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2015年4月號

成功推出數位平台

How to Launch Your Digital Platform
班傑明.艾德曼 Benjamin Edelman
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  • "成功推出數位平台"

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本文堪稱是策略家的教戰手冊。作者歸納出要成功打造數位平台,必須先找到以下五個基本問題的答案:能否一次吸引到大量使用者?能否單獨針對個別使用者提供價值?如何獲得顧客的信賴?如何向使用者收費?自家平台是否應和舊系統相容?

在網路平台業,新興企業面臨巨大的「動員顧客」挑戰。最成功的平台,可連結兩種或多種使用者,例如購物入口網站的買家和賣家、訂房服務網站的旅客和旅館。想要一舉成功,通常需要說服早期使用者,在平台尚未達到規模以前就加入。

顧客要看到Skype 平台上有可以談話的人,才覺得值得安裝Skype。要是沒有人用PayPal 收款,誰還要用PayPal 付款?每個平台一開始都是空的,所以剛啟用時,這類擔憂特別嚴重。牽涉多方的平台不僅需要許多使用者,還需要不同種類的使用者,風險更大得多。對共乘平台來說,光有很多顧客想用智慧型手機登記叫計程車是不夠的,還需要許多願意接受這種登記叫車制的司機。

儘管有這些挑戰,近年來線上平台仍大量出現,不難看出創業家為什麼對這些事業趨之若鶩:他們促成原本做不到的溝通和商務,因而創造了重大的價值。他們的營運成本不高,因為通常不必製造有形商品,也不必有庫存。平台的市場地位確定後,網路效應(network effect)可鞏固他們的地位,因為使用者通常不會離開蓬勃發展的平台。

我研究平台業的動態十年來,與彼得. 科歐斯(Peter Coles)、克里斯. 狄克森(Chris Dixon)、湯姆.艾森曼(Tom Eisenmann)、安德烈. 哈(Andrei Hagiu)等同事合作,記錄與分析數十個平台網站和產品的個案研究。接下來,我會根據研究結果提出架構,幫想要打造平台的創業家做出正確的策略決定。這個架構主要是問五個基本的問題:

能否一次吸引到大量使用者?

創業家應該問的第一個問題是,他們能否迅速吸引到大量使用者。一開始就吸引大量使用者註冊,幾乎就可以消除平台前景的不確定性,因為那等於平台一建立就能有效地讓平台的網路達到關鍵規模。但根據我的經驗,新平台至少要符合以下兩個條件之一,才有可能做到那樣:

公司在另一平台上已有它需要的使用者

以2003 年Google 推出AdSense 關聯性廣告服務為例,也就是如今在無數網站上隨處可見的「Ads by Google」,一開始,廣告主仍猶豫要不要花錢登廣告,因為他們擔心,網站出版者(website publisher,編按:意指在自己的部落格之類的網站上分享資訊的人)可能會點擊自己網站上的廣告(這樣只能提升網站的廣告收入,卻消耗廣告主的預算),也擔心廣告出現在不恰當的網站上,例如成人網站。

不過,這些廣告主已使用了Google廣受歡迎的 AdWords 平台,提供廣告文字和付費細節,以便在搜尋引擎上打廣告。Google 讓這些廣告主加入AdSense 平台,因此AdSense 一推出就成功。Google的廣告客戶很多,因此可以讓大多數參與廣告聯播的出版者網站上,都登出與網站內容相關的廣告,確保那些網站出版者獲得很好的廣告收入。當然,這種方法不免也衍生了法律問題:Google 能提供廣告主沒有要求提供的新服務嗎? Google 在合約中,以條款保留它決定在哪裡顯示廣告的權力,到目前為止,廣告主還無法要求Google 取消他們不想要的廣告投放位置。

