本文出自

激發銷售力

激發銷售力

2015年4月號

績效管理再進化

Reinventing Performance Management
馬可仕.白金漢 Marcus Buckingham , 艾希莉.古德 Ashley Goodall
瀏覽人數:22089
  • 文章摘要
  • "績效管理再進化"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈績效管理再進化〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈績效管理再進化〉PDF檔
    下載點數 10
不僅員工,連經理人和人力資源部門都發現,一年一度將員工績效分為一至五級,並以此為獎勵標準,會產生許多負面效應,也無法激勵績效。因此,德勤公司重新思考同儕回饋意見和年度評估,以設計促進員工發展的績效管理系統。

德勤管理顧問公司(Deloitte)正重新設計績效管理系統,這並不令人驚訝。和其他許多公司一樣,我們體認到,目前評估員工績效的流程,愈來愈不符合我們的目標,根據績效來訓練員工,並決定升遷和薪資,當然也有問題。

最近,德勤公司進行了一項調查,回應這項調查的公司主管中,有一半以上(58%)認為,他們目前的績效管理方式,既無法激勵員工,也對衝高績效沒有幫助。他們都需要一套更靈敏、更即時,以及更個人化的系統,能專注在促進未來的績效,而不只是評估過去的績效。德勤公司也不例外。

然而,我們的新系統將包括和排除哪些內容,可能會讓你感到驚訝。它不會包含層級式的目標,沒有一年一度的評估,也沒有360 度回饋意見工具。我們設計出非常另類,而且簡單許多的績效管理系統。它的特徵是速度、靈敏、適才適性,以及持續學習,也會採用新方法,來搜集可靠的業績資訊。我們公司仰賴人才來推動業務,這套系統更適合我們這種業務形態。但若沒有以下三項佐證,可能永遠無法完成設計工作:簡單的時數計算、評等科學的研究文獻回顧,以及對自己公司進行嚴謹控制的研究。

改變時數計算方式

德勤公司以前的績效管理系統,極可能與你的公司類似。我們公司有超過65,000 名員工,每一位都在年度開始時設定目標,然後每完成一個計畫,經理人便評估每個人的目標達成進度,經理人也會針對每個人表現優秀或有待改進之處給予評語。公司會舉行冗長的「共識會議」,許多組的「顧問」在這些會議中討論數百位員工的表現,根據那些員工的同儕所提的意見,並參考前述經理人對員工所作的各項評估,最後給予每位員工一個單一的年終評等。

公司內部回饋意見調查顯示,員工喜歡這套流程的可預測性。他們也喜歡每個人都有一位指派的顧問,在共識會議中代表自己。絕大多數員工相信,整個過程是公平的。然而,我們體認到,這套制度已非符合德勤公司未來所需的最佳設計。一年一度的目標設定,不足以因應這個即時變化的世界,而年底評等的討論,也不如針對當下實際表現的討論來得有價值。

不過,直到我們決定計算時數,才彰顯出改變的必要。確切來說,我們計算公司投入在績效管理的時數,發現公司每年花將近兩百萬小時,來填寫表格、舉行會議,以及決定評等。我們進一步研究這些時間究竟花在哪裡,發現一大部分是花在經理人對評等結果的閉門討論。於是,我們思考能否設法將經理人彼此討論評等的時間,改為和員工討論他們的績效和職涯發展。也就是把焦點從過去轉向未來。

評等科學

接下來,我們又發現,評估員工能力的結果並不一致。例如,我要評估你的策略思考能力,無論我如何努力保持客觀,結果都會發現,仍有一些因素明顯影響我對你策略思考能力的評估,這些因素包括:我是否經常進行策略思考、我是否重視策略思考的價值,以及我是否為嚴格的評估者。

