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激發銷售力

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2015年4月號

最有價值銷售人員是……

Who's Your Most Valuable Salesperson?
庫瑪 V. Kumar , 沙朗.桑德 Sarang Sunder , 羅伯.李歐恩 Robert P. Leone
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BRUNO QUINQUET, SALARYMAN PROJECT, TAMACHI, TOKYO, 2009, ARCHIVAL PIGMENT PRINT
企業往往以銷售人員創造的營收等回顧型指標,來評估他們的價值,但這些指標無法顯示他們未來的表現,結果導致對銷售人力的投資錯誤。本文說明如何預測銷售人員未來的績效,並據此來為他們量身打造訓練與獎勵方案。

企業已蛻變成十分老練的顧客,早在銷售人員上門拜訪之前,就決定好自己需要的解決方案、想要的供應商,以及願意支付的價格。身處在競爭如此激烈的環境,為了找到、訓練、激勵、留住明星銷售人員,必須付出前所未有的高昂代價。因此,美國企業每年有高達八千億美元的預算支出,用在銷售人員的薪酬上,還有150 億美元用在銷售人員的教育訓練上。

然而,企業目前使用回顧式的做法,來評估這類支出的效果。由於企業是看過去的銷售績效,評估指標包括營收、單位銷售、轉換率,因此難以了解銷售人員未來的表現,以及何種訓練與激勵方案最能發揮效果。結果,很多企業給表現不佳的銷售人員評價過高,並低估明星銷售人員的價值,造成企業對銷售人力的投資失當。

我們鑽研顧客獲利能力已有二十年,根據研究成果發展出一套新方法,評估銷售人員未來能替企業創造的獲利。此外,我們把未來的績效,連結到某些類型的訓練與激勵方案,呈現這類投資配置達到理想狀態時,會如何大幅促成營收成長。就我們所知,目前還沒有其他人像這樣詳盡探討,訓練與激勵方案對銷售人員未來績效有何影響。

無法預測銷售人員未來的價值,可能導致訓練與激勵獎金錯誤配置,付出高昂的代價。更糟的是,被低估的優秀銷售人員,可能會帶著很有價值的顧客出走,投入競爭對手的懷抱。

評估未來價值

為了發展出評估「銷售人員未來價值」(salesperson future value, SFV)的方法,以及確認有哪些要素驅動SFV,我們與名列《財星》(Fortune )五百大企業的一家企業對企業(B2B)軟、硬體和服務公司合作,該公司提供約五百名銷售人員和他們顧客七年的資料。當中包括每位銷售人員的年齡、特質、年資、領域,以及他們顧客的詳細採購歷史。另外還有一些詳細資料,包括每位銷售人員接受過的訓練類型與時數,以及獲得的金錢與非金錢獎勵。

我們把SFV 定義為:扣除培育、激勵、留住一名銷售人員的成本後,銷售人員手中顧客未來現金流的淨現值。為了計算SFV,經理人必須估計銷售人員手中現有與潛在顧客的「顧客終身價值」(customer lifetime value, CLV)。(若要更深入了解 CLV,可參考庫瑪的著作《具獲利能力的顧客參與:觀念、指標、策略》〔Profitable Customer Engagement: Concept, Metrics, and Strategies , Sage Publications, 2013〕)

經理人必須扣除銷售人員訓練與激勵獎金的現值,像是佣金,才能計算銷售人員未來預期獲利的金額(有關計算SFV 的細節,可參閱我們的文章〈衡量與管理銷售人員對企業的未來價值〉〔“Measuring and Managing a Salesperson''s Future Value to the Firm,” Journal of Marketing Research , October 2014〕)。

比較不同時間範圍的SFV,經理人就能配置最理想的訓練與激勵方案,來達成長、短期目標。我們的研究當中,預測一年與三年的SFV。我們基於一些原因,把時間範圍限制在三年內,其中最主要的原因是,我們嘗試預測顧客行為的時間超過三年時,CLV 模式的正確性就會下降。特別是在變動的商業環境下,像是我們研究的企業身處高科技B2B 世界,經營決策大多是考量三年的時間範圍,尤其是銷售人力的相關決策更是如此。

我們合作的這家公司與大多數企業相同,也曾把銷售人員創造的營收,作為評估銷售人員價值的主要指標。替公司賺進最多鈔票的銷售人員,被視為「明星」。然而,SFV 分析顯示,這種不精準的評估指標,既無法正確衡量銷售人員當前的價值,也不是判斷銷售人員未來潛力的優良指標(見邊欄:「過去績效不代表未來獲利」)。