使用者資料可以公開取得

以房地產服務網站Zillow 為例,它早期是提供美國大多數住家的檔案資料,包括該網站的估價服務Zestimate 估算的價格、鄰里和學區資訊等。Zillow 是從政府資料庫收集這些資訊,避開向屋主徵求蒐集資訊的麻煩,尤其Zillow 一開始只是默默無名的網站,很難取得屋主同意提供資訊。Zillow 一開始提供的資訊還不錯,足以吸引消費者,而且屋主也樂於主動更正資訊、提供照片及補上其他資料。而且在平台推出不久之後,房地產經紀人也願意付費,在Zillow 列出的房地產訊息裡或旁邊打廣告。

Zillow 的做法,正好彰顯了推出「廣告資助式平台」的三步驟流程:(1)從公開的來源收集資料,加以整理,創造出吸引消費者的實用服務。(2)鼓勵使用者直接改進平台上的資料。(3)向有意打廣告的公司收費。連大家常用的Google 搜尋引擎,都是以這種方法為基礎的。一開始,Google 收集其他網頁的內容,接著開始接受各個網站提供的條理化資料,現在則是對廣告主收取上百億美元,讓他們的廣告出現在搜尋結果的旁邊。這是已證明可行的方法,克服了很多平台剛成立時面臨的動員障礙。

能否單獨為個別使用者提供價值?

如果一開始無法吸引大量使用者,平台業者應想辦法為個別使用者提供價值,即便使用者人數寥寥無幾也一樣。以1980 年代的錄放影機為例,當時的挑戰在於,使用者要有很多錄影帶可看,才會覺得買錄放影機有用;擁有內容的廠商要等到有夠多的人使用錄放影機看影片,才有動機把內容製作成錄影帶。再加上當時有一些彼此不相容的格式相互競爭,問題變得更加嚴重。

原本錄放影機可能因此失敗,幸好錄影功能救了它。錄放影機可以錄下電視節目,有了這項優點,其他人是否也買錄放影機、或是影片公司是否推出影片的錄影帶,都不會造成影響。由於錄影功能廣受喜愛(在1984 年美國最高法院確認了錄影的合法性),錄放影機避開了阻礙許多平台的動員問題。

當然,創造獨立的(stand-alone)價值可能很難,尤其若是額外功能需要搭配昂貴硬體的時候。不過,為軟體或應用程式添加功能很簡單。假設你發現登記叫計程車的應用程式不受乘客青睞,因為司機通常不是透過這種應用程式來接生意。也許你可以讓那個應用程式增加提供火車和公車時刻表的功能,或是提供傳統計程車車隊的叫車號碼。增添恰當的內容後,應用程式就能吸引足夠的乘客使用這個平台,進而吸引司機付費加入平台。

你在思考要提供哪種獨立價值,以及該提供那些價值給哪些客戶時,可以考慮兩種策略:

先鎖定產業利基

對許多平台來說,一開始先鎖定較容易獲得回響的較小市場,是個好方法。評價網站Yelp 現在幾乎會評價美國境內的每一家小型事業(也包括許多國際化企業),但一開始,它只鎖定更小得多的市場:舊金山的少數族裔傳統美食。Yelp 以這一點為基礎,吸引認真的評價者,以及有興趣的讀者。口耳相傳及參與者四處旅遊,促進了Yelp 的成長,先是拓展到其他城市,接著開始評價餐廳以外的行業。隨著網站的成長,Yelp 自然從評價功能拓展到其他功能,例如接受訂位、網上接單、提供折扣。

在這個強調迅速壯大的世界裡,很容易就把業務延伸得太廣。Yelp 創立時已建立了可用於多種用途的評價平台,因此其實可以從一開始就嘗試登出各個地方的各行各業的評價,但它選擇從一個較小的行業開始,等到累積忠實粉絲和優質內容之後,才開始拓展到其他領域,這種做法為後續的成功奠定基礎。

尋找或建立小社群

對有些平台來說,找出並滿足小群體的社交需求,成功自然隨之而來。兩個人使用Skype,可立即享用免費優質的通話服務,即使其他人不加入Skype,還是可以享有同樣的好處。Skype 就是這樣普及起來的,例如,學生打電話給父母、遠地的朋友靠它聯繫,很多使用者都是兩人一起加入,且只和對方通話。當然,等到大多數人都有Skype 帳號時,Skype 的好處變得更多了。