檢視我們公司

上述的影響究竟有多大?關於評等實際上到底衡量些什麼,最詳盡的研究,由邁可. 蒙特(Michael Mount)、史蒂芬.史考倫(Steven Scullen)、梅納德.高夫(Maynard Goff),在2000 年發表於《應用心理學期刊》(Journal of Applied Psychology )上。他們調查4,492 位經理人,每位都由兩位上司、兩位同儕、兩位部屬,評估特定層面的績效表現。研究結果顯示,評等結果的變異性,有62%可歸因於個別評估者的特殊觀點,而實際績效表現的影響僅占21%。研究者由此得到結論:「雖然大家都會不假思索地認為,評等工作是在衡量受評者的表現,但它大部分是在衡量評估者的特殊評等傾向。因此,評等結果其實多半反映的是評估者觀點,而不是受評者的。」這段話節錄自曼紐爾.倫敦(Manuel London)編輯的《人們在組織中如何評價他人》(How People Evaluate Others in Organizations ),啟發了我們的思考。我們想了解員工個人的績效,也知道員工直屬團隊的領導人最適合判斷這一點。但我們如何在獲取團隊領導人觀點時,避免研究者說的「評估者特質效應」(idiosyncratic rater effect)?

我們還知道,德勤公司最佳團隊的特點是,他們看重員工個人強項,每個團隊成員都覺得,每天都在發揮自己最好的能力。這個觀察並非來自直覺判斷或軼事傳聞,而是來自公司內部對優越團隊的實證研究結果。我們的研究,是以先前的研究為基礎。從1990 年代末期起,蓋洛普顧

我們計算公司投入績效管理的時數,結果發現,公司每年花將近兩百萬小時來完成評等工作。

問公司(Gallup)持續多年檢視高績效團隊,最後涵蓋了超過140 萬名員工、五萬個團隊,以及192 家公司。蓋洛普詢問高績效和低績效團隊許多問題,主題包括使命與目的、薪資、職涯機會,然後過濾出高績效團隊強烈同意,而其他人不同意的問題。這項研究在進行初期便發現,幾乎所有高績

其實,我們詢問團隊領導人的問題,並不是他們對某位員工的看法,而是他們對該員工未來的安排。

效和低績效團隊的變異性,都可由少數幾個問題加以解釋。其中最具影響力的問題是:「工作時,我每天都有機會做自己最擅長的事。」在這個問題上選擇強烈同意的事業單位,贏得高客戶滿意度的機率較平均高出44%、擁有低員工流動率的機率高了50%、達到高生產力的機率高了38%。

我們的研究,檢視上述結果是否適用於德勤公司。首先,我們找出公司內部六十個高績效團隊,共包括1,287 位員工,以及公司裡所有的部門。我們另外選出1,954 位具代表性的員工,做為控制組。我們運用六個調查問題,來衡量團隊狀況。我們分析回覆結果,發現有三個問題和高績效團隊最為相關:「我的同事致力於進行高品質工作」、「公司的使命啟發了我」,以及「我每天都有機會發揮所長」。三個問題中,又屬第三個對全公司的影響最大。

上述佐證,幫我們凸顯出新制度的設計想要解決的問題。我們想花更多時間,幫員工發揮專長,讓他們所屬的團隊,具有清楚的目的和期望;我們也想要快速搜集可靠而細分的績效資料。有了這些想法之後,我們便展開設計工作。

徹底翻新設計

首先,我們盡可能明白說明,至少就德勤公司來說,績效管理的目的到底是什麼。我們揭示了新制度的三個主要目標。第一個目標很清楚:它讓我們認可績效,特別是以薪酬不同來表示認可與讚賞。這和大多數現行制度一樣。

要認可每位員工的績效,必須要先能清楚看到他們的表現,這就是我們第二個目標。但我們面對兩個難題:「評估者特質效應」,以及將年初評估、計畫評等、共識會議、年終評等這些傳統流程加以簡化。要解決第一個難題,我們必須進行一些微妙的改變。我們不是去詢問更多人對某位團隊成員的意見,例如,進行360 度回饋意見或向上回饋意見(upward feedback)調查。我們只要詢問直屬的團隊領導人,而且重點在於必須問一些與

傳統不同的問題。人們或許在評估他人能力時並不一致,但評估自己的感覺和意向時,是非常一致的。因此,當我們想要了解個別員工的表現,詢問團隊領導人的問題,並非針對該員工有什麼能力,而是領導人自己未來對該員工有什麼安排。

每個專案完成時(較長期的專案每季一次),我們會要求團隊領導人,針對個別團隊成員,回答關於未來的四個問題。經過不斷的測試,我們已完成了措辭的修飾,確認這些問題,可清楚地凸顯個別員工的特色,並提供可靠的績效衡量。這四個問題如下:

