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2015年4月號

家族企業教你的領導課

Leadership Lessons from Great Family Businesses
克勞帝歐.佛南迪茲–亞勞茲 Claudio Fern?ndez-Ar?oz , 桑尼.伊克巴爾 Sonny Iqbal , 卓格.芮特 J?rg Ritter
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作者分析了五十家優秀的家族企業,結果發現以下的共同作為:建立良好的治理措施,把家族與企業分開;小心維護公司特色;根據公司價值觀和當事人能力,評估未來領導人;考慮最高領導人選時,採用嚴謹的遴選程序。

家族企業很可能為公司治理、領導人改組、甚至為企業存亡等挑戰而掙扎。這不是什麼祕密。先來看幾個明顯的例子:葡萄牙聖靈銀行(Banco Espirito Santo)去年在執行長、也是創辦人的曾孫辭職後,仰賴政府援救才免於倒閉。經營南韓鬥山集團(Doosan Group)的家族更換執行長,由原先執行長的兄弟接替,導致集團陷入混亂。由創辦人吉安尼.阿涅利(Gianni Agnelli)後人經營的義大利飛雅特汽車集團(Fiat),兩年內換了五個執行長和三個董事長,最後從外面引進人才來領導公司。美國新英格蘭地區連鎖超市「購物籃」(Market Basket)創辦人的兩個孫子,分別擔任公司董事和執行長,這兩位堂兄弟公開爭奪公司控制權,引起員工罷工抗議,損失了5.83 億美元營收。

雖然家族企業成功的故事也多不勝數,但能保持和諧、健全和長治久安的家族企業,似乎屬於特例。根據家族企業研究公司(Family Business Institute)的資料,家族企業只有30%傳到第二代,12%傳到第三代還能維持下去,能傳到第四代以後的,更只有3%。連那些能代代相傳的企業,在最高層出現權力變動時,公司價值也經常嚴重縮水。香港中文大學(Chinese University of Hong Kong)教授范博宏(Joseph Fan),追蹤研究了台灣、香港、新加坡214 家家族企業的市場表現,結果發現這些企業在執行長換人的前後八年,股價平均跌幅將近60%。家族企業的領導人承認有這種問題。在哈佛商學院教授鮑瑞思.葛羅伊斯堡(Boris Groysberg)、研究員黛博拉.貝爾(Deborah Bell)進行的調查中,家族企業董事會成員對自己的績效評價,遠低於非家族企業董事會成員,尤其是在人才管理方面。只有不到10%的家族企業董事,表示他們公司能夠有效地吸引、聘雇、留住或開除員工,或者能夠有效運用員工的多元背景。

但由家族擁有或控制的企業,在全球經濟扮演關鍵的角色。它們估計占全球所有企業的80%,在大多數國家也是最大的長期工作來源。美國的員工有60%是為家族企業工作,美國的新工作更有78%,是由家族企業創造的。這些家族企業可不只是由夫妻共同經營的小店:標準普爾五百指數(S&P 500)的企業有三分之一,法國和德國250 家最大公司的40%,以及東亞和拉丁美洲60%以上的大公司,都由家族成員掌握很大比率的股權,且能影響重要決定,尤其是推選董事長和執行長的決定。

因此,如果有更多家族企業能嫻熟進行重要人員管理、培育領導人才和接班措施,顯然能帶來很大的好處。但要怎麼做到這點?答案是向最優秀的家族企業學習:由家族擁有或控制,並已蓬勃發展了幾十年、甚至是幾百年的大公司。

在倫敦國王學院(King''s College in London)教授莎賓. 饒(Sabine Rau)的協助下,筆者任職的全球高階主管獵才機構億康先達國際公司(Egon Zehnder International)與國際家族企業網(Family Business Network International)合作, 分析五十家這類表現優異的家族企業。這些公司年營收都超過五億歐元,而且涵蓋南北美、歐洲和亞洲各大產業。雖然我們的確發現,這些企業當中有少數公司治理欠佳、高層接班欠缺章法的情況,不過其中大多數公司都能提供寶貴的教訓,說明如何讓家族企業發揮優異的領導力。我們訪談了這些公司的家族和非家族成員高階主管,結果發現好幾項最佳實務:最成功的家族企業,都把建立良好公司治理視為基準,努力維護「家族引力」(family gravity),發掘並培育家族和非家族人才,並且用嚴謹有條理的方式進行高層接班。