Skype 之所以能自然擴展,是因為使用者有動機口耳相傳,鼓勵他人也加入,充分善用這個平台。但不是所有的平台本質上都有社交性,所以業者在打造平台時,可能需要把社交功能也融入價值主張中。例如,電腦和電玩遊戲不見得是社交活動,以往電玩的玩家都是獨自享樂。Zynga 顛覆了線上電玩,把它重新打造成「與友同樂」的遊戲。玩家在Zynga 上開虛擬農場時,可能會用光某種重要物資,需要向玩同一遊戲的朋友借用。這種社交功能,加速了Zynga 的普及;呼朋引伴相助,可以讓遊戲的成績更好,這也讓玩家更有動機拉朋友加入這個平台。另一種加入社交性的方法,是像團購網站LivingSocial 的做法:顧客若招攬三個朋友買同樣的東西時,就可以獲得免費的餐券、spa 療程,或是其他在地服務。這個方法有助於擴大服務,同時降低競爭對手所苦惱的高昂行銷費用。

這些策略選擇大多是在平台設計師的掌控之內。一開始構思平台時,平台可能需要數千名不同的使用者,例如,每一座城市都要有數百位計程車司機,或是新裝置要有豐富多元的電影可播放。但只要做適當的調整,即使只有少數人或甚至只有一個人使用平台,都能讓平台變得更有吸引力。

如何獲得顧客的信賴?

當市場上還有其他競爭平台,就必須說服使用者相信你的平台值得加入,尤其加入平台需要花不少錢的時候,例如買遊戲機,就更是如此。為了吸引最初的使用者,新平台必須要讓人們能夠合理地期待它未來會成功,以消除疑慮。

培養信賴的基本策略,是吸引重量級使用者加入平台。例如,遊戲機製造商要證明玩家可玩到最熱門的遊戲,所以遊戲機業者常會付錢給知名的遊戲開發商,為該遊戲機提供遊戲。有時遊戲機業者會直接買下遊戲開發商,例如,微軟收購Halo公司,所以後者的《最後一戰》(Halo)系列遊戲,只在Xbox 上玩得到。為了達到最大效果,重量級的貢獻者應是獨家參與。因此微軟才會付高價給遊戲開發商,要求他們只為Xbox 提供遊戲。如果忠誠度很高的玩家想玩那些遊戲,就必須買Xbox 遊戲機。

獨家邀請到重量級平台使用者加入,可促進平台成長,但平台必須彌補他放棄其他平台的獲利。這種成本可能非常高,因此已站穩市場的業者擁有一大優勢。

吸引重量級平台使用者的成本很高,因此有些平台業者可能會想自行開發本身的功能,但過度依賴內部開發也有缺點:潛在平台使用者可能會把這情況視為競爭。例如,1984 年開始,蘋果公司銷售的硬體也包括印表機,因此突然間,其他印表機廠商對幫蘋果麥金塔電腦製造印表機,都產生了疑慮,因為他們覺得蘋果必然會優先採用自家印表機(他們這麼想是很合理的)。在權衡印表機的微薄利潤,以及失去重要合作伙伴的風險後,蘋果在1997 年退出印表機事業。

如何向使用者收費?

若要打造蓬勃發展的網路,往往需要決定如何向使用者收費,以及該向哪些使用者收費。但數位平台的功能,為這些決策提供了更多彈性,平台創業者有更大的空間可挑戰產業準則。我們來看成功的平台,如何運用兩種重要的定價機制:

隨用即付制

提供隨用即付制(pay-as-you-go),是幫某些類型使用者降低平台風險的有效方法。例如,Groupon 其實可用固定費率向餐廳賣廣告,讓餐廳以單一低價,接觸到Groupon 在某個城市裡的所有顧客。這種做法就像大家熟悉的平面媒體廣告一樣,可以產生簡單、可預測的定價。但這也可能為餐廳帶來較大的風險,例如,加入Groupon 的使用者人數不如預期,或是使用者對某家餐廳的產品沒有興趣。Groupon 不這麼做,而是只有在消費者買餐券後,才向餐廳收費。這種方式衍生了其他問題,但幫餐廳避開了使用者太少或興趣不高的風險。