為了解SFV 與營收的關係,我們首先依據三年內銷售人員創造的營收,把他們平分成十個等級。接下來,我們計算各個等級內銷售人員的未來價值。

如同邊欄裡顯示的結果,這家公司過去一直大幅低估最高等級銷售人員的價值;我們發現,這些銷售人員的未來價值,幾乎是單靠營收所衡量的價值的一倍。

同時,等級最低的銷售人員,看似帶來金額較少、但仍十分可觀的營收,他們的價值卻被大幅高估,因此他們為企業創造的營收,必然低於企業為他們付出的成本。

在這些表現最好與最差的銷售人員之間,我們注意到,等級愈低的銷售人員,未來價值就愈低,且降幅愈來愈大。從第三級以下,回顧型營收指標全都高估銷售人員對企業的真正價值。

投資銷售人力

大多數經理人都知道,銷售人員的教育訓練與激勵做法,不可能一體適用。例如,目標、獎賞、紅利、公開表揚、社會壓力,都可能發揮不同程度的效果,視不同的對象與環境而定。但訓練與激勵計畫,通常都用不科學的方式來實施,根據的是盡力猜測過去績效、當前計畫、未來結果三者之間的關係。

因此,儘管經理人不斷改善這些計畫,可想而知,還是會造成不一致的結果。

什麼樣的訓練與激勵方案,能鼓勵高績效銷售人員充分發揮,或是協助有潛力的銷售人員進步?若要回答這個問題,我們的SFV 分析提供了一個起點。在決定我們研究的企業裡每位銷售人員的未來價值之後,我們把他們先前接受過的訓練與激勵方案資料,連結到他們的SFV,觀察兩者之間的關聯,以描繪出這些因素如何影響績效的圖像。

我們的做法,是利用名為「潛在類別區隔」(latent class segmentation)的常用統計技巧,找出隱藏或潛藏在較大群體裡的次團體。

在我們這項研究中,我們從分析結果,了解到影響個別銷售人員未來績效的因素,並據此將銷售人員分類。我們蒐集為期三年的資料,包括每位銷售人員接受兩種類型訓練的時數:與任務相關的訓練,像是建立產品與顧客知識;與成長相關的訓練,像是培養領導力、團隊、顧客參與的技能。我們也蒐集銷售人員獲得的激勵獎金價值,以及非金錢獎勵的數目,像是銷售人員獲得的肯定,如公開表揚或是勳章。這個分析中控制的變項,包括年資、市場競爭程度、領域,而且,同時觀察一年與三年的影響效果。

我們的研究發現,訓練類型、激勵方案、銷售人員未來績效三者之間有很強的關聯。根據這些研究發現,我們得以把公司的銷售人員區分成兩大類:訓練驅動型銷售人員,他們的SFV 受教導與學習的影響較深;另一類是激勵驅動型銷售人員,刺激他們的動力,主要來自金錢與其他獎賞。

我們的研究分析,讓企業能依銷售人員類型,提供最適合的訓練與獎勵。

訓練最佳化

大多數銷售人員的訓練都與任務有關,著重在精進與銷售直接相關的知識與技能。教導的內容包括公司的產品與服務、所處產業與競爭對手、現有與潛在顧客。當中也涵蓋時間管理與顧客關係管理技能,包括「人際技巧」。

成長相關的訓練,讓銷售人員「學習如何學習」,幫助他們找出自己需要的任務相關技能,並培養自己在這些方面的整體技能。成長相關的訓練,也著重在領導力的培養、談判策略,以及依據不同狀況調整銷售策略的順應力。

我們研究期間的前四年,所有銷售人員都參與過基礎的強制性任務,以及成長訓練,而且可額外再選擇這兩種類型的訓練。因此,我們可計算出銷售人員的任務型與教育型訓練年平均時數、每位銷售人員的成本,並評估訓練對績效的影響。

分析銷售人員的未來價值之後,經理人就能夠描述頂尖銷售人員的特點,依此招募、訓練、激勵其他具備

相同特點的銷售人員。

於是,我們有了以下三個具重大管理意涵的發現:更多未必更好

我們發現這兩種類型的訓練,與SFV之間,明確是正相關的,但相關性只達到某種程度。因為訓練昂貴耗時,進一步訓練的成本超過特定金額之後,成本就會超過SFV 所增加的任何價值。