公司治理基準

家族企業若想要妥善管理內部人才(包括家族和非家族人才),或是吸引最優秀的外界人才,就必須建立良好的公司治理實務做法,把家族與企業分開,並確保由專業董事會負責監督。即使在這項研究針對的優秀公司,也有四分之一接受訪問的非家族高階主管,表示他們當初曾擔心加入家族企業後,會碰到一些公司治理問題,像是不確定擁有多大的自主性、公司是否有檯面下的重要事項、缺乏動力,以及可能會用人唯親和作出不理性的決定。英國一家投資信託公司財務長說:「如果我感覺自己不能獨立運作,而且公司是由家族而非專業人士管理,就絕對不會來這裡。」美國一家消費性產品公司的執行長,當初加入之前也小心翼翼。他說:「我當初有先確定,未來的可能發展、成長、升遷等方面,都有公平角逐的機會。」

我們研究的公司當中,只有極少數沒有設置顧問或監督董事會(advisory or supervisory board, 後者亦稱作「監事會」),而這些公司都是完全由家族擁有,其中有些正考慮日後成立某種獨立的監督機制。我們調查的公司當中,有94%是由監督或顧問董事會控制。這些董事會平均約有九名成員,而在歐洲,家族代表平均占董事會成員的46%,在美洲占28%,在亞洲占26%。不過,大多數公司都明確區隔家族與企業。英國一家著名消費性產品公司的非家族成員執行長說:「我們有正式的公司治理結構,把家族和企業之間的界限法制化。」美國一家高性能材料製造商為此制定明確規範。執行長說:「我們有監督董事會,家族每一支系可以派一個代表加入,除非這個支系在管理階層已有人。每當有一位家族成員加入,董事會都會任命一位非家族成員。」

想要聘雇和留住最優秀人才,並長期成功競爭的家族企業,必須克服的第一個障礙,顯然就是公司治理。因此,致力進行健全的決策和管理實務,是非常重要的,不論公司是股票公開上市,還是部分股權由專業投資者(例如私募股權公司)擁有,或是完全由家族擁有,都是如此。

「家族引力」

雖然家族企業應與非家族企業一樣,擁有類似的治理結構、讓專業人才成長的機會,但也必須小心避免失去本身特色。我們稱之為「家族引力」,研究顯示,這是取得長期成功的另一個重要因素。

我們研究的公司,通常有一位關鍵的家族成員(但最多三位),位居整個組織的中心,就像整個太陽系裡的太陽。這些人代表公司的身分形象,讓公司各種不同的利益,符合一些明確定義的價值觀和一個共同願景。他們著重的是下一代,而不是下一季。通常,他們會採用以顧客和員工為優先的策略,並強調社會責任。他們也擁有堅毅的個性,能吸引和留住人才。日本一家教育公司的非家族財務長告訴我們:「我決定加入這家公司,因為我衷心敬重這個家族的大家長。」瑞典一家媒體公司的非家族執行長,也表達了類似的感受說:「我喜歡這個家族。他們為人真實,而且很有個性,管理他們很有意思。」其他高階主管也表示「我的股東很有人性」和「重要的是我們著眼於長期,考量我們將留下的功績」。如果有一位家族成員(或是少數幾位同心合力的成員),在家族企業裡扮演適當的角色,對招募、留住人才和公司績效,顯然都是有幫助的。

尋找未來領導人

擁有健全公司治理和家族引力的公司,應該很容易從公司內外吸引到管理人才。但要如何決定哪個人適合擔任最高階的職位?公司必須根據能力、潛力和價值觀,來評估所有人才,尤其是家族成員。

任何規模企業的最高領導人要想成功,必須具備的能力,最常提到的包括策略導向、市場洞察力、結果導向、對顧客的衝擊、協同合作和影響力、組織發展、團隊領導、變革領導力等。家族企業尋找的領導人,也必須了解公司所有權的動態情況,接受隨著職務而來、對多重家族世代的責任,而且有能力管理社會企業和永續成長。除了這些能力,領導人選也必須展現潛力,也就是有能力改變、學習和成長,以擔任目前可能還想不到的、愈來愈複雜和艱難的角色。