1. 根據我對這位員工的了解,如果是我的錢,我最多會給他多少加薪和紅利(衡量該員工的整體績效,以及對公司的特殊貢獻,在量表上勾選一到五分表示「強烈同意」到「強烈不同意」)。

2. 根據我對該員工績效的了解,我希望他永遠留在我的團隊(衡量該員工和他人合作的能力,同樣在一到五分的量表上勾選)。

3. 該員工的績效表現有下滑風險(回答是非題,以辨認可能有害於客戶或工作團隊的事項)。

4. 該員工已做好準備,今天就可以升他職(回答是非題,以衡量員工潛力)。

實際上,我們不問團隊領導人對個別成員的看法,而是問他未來對該成員有何安排。我們加總一年以來搜集的資料點,再根據個別專案的持續期間來加權,製作出豐富的資料庫,提供主管討論他們未來的做法。討論範圍可能包括:接班規畫、職涯發展路徑,或是績效模式分析。每季一次的資料更新,讓主管藉以檢視某個特定員工族群(例如符合升遷資格者,或是具有關鍵能力者),並討論公司未來如何好好培育這些員工。從整理這些簡單但有力的資料點中,我們看到了改變的可能性。每年花的兩百萬小時,可以從討論評等轉變為討論員工發展,從確認績效事實,轉變為我們應根據那些事實採取什麼因應做法。除了以上這些一致且數據化的資料外,我們在決定薪酬方面,還想要考慮一些非數據化的事項,例如,該年專案的困難程度,以及員工在正式專案以外對公司的貢獻。因此,上述資料是決定薪酬的起點而非終點。最後的決定,取決於一位熟悉每位員工的領導人,或是由一組領導人,同時考量整體資料,以及許多個別資料點。

這個新的績效管理方法,也可稱為評等系統,但它的製作和使用,都和過去的評等系統截然不同。因為新的方法,可讓我們迅速掌握某個時點的績效表現,我們稱它為「績效速覽」(performance snapshot)。

第三個目標

至此,我們的新系統確認了兩個目標:我們要認可績效,而且要清楚看到績效。但我們的研究、我們和領導人關於績效管理的討論,以及來自員工的回饋意見,都讓我們相信遺漏了某個重點。績效管理的根源,究竟是較著重在「績效」上,還是「管理」上?換個方式說,雖然可衡量績效並提供報酬,就非常好了,但如果可以促進績效的話,不是更好嗎?因此,我們的第三個目標,就是促進績效。除了「績效速覽」這個衡量績效的工具外,我們還需要另外一個工具來強化績效。

研究顯示,最好的團隊領導人,經常檢視每一位成員近期的工作。藉由和成員簡短的對話,領導人可設定對未來一週的期望、審視優先順序、評估最近的工作,並提供路徑修正、教導,或是重要的新訊息。這些對話清楚地表達,領導人對每位成員的期望是什麼與為什麼、優越的工作成果是什麼,以及每位成員未來幾天如何發揮所長。簡單來說,其中包含使命、期望和特長,這三個是最優秀的團隊缺一不可的特質。

我們設計的系統,需要公司裡每個

追根究底,重點不在於公司給予某位員工某個數字的評等,而在於為什麼是一個單一的數字。

團隊領導人,每週一次檢視每一位成員。我們認為,這並不是領導人額外的工作,而是核心的份內工作。如果領導人檢視的頻率少於每週一次,團隊成員的優先順序,可能變得模糊或不切實際。這會讓領導人使不上力,無法藉由和成員對話,來教導他們接下來的工作,只能評論過去的表現。也就是說,對話的內容,直接取決於進行對話的頻率。如果你想要員工談如何把接下來的工作做到最好,就得經常和他們對話。目前的測試結果顯示,對話的頻率和團隊成員的工作投入程度,呈現直接且可衡量的正相關。高度頻繁的檢視,可說是團隊領導人的必勝絕技。