所以,知道各類型銷售人員的那個特定金額,是極為重要的。

我們研究的這家企業,設定的訓練型銷售人員年度最佳教育訓練時數是29 小時,比激勵型銷售人員多出70%。

時間長短有影響

藉由觀察一年與三年的SFV,能釐清短期與長期訓練,對SFV 的影響。我們發現,整體來說,長期訓練的效果較大。但長期訓練對SFV 的影響,在訓練驅動型銷售人員身上更顯著得多。

這項發現的一個意涵,是經理人必須耐心評估訓練的效果。根據一年的績效(衡量指標是SFV)來評估訓練成效,可能導致一些明顯的錯誤結論,例如,經理人剛好看到訓練的最大成效,或是激勵型銷售人員對訓練的反應優於訓練型銷售人員,但若看的是三年期績效,情況則正好相反。

訓練型銷售人員會強化彼此

我們發現,著重在調適能力與問題解決技能的成長相關訓練,可增加銷售人員的未來價值,部分是透過強化銷售人員應用資訊的能力,以及任務相關訓練中發展出來的戰術應用能力。

經理人在規畫訓練課程時,務必考量這類綜效。例如,某位銷售人員接受的任務相關訓練已達規定上限,若經理人提供他額外的成長相關訓練,就可提升之前教育訓練的效果。我們發現,一般來說,這兩類型的教育訓練,長期綜效大於短期綜效。

激勵方案最佳化

至於外在動機,銷售人員與其他人一樣,熱中追求金錢獎勵與認可。

我們不僅檢視銷售人員的底薪對SFV的影響,也觀察其他薪酬項目如佣金的影響;我們也調查同儕認可的影響,像是「本月之星」勳章,以及來自同儕的公開認可讚許。(我們評估同儕認可的方式,是透過銷售人員出現在公司的電子郵件、銷售人員通訊、獎賞的年化平均次數。)

不同於訓練,金錢獎賞對所有類型銷售人員的影響力,在短期都比較強大,但並不意外地,激勵型銷售人員對金錢獎勵的反應,大於訓練型銷售人員。同樣地,我們發現,無論短期或是長期,非金錢獎勵對兩類型的銷售人員都有正面效果。而且,對兩者來說,短期效果都更加顯著,同樣地,激勵型銷售人員對此也更有反應。

最後, 我們發現, 若結合金錢與非金錢獎賞,對SFV 會產生更大的影響,無論是短期或長期,我們在兩個類型的銷售人員身上,都觀察到這樣的效果。

重新定義銷售人力管理

要應用這些發現,經理人必須計算每位銷售人員的未來價值。銷售人員的未來價值,建立在銷售人員手中顧客的累計顧客終身價值上,因此,使用先進的顧客關係管理系統,來計算顧客終身價值的企業,已擁有著手進行這項工作的必備資料。

有了SFV 的指標,接下來經理人就可區分不同類型的銷售人員,確認哪些群組的銷售人員對訓練、激勵方案或其他要素,反應較高或較低。例如,研究分析可能找出更精細的分類,像是有些類型的銷售人員對成長訓練的反應高於任務訓練,或是對同儕認可的反應高於其他類別的獎賞。透過這些分類做法,經理人接著就可根據這些資料,來決定如何投資在訓練與激勵方案、職涯發展,甚至聘雇與開除。

投資訓練與激勵方案

如同我們說明的,考量到訓練成本與遞減的報酬,過度訓練的銷售人員具備的未來價值,可能低於適當訓練的銷售人員。

因此,經理人應判斷每位銷售人員對不同類型訓練的反應,並據此監督指定訓練與自選訓練的情況,甚至也許可設定限制。訓練決策還必須考量經理人不同時間範圍的目標:打算極大化短期績效的訓練策略,可能不同於要產生最佳長期績效的策略。

同樣地,經理人必須決定各類型銷售人員的最佳激勵方案,並視情況需要而調整激勵措施的結構。在我們研究的那家公司中,經理人針對不同的銷售人員類型做出調整。

舉例來說, 針對激勵型銷售人員,公司略微更動紅利與佣金結構,以激勵他們達成更高的業績額度。

此外, 針對這類型銷售人員,經理人強調非金錢獎勵的重要性,意謂這些獎勵可能轉換為未來的獎勵,像是晉升或者可選擇任務的領域。

在完成銷售人員人力分類與SFV 分析後,我們研究的這家公司,決定增加對訓練型銷售人員的訓練投資,同時削減激勵型員工的訓練,並增加他們的獎勵與認可。

在進行這些改變之後三年,公司整體銷售人力的SFV 提高了8%。

在決定該投資哪些銷售人員時,銷售經理必須根據回顧型的績效指標,而且那些指標往往非常主觀。他們憑藉過往的績效評估、過去的營收、直覺,而這一切都可能不太可靠,更糟的是,還可能造成代價高昂的錯誤決策。了解每位銷售人員未來各時間範圍內可能創造的獲利,並根據訓練費用與薪酬來計算這些獲利的成本,可讓那些投資決策變得更加簡單。