但在我們研究的家族企業裡,價值觀似乎是最嚴竣的考驗。我們在檢視訪談內容時,發現每家公司的家族成員和非家族高階主管,在描述公司特質時,有95%用詞重疊,像是尊重、誠信、品質、謙虛、熱情、虛心和進取。德國一家零售企業的非家族執行長,在談到集團執行長時說:「我們想法一致,採用同樣的做事方式,他也了解我決心帶領公司向前邁進。」中國一家消費性產品公司的女性家族董事長說:「我們有同樣的價值觀,同樣的願景。我們彼此信任。」

家族成員告訴我們,在評估高階主管人選時,他們最重視的就是人選是否符合公司的文化。印度一家消費性產品公司的家族董事長,在描述他的非家族執行長時說:「他並不完全符合董事會書面列出的所有條件,但他有遠比這些更重要的長處。他完全符合我們的文化,而這比這個職務需要的條件更重要。」美國一家飲料公司的家族董事長提到類似的心態:「我們根據領導人的各項特質來評估人選,包括與家族的互動,而這涵蓋他們的價值觀。這與載明這個人曾一手建立俄國事業部的履歷非常不同。」

家族成員擔任的高階主管,在文化方面較容易相符,因此,最重要的考量是如何栽培發展他們。我們研究的公司,40%以上董事會和委員會裡有下一代的家族成員,以培養他們的企業和管理技巧。較年輕的家族成員也有人擔任美國的業務主管、中國區經理、執行長的顧問,以及在公司策略、創新、產品管理和家族辦公室擔任不同職務。美國一家消費性產品公司的家族執行長說:「我們刻意栽培家族人才,每年都安排二到六個人來見習。以前的企業文化是自己出去打天下,做出成績再回來。現在比較鼓勵年輕的一代,考慮從一開始就在自家公司工作。」

最優秀的家族企業,很早就著手尋找和投資栽培未來的領導人,不論這些人選是堂表親族和孫輩、目前任職公司裡有潛力的非家族員工,或是與公司沒有淵源的外部人士。公司會悉心安排可能的人選逐步升遷,讓他們熟悉各種業務,因此,等他們可擔負更重要的職務時,已經擁有必要的價值觀和能力了。印度一家消費性產品公司的家族董事長說:「我比較喜歡雇用有潛力的人,然後栽培他們成長。」中國一家企業的非家族高階主管,說明他們公司的做法:「我們成立由家族而不是公司贊助的企業大學,送一百人到麻省理工學院(MIT)和史丹福大學(Stanford)接受教育,為擔任主管做準備。」

有條理的執行長接班作業

任何大企業面對的最大威脅,就是執行長接班失敗。管理大師吉姆.柯林斯(Jim Collins)分析了曾傲視一時、但已漸趨沒落的企業,結果發現除了一家之外,其他都曾碰到最高層人事交接發生問題。香港中文大學教授范博宏的研究也證實,在這種情況下,公司的價值經常遭到破壞。如果大部分家族企業有哪個地方還可以改善,就是最高領導階層的接班問題。連我們研究的那些模範家族企業,都有

將近30%只考慮一個最高領導階層的接班人選,約有三分之二沒有謹守妥善規畫的遴選流程。相反地,它們常由家族重要人士直覺地相中某個接班人,經過監督和管理董事會(supervisory and management board)正式通過,然後向整個組織宣告。有時候,這種決定來自突發靈感或偶然的機會。印度一家消費性產品公司的家族代表說:「我們的執行長原先擔任公司顧問,執行一項諮詢專案。四個月下來,我非常了解他這個人和他的行事作風。」有時候,當事人會向外界尋求推薦。西班牙一家公司的家族成員,徵詢他信任的一位管理學教授,並從教授推薦的兩個人選裡,挑中其中一個。日本一家消費性產品公司的董事會,任命一名從基層做起的家族成員接班。一個非家族董事說:「他在我們公司建立自己的職涯,非常了解公司的日常作業和產品。」

但很多研究顯示,企業在任命執行長時,如果用嚴謹有條理的方式來尋求多個人選,成功的機率會大得多。我們研究裡的最卓越家族企業,都主動積極地以策略性的方式挑選執行長(見表:「嚴謹的接班流程」)。在初期階段,監督董事會任命一個正式的提名委員會,負責擬定接班人的條件,並在公司內外廣泛搜尋人選。委員會的任務,包括大致描述理想人選應該是什麼樣子,並列出一大串可能的人選,然後透過行為面談和推薦人查核來評估這些人選。接著,提名委員會從初步名單選出幾個較合適的對象,並共同排定各人選的排名順序,提交監督和管理董事會來決定最後人選,最後,再由家族成員和獨立董事核准。不過在大多數公司,家族成員和獨立董事擁有非正式但很有分量的否決權。