然而,領導人的時間經常滿檔。我們發現,確保高頻率檢視的最佳方法,並不是由領導人發起,而是由團隊成員採取主動,因為成員通常急欲得到領導人的指導和注意。

為了同時支援對話雙方,我們的系統將採用自我評估工具,讓每個員工都能了解和探索自己的強項,然後向團隊同事、團隊領導人,以及公司其他同事展現自己的強項。我們這樣做有兩個用意。首先,一個人的優勢強項,不但促成他今天最好的表現,也會促成他明天最大的進步,因此值得成為關注的焦點。第二,如果想引導公司同事頻繁使用系統(一週一次),就得視它為消費性科技,讓它使用起來簡單、快速,又吸引人。過去幾年來,許多成功的消費性科技(尤其是社群媒體),都是屬於分享科技。這顯示大多數人對自己抱持高度興趣,包括自己的意見、成就和影響力。因此,我們希望新系統能提供一個探索、分享自己優點的園地。

透明度

關於這方面,我們現在正在努力。我們已定義出三個績效管理的基本目標:認可、看到、促進績效。我們也設計出三個環環相扣的流程,來支持這些目標:年度薪酬決定、每季一次或專案完成時的績效速覽,以及每週一次的檢視。藉由定期的評估和頻繁的檢視,我們把績效管理的焦點,從著眼於過去的每年回顧,轉變為著眼於未來的即時反映。德勤公司已測試過新系統的每一個元素,測試對象愈來愈多。我們觀察,若要推動這項變革,可隨時間調整做法:不同的事業單位,可先探索員工的個別強項,然後頻繁進行對話,接著引進新的衡量方式,最後採用新的軟體來監測績效(見邊欄:「績效智慧」)。

但上述過程中,有一個議題不斷浮現,就是透明度。當公司對某個員工有所觀察或意見,而且以某個數字來呈現,該員工覺得自己有權利知道狀況,這是人之常情。但我們認為,透明度的議題,可能

現在,問題不再是如何呈現對某位員工最簡單的看法,而是對他最豐富的看法。

也需要顛覆性的做法。

在我們設計的第一個版本中,員工無從得知績效速覽的結果。這樣做的原因是,從過去經驗得知,一旦預期評等結果會公開,評等者便會美化他們的回應。為了獲得未經灌水的評等,我們把評等者的回應予以保密,否則擔心會破壞了我們原本想知道的真實情況。

然而,究竟什麼是真實情況?當我們設法將某人數據化,看到了什麼?在體育界,每個運動員都有好幾頁的統計數字;在醫藥領域,每次驗血便有三頁的報告;心理計量則運用許多測驗和百分比結果。但在職場上,我們以單一的數字來量化績效表現,試圖涵蓋每個人無盡的差異性。

當然,透過對話能更了解個別員工的狀況;對話可以是領導人和成員討論工作表現,也可以是不同領導人之間討論薪酬和升遷。這些對話需要以許多資料點來支持,單一資料點是不夠的。如果我們想盡力呈現某個員工的績效狀況,必須盡可能捕捉他的不同層面,再加以討論。

目前,我們尚未解決透明度的議題,不過正在研究和測試以下的問題:有關你的工作狀況,我們可盡量搜集和分享哪些細節?這些資料如何幫助績效相關的討論?我們如何提供領導人支持,讓他們能進行更深入的討論?現在,問題不再是如何呈現對某位員工最簡單的看法,而是對他最豐富的看法?

績效不是單一數字

近幾年來,績效管理的辯論焦點一直圍繞著評等:評等是否公平,是否達成設定的目標。然而,我們或許應有不同的觀點。問題可能不在於評等無法傳達公司對於每一位員工的了解,而在於評等所呈現的訊息只著重單一面向。追根究底,重點不在於公司給予某位員工某個數字的評等,而在於為什麼是一個單一的數字。評等是事實濃縮過濾之後的結果,而且到目前為止,可說是必要的做法。然而,員工希望公司了解他們,也希望了解自己的工作表現,這些都無法壓縮成一個數字。現在,拜科技之賜,我們從過去只能根據小量資料來了解員工,進步到可以使用巨量資料(Big Data,或譯為大數據)。德勤公司正在內部擴大實施這套新做法,下一步便是想要解決上述的問題。

(黃晶晶譯自“Reinventing Performance Management,”HBR , April 2015)



馬可仕.白金漢 Marcus Buckingham

提供公司績效管理工具和相關訓練,著有幾本暢銷書籍,即將出版《出類拔萃2:發現你的優勢》(StandOut 2.0: Assess Your Strengths, Find Your Edge, Win at Work , HBR Press)。


艾希莉.古德 Ashley Goodall

紐約德勤管理顧問公司領導發展主任。


本篇文章主題績效評估