,面臨的人才管理挑戰,與非家族企業相較,有著特有的面貌。

人才困境1 治理不彰,難吸引外部人才

家族企業難以吸引外部人才,造成最直接的影響,就是家族企業「所有權與經營權不分」,可能對企業治理環境帶來的負面效果。台灣的中小企業在創始初期,資源有限,往往家族成員就是大股東,經營團隊也是至親好友,所有權與經營權合一根本難以避免。而在這個階段,經營權與所有權合一也有決策快速、經營彈性高等優點。然而,隨著企業規模成長,組織必須加強專業分工,並大量引入外部人才時,家族企業所有權與經營權合一的缺點也逐漸浮現。

台灣綜合研究院分析這些中小企業的特色,包括:家族成員承攬與控制絕大部分企業功能,例如,採購、生產、行銷、財務、人事、投資等企業重要決策。而經營資金不足時,家族企業寧可從親友或地下金融管道中籌措舉債,不太願意外來資金影響自己的所有權與控制權。加上財務結構及會計制度大多不夠健全,所以不易自資本市場上獲取中、長期資金。另外,更為常見的,則是在公司治理上,有球員兼裁判之嫌、家族利益與企業利益不分,造成企業治理不彰。「家族企業在管理上的特別之處,就是凡事多了一層『家族利益』的考慮。」逢甲大學人言講座教授許士軍表示。

這些條件上的限制,使台灣家族企業在因為轉型成長,人才

需求浮現時,難以提出足夠的吸引人的誘因與環境。

人才困境2 用人唯親,無法擴大人才庫

而另一個最常為人所提及的缺點,就是經營權與所有權合一,強化了家族企業用人唯親的傾向。而這個傾向,在家族企業進行接班布局時,尤其明顯。

企業接班,就人才布局的角度來看,其實分成兩個層次,一是預備交棒的領導人是否為企業選定了夠格的接班者;其次,由於領導接班往往帶來高層經理團隊與中堅幹部變動,也考驗著企業是否為未來需求儲備了足夠中高階人才。一旦接班處理不當,組織所面臨的人才管理挑戰往往更為凸顯。

人才分類的標準: 關係、忠誠、才能

台大心理學教授鄭伯壎1995 年在《本土心理學研究》發表〈差序格局與華人組織行為〉一文,曾引用文獻,對台灣企業的用人取向有清楚的剖析。舉例來說,家族企業的領導人,傾向以「關係、忠誠與才能」這三類標準將員工分類。其中關係指的是,員工與領導人是不是有血緣關係,或是類似血緣的倫理關係;忠誠指的是,員工是否對企業領導人效忠與服從;才能則是完成組織、領導人指示的任務或是目標。其中,最受信賴的員工當然是關係最近、忠誠度最高與才能最強的人;最不受信賴的,自然是關係遠、忠誠度低與才能低的人。而這也是許多台灣管理學者在解釋台灣企業老闆定義人才時,傾向將員工分類為「自己人」、「內人」與「外人」的論述依據。

然而,與西方的家族企業不同,台灣家族企業在論斷領導人才時,特別重視血緣。具有血緣關係的子女,無疑是最為親近的自己人,他們會被賦予資源與舞台、同時身為大股東的父母也會負起監督輔導的責任;而沒有血緣關係的員工,即使忠誠度高又有戰功,而被企業領導人視為了「內人」,願意賦予其有限的資源與舞台,但授權與信任仍比不上血親。尤其台灣家族企業創辦人,傾向將經營權與所有權同時交給至親,在進行接班安排時,經常致力於培養子女的專業能力與領袖才能,並為其進行人事布局。同時,對於經理階層的安置,則是「展現忠心(聽話)」的員工,比有能力的人才更容易受到重用。

一般認為,家族企業這種用人哲學,不利於吸引有開創性格的外部人才,也讓家族企業在轉型成長之際,無法建立深廣的人才庫,並限制了未來可選擇的機會。

「企業主想的到底是『家族接班』還是『企業接班』?」政大商學院教授李瑞華指出,「如果只想著家族接班,接班人只能在兒子侄子這些人找,人才的選擇範疇自然很小;但如果將家族企業接班想成企業接班,那麼在人才管理的想法和做法上,就應跟台積電或是宏碁沒有差別才對。」