英國一家建築公司以前的一位非家族執行長說:「公司用很專業的方式來處理這個流程。最初,我是由人資部門和第三代家族代表面談,然後與家族最重要成員談了幾次,接著是去會見他的兄弟,再與第四代的所有五個成員一起會談,最後,與所有非主管董事一對一面談。他們每個人都記下對我的看法。」瑞典一家媒體公司的家族董事長,親自主持同樣全面的評估流程。他說:「我決定讓七位選出來的董事會成員,每個人都與執行長人選面談一段時間,然後我們互相比較看法,並做成結論。」

這些公司在考慮人選時,大多採取明確的順序,家族成員優先,接著是公司內部人才,最後才考慮外界主管。只要公司有適當的評估和培育人才流程,我們非常贊成這種做法。企業文化和私人關係在家族企業裡非常重要,因此從內部拔擢人才成功的機率最大。我們研究的五十家公司,有38%執行長是家族成員。在其他公司中,有54%執行長是從內部提拔,46%是從外面延攬。我們發現這些非家族執行長,可分為三種基本類型。在邊欄「非家族執行長的三大類型」中,會說明這些類型,以及他們適合哪些任務。

當然,初期磨合階段可能決定任何新任命主管的成敗。我們根據經驗估計,若在過渡期給予適當支持,可能可以把延攬或拔擢失敗的機率減少一半。接受我們訪問的一些高階主管指出,非家族執行長進入家族企業的初期,更是幾乎無法避免重大衝突。一家德國企業的執行董事說:「那些企業主宣稱由我全權負責,但他們第二天一來就直接作各種決定,有時甚至沒有自覺到自己這麼做了。」另一家公司的高階主管說:「我根本不可能成為他們當中的一份子。我從來不覺得那個計畫是由我負責的。」

為避免這些問題,家族企業必須給新執行長充分的時間,讓他熟悉整個組織、組織裡面的重要人士、會見重要的家族成員,並與他們建立感情。一名家族執行長說:「我們引進新人時,會像私人隨從一樣陪著他。有個董事或高階主管會向大家介紹他、協助他,經常與他交談。工作需要知道的一切,都是親自傳授的。」比利時一家食品飲料公司的家族董事長,也描述了類似的做法:「新人與我有很多接觸機會,而我會確保讓他知道家族想要的是什麼。」用心協助新人熟悉新的工作環境,加上採取專業、公平的遴選制度,能協助執行長接班流程順利有效地進行,為公司創造價值,而不是摧毀價值。

家族企業永續經營之道

領導階層人事決定,尤其是最高領導人選,可能成為家族企業的地雷區。但我們的研究顯示,企業只要建立良好的公司治理基準,妥善維護家族引力,在家族內外發掘和栽培極具潛力的高階主管人才,並且用正確而嚴謹有條理的方式來進行執行長接班和磨合流程,就能安全度過這種難關,代代興盛發展。這種努力的報酬顯而易見:安永會計師事務所(Ernst& Young)、家族企業網、瑞士信貸銀行(Credit Suisse)和其他研究,顯示長期經營良好、股票公開上市的大型家族企業,比非家族企業的成長更快、更能彈性應變,市場報酬率也高出幾個百分點。

( 黃秀媛譯自“Leadership Lessons from Great Family Businesses,”HBR , April 2015)



克勞帝歐.佛南迪茲–亞勞茲

克勞帝歐.佛南迪茲–亞勞茲 Claudio Fern?ndez-Ar?oz

哈佛商學院企業主管研究員,著有《重點不是「如何」或「什麼」,而是「誰」:與最優秀的人才共事以創造成功》 (It's Not the How or the What but the Who, HBR Press, 2014)。他曾在全球高階主管獵才公司億康先達 (Egon Zehnder)工作超過三十年,是合夥人之一,也是全球高階人才委員會的成員。


桑尼.伊克巴爾 Sonny Iqbal

億康先達合夥人,也是該公司全球家族企業實務的共同領導人。


卓格.芮特 J?rg Ritter

億康先達合夥人,也是該公司全球家族企業實務的共同領導人。


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