Groupon 的例子顯示,愈來愈多情況適合採用隨用即付制,因為科技可以自動取得與記錄個別交易資料。早期的傳真機也許無法加裝計數器,以記錄收發了多少頁的傳真。租用「按頁計費」裝置的人,可能很想把計數器的數字調低,以減少付費。加裝防竄改的計數器,可能讓原本已經很貴的裝置又更貴了。但今天,平台業者有很多方式,可讓使用者在完全採用平台服務之前先試用,使得大多數平台業者都可採取隨用即付制。

使用者補貼

無論是推出新的麥片品牌或開餐館,行銷人員常用折扣和促銷活動,來吸引顧客嘗試新產品。對平台業者來說,補貼扮演更重要的角色,因為若是一開始的使用者少,通常表示平台的初期效益,低於加入平台的成本或麻煩。

共乘服務Lyft 就是一例。為了吸引司機加入,Lyft 其實可提供他們每分鐘及每哩較高的費用,但司機可能還是沒有意願加入;因為早期乘客不多,即使每分鐘的收費較高,但沒有人光顧還是沒有收入。所以,Lyft 改變對早期加入的司機付費的方式:不是按工作的分鐘數及開車的哩數收費,有時候只要他們願意待命隨叫隨到,就付費給他們。

在此同時,Lyft 也以大方的促銷活動吸引乘客。在有些城市裡,Lyft 提供早期加入者五次免費搭乘的機會。值得注意的是,這兩種促銷活動可以彼此強化:Lyft 付錢讓司機隨叫隨到,就能讓乘客免費搭車,而Lyft 不必付額外的費用。像這樣同時補貼平台兩方的使用者,是很大的開支,會消耗平台的資本。但平台一旦達到某個規模,使用者會想要彼此連結,例如,司機更有意願接觸乘客,就不再那麼需要補貼了。

不過,即使平台規模已經擴大,平台業者通常還是會繼續補貼某類使用者,以便吸引更多那一類的使用者,因為平台可向利潤較高的其他類型使用者收取較高費用。例如,Google 免費提供搜尋、電子郵件、地圖等服務,以吸引更多的消費者,好讓它能夠向市場另一邊的使用者(廣告主),收取較高的廣告費。(關於長期補貼單邊使用者的細節,見湯瑪斯.艾森曼〔Thomas Eisenmann〕、傑佛瑞.帕克〔Geoffrey Parker〕、馬歇爾.凡.阿爾斯汀〔Marshall W. Van Alstyne〕合撰的〈雙邊市場的策略〉〔“Strategies for Two-Sided Markets,” HBR , October 2006〕)。

平台是否應與舊系統相容?

很少平台是打造全新的網路,通常使用者是從某個系統遷移到新平台。和舊系統相容,往往是成功推出新平台的關鍵,雖然這樣做,你可能需要想辦法和過時的科技結合。

以1998 年推出的線上繳費服務Paytrust 為例,它想讓顧客登入安全的網站,看到應繳的帳單,就直接點擊、授權繳款,以避免使用紙張、信封或郵票。Paytrust 的最初構想,是說服各大收款業者以電子方式寄帳單及收款。這種方式顯然可幫業者降低帳單用紙與郵寄的費用,但是,要康卡斯特(Comcast)和威訊(Verizon)之類的大公司,把自家系統連到這家一開始還沒有使用者的新創公司,又太不切實際。

所以,Paytrust 鼓勵顧客更新他們的帳單地址,讓帳單直接寄到Paytrust,由它掃描每張帳單,再傳入每個人的帳號。在此同時,它取得顧客的銀行帳號,可幫顧客開支票繳費。所以,Paytrust 讓它的系統和帳單業者的舊系統相容,如此一來,即使帳單業者還沒加入它的系統,消費者仍可感受到它的服務很實用。有了實用的服務來吸引消費者,它向帳單業者的宣傳說法就會更有吸引力,業者很快就了解,以數位資料傳輸來取代紙張印刷和掃描,是很合理的做法。