二代接班布局,牽動高層人才去留

然而,組織內的權力授予,卻經常不是天生的。家族企業二代、三代子女雖然有著血緣的正當性,但如果進入企業之後,不能交出實際的戰功,往往難以真正掌握決策權威。

舉例來說,一家在中國大陸上市食品業知名台商,多年前,第二代進入經理團隊之後,面臨了組織內部權力鬥爭,因此退出企業經營團隊,父輩也隨之宣布要將經營權與所有權分開,只讓他掌握董事席次。

而與上述例子相反,一家以影音產品代工知名的中型上市台商,第一代老闆經營成功,得力於四名主要幹部。面對退休之後的接班布局,他認為,如果將其中一名幹部升為總經理,其他三名得力大將一定會離開,經理團隊就分裂了。所以創辦人強力要求在國外唸書的兒子回來接班,他心理打的算盤則是,「至少這四個人都不會有意見。」

這兩個例子說明的是,家族企業的接班問題,經常牽動著企業內部權力結構的改變,也牽動著高層關鍵人才的去留;這也就不難理解,為何許多企業二代,在接班之際,最為關心的人才管理議題,仍舊是如何駕馭比他更為資深的「企業老臣」,並引進可為他所用的人才班底,而非提升企業吸引外部人才的管理能耐。

接班高峰期來臨,人才議題格外嚴峻

過去三十年,台灣企業的競爭力,主要奠基於講求效率與紀律的代工產業。家族企業的第一代創辦人往往以威權性格,展現「開明專制」的集權作風,帶領家族與企業迎向成長。上述用人風格,對於企業競爭力不會造成太大負面影響,甚至,還有助於組織經營。

然而,近年,台灣家族企業面臨的競爭局勢,有了很大的改變。首先,從外部環境來看,全球化與數位科技典範移轉,使企業獲利能力下降,亟需外部創新人才幫助企業轉型升級。工研院產業經濟與趨勢研究中心剖析台灣的產業發展趨勢,在2000年開始面臨創新驅動挑戰;在此同時,製造業的附加價值率長期曲線卻普遍下滑。

另外,台灣董事學會2014年〈華人家族企業報告〉顯示,在兩岸三地上市櫃的家族企業中,台灣企業的平均市值最小,平均淨利僅與中國家族企業相似,經營上有營收高但獲利能力普通的現象;雖然市場結構很可能是造成兩岸三地家族企業表現差異的主因,但台灣家族企業在這樣的環境下,相對缺乏吸引人才競爭力卻是肯定的事實。

家族企業的接班問題,經常牽動著企業內部權力結構的改變,也牽動著高層關鍵人才的去留。

其次,從企業內部來看,台灣家族企業創辦人高齡化、第二代接班時限迫近。董事學會2014 年〈華人家族企業現況報告〉指出,台灣家族企業有62%仍是第一代掌權、企業領導人平均年齡依企業規模分布在60 到65 歲之間,在兩岸三地之中,是年齡最高的;由於企業接班人才培育與布局至少需時十年,台灣家族企業在接班上所剩的時間,在兩岸三地之中最為緊迫。

家族企業對人才管理的態度變了嗎?

而這些壓力是否改變了家族企業對人才管理的態度?有個有趣的數據變化。根據資誠企管顧問公司發表的〈全球家族企業調查報告〉,如果將台灣地區受調企業2012 與2014 年的結果拿來比較,受訪的家族企業表示,要將經營權與所有權都交給家族下一代的比率,由57%下降了15個百分點,而表示有意將「經營權與所有權分離,以引進專業經理人」的比率,則由17%上升了三十個百分點,達到了47%。這是家族企業終於正視企業轉型必須引進外部人才,進而決定改變公司治理模式的證據嗎?恐怕答案要讓許多人失望了。

管理學者許士軍認為,由於近年政府與學界都鼓吹家族企業將經營權與所有權分離,企業主很可能在回覆調查時,因此給了符合外部期待的答案。但是,「很可能內心還是盼著兒子或女兒接班。」

「文化的變遷,需要很長的時間。」許士軍指出,儘管台灣企業面臨競爭壓力,然而價值觀的變化不可能在短短的十幾二十年之間出現。

關鍵仍是企業永續觀點

解開家族企業人才管理議題的關鍵,恐怕還是在企業永續經營的觀點,究竟是著眼於家族利益優先,還是企業利益優先?即使企業治理與人才議題,不可能一步到位,如果家族企業能夠展現格局,摒除傳統上只重視家族利益的觀念,而在企業內部建立一個更適合吸引人才與留才的企業文化與治理環境,也許家族企業仍有機會為當前的人才困局找出解決方案。




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