我們研究的這家企業,根據前述那些分析,把未來價值高的銷售人員,設為優先投資的對象。為此,公司調升這些銷售人員的底薪、激勵獎金與福利,並讓他們的訓練最佳化;同時,公司也減少投資在未來價值低的銷售人員身上。這樣的資源重新分配,最終讓公司的營收成長4%。

職涯發展與留才

進行了銷售人員分類並計算未來價值之後,經理人不僅能找出旗下的最佳銷售人員,還能了解為什麼某些人的獲利潛能持續攀升,其他人則停滯不前或下滑。顯然不是每位績效不佳的銷售人員都該被砍預算;特別是當銷售人員具有高未來價值,但目前表現不符預期時。我們的研究顯示,在很多案例中,這類績效問題背後的原因,可能是錯誤運用了訓練與激勵方案。就算銷售人員具有極佳潛力,也必須要有適當的工具才能發揮。

換句話說,問題出在管理。

例如,激勵型銷售人員的主管若過度強調訓練,且未善用金錢與其他獎賞,那位銷售人員的績效就可能下滑。同樣地,訓練型銷售人員的主管若提供太多任務相關的訓練,而沒有提供足夠的成長相關訓練,那位銷售人員可能失去本身的優勢。

我們研究的那家公司,使用銷售人員分類與SFV 分析,依據銷售人員潛力與實際表現的關係,做出訓練與留才決策。根據這個模式,讓銷售人員的訓練與激勵方案最佳化,結果通常都能提升銷售額。然而,即使仔細觀察這個模式,銷售人員的業績仍持續不如預期,那麼也只能讓他離開。

描述特點與招募

SFV 的衡量方法有一個令人振奮的意涵,那就是企業可以藉此描繪出某個類別的頂尖銷售人員有哪些特點,然後根據這些特點來招募人才,並提供最適合這類銷售人員的訓練與激勵方案。

要建立這類資料,經理人必須蒐集具高未來價值銷售人員的人口資料,與心理特性的資料。我們研究的公司蒐集了年齡和銷售資歷的資料,還調查銷售人員對12 個銷售相關任務的信心,包括管理時間、規畫銷售簡報、處理顧客意見、完成交易。

這家公司發現,整體來說,激勵驅動型銷售人員年齡較大(超過35 歲),經驗較豐富(超過十年),而且比訓練型銷售人員更有自信。訓練型銷售人員多半會進行較多交叉銷售,因此銷售的產品類別更廣泛,但他們平均每筆交易的營收,低於激勵型銷售人員。

最後,訓練型銷售人員更可能做成規模較小、但成長快速客戶的生意,而激勵型銷售人員擅長拉攏較大型、較穩定的客戶。

利用這類資料,經理人可調整自己的聘雇策略,招募到具備公司想要的銷售風格或能力的銷售人員。

運用人才更有策略

隨著銷售日趨複雜,作為競爭優勢來源的銷售人力,扮演的角色也更加吃重。

我們在本文中說明,經理人若計算SFV,就能提升銷售人力的價值與管理,並用更策略性的方式,來聘雇、開除、激勵、訓練銷售人員。

較不明顯但同樣重要的是,以SFV 為基礎的管理,具有精簡銷售人力與改善組織效率的潛力。藉由提升高獲利潛能銷售人員的績效,去除表現不佳的銷售人員,運用正確數量與類別的訓練與激勵方案,經理人就能夠善用資源,並削減整體成本。根據未來價值指標來衡量與管理銷售人力,可達到更高的效率與獲利,並提升競爭優勢。

(劉純佑譯自“Who''s Your Most Valuable Salesperson?”HBR , April 2015)



庫瑪 V. Kumar

美國喬治亞州立大學羅賓森商學院(Georgia State University's J. Mack Robinson College of Business)傑出講座教授、行銷學教授,以及該學院「品牌與顧客管理卓越中心」執行主任。


沙朗.桑德 Sarang Sunder

美國喬治亞州立大學羅賓森商學院品牌與顧客管理卓越中心博士班學生暨研究員。


羅伯.李歐恩 Robert P. Leone

美國德州基督教大學尼利商學院(Texas Christian University's Neeley School of Business)行銷學教授。


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