如今, 平台通常是仰賴互用性(interoperability,編按:指不同系統之間可交換並共享資料、共同運作)、資料轉換、資訊同步等功能,來降低使用者轉換系統的成本。例如,新的Gmail 使用者,大多本來就有電子郵件帳號,也會持續用那個帳號收信,所以,Google的MailFetcher 功能,會把那些信件抓到Gmail,以降低轉換電子郵件系統的障礙。

相容性不見得要完美,只要夠用就行了。以智慧型手機的應用程式為例,2007 年,蘋果推出獨樹一幟的iPhone 時,無法讓使用者安裝第三方的應用程式(直到一年多後,它才增設App Store 和第三方應用程式)。蘋果是以預先安裝的應用程式來提供特定工具,使用者一開始是不能自行增添其他軟體的。

不過,iPhone 的網路瀏覽器,可讓使用者取得網路版的應用程式。那些應用程式是為桌上型電腦設計的,雖然無法充分利用iPhone 的各項功能,但有不少使用者都感到有興趣,足以顯示有商機存在。iPhone 迅速普及,促使軟體開發者開始寫iPhone 的專屬程式,以充分利用iPhone的功能。

現在,很多平台都提供這種不完美的相容性,先吸引新使用者加入,接著再提供誘因讓他們完全轉入自家的平台。使用者可在Windows 上執行DOS 應用程式,但缺乏Windows 的重要功能,例如共享剪貼簿和設備驅動程式。藍光設備可播放一般品質的DVD,但無法改善畫質(藍光的最大賣點)。有個不易拿捏的微妙平衡:平台必須提供足夠的相容性,以展現潛在效益,但又不能提供太多相容性,以免使用者延緩轉換平台的時間。

當然,不是每個企業都樂見相容性。如果既有系統的業者覺得新進業者是威脅,就會設法阻止系統相容。例如,2004年RealNetworks 公司推出的數位音樂訂閱服務和播放器Harmony,可能和蘋果的iTunes 競爭。為鼓勵已買iTunes 檔案的顧客加入,Real 提供轉換器,可讓iTunes檔案在Real 裝置上播放。那是相當聰明的取巧對策,讓Harmony 一炮而紅,但蘋果很快就改變iTunes 的檔案格式,阻止Real 轉換器的運作。Real 面對不斷改變的格式及訴訟威脅,被迫放棄相容性。基於這個原因及其他原因,Harmony 最終失敗收場。(反托拉斯訴訟質疑,蘋果的做法是把它在硬體裝置上的霸主地位,非法延伸到媒體銷售上,這方面的訴訟仍在進行。)

Google 也同樣想辦法阻止其它業者與它AdWords 平台的資料同步。2006 到2013 年,Google 禁止業者開發工具幫廣告主把它們在AdWords 上的廣告,複製到競爭對手的搜尋引擎,例如微軟的Bing和雅虎。直到競爭監管機關質疑那個做法(我曾在2008 年的證詞中提出這一點),Google 才取消限制,現在只要點擊一次,就可以複製廣告到其他廣告平台。

善用五大策略

對許多線上服務和平台來說,推出平台是最令人興奮、也是最困難的時刻。在許多使用者普遍採用某個平台之後,那個平台就能為許多類型的使用者提供很大的價值。但一開始的使用者寥寥無幾,每位潛在使用者當然都會擔心自己浪費時間或資源,加入以後可能失敗的服務。一開始,這個問題可能看起來就像雞生蛋、蛋生雞的難題一樣難以克服,但創業者只要使用上述的策略,就能提高成功推出平台的勝算。

(洪慧芳譯自“How to Launch Your Digital Platform,” HBR , April 2015)



班傑明.艾德曼 Benjamin Edelman

哈佛商學院副教授,也擔任多家公司的顧問,那些公司依賴本文提及的Google 等平台來運作,或與那些平台競爭。


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