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激發銷售力

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2015年4月號

請你這樣激勵他!

How to Really Motivate Salespeople
鍾道格(音譯) Doug J. Chung
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BRUNO QUINQUET, SALARYMAN PROJECT, INTERNATIONAL FORUM, TOKYO, 2009, ARCHIVAL PIGMENT PRINT
新近關於激勵銷售人員的研究,正在挑戰傳統習以為常的最佳獎賞方式。這些踏出實驗室、走向工作場所的研究,發現經理人必須謹慎設定與調整目標,甚至發現發放獎金的時間點也有學問:期末發放比期初發放更具激勵效果!

在我成為商學院教授之前,從事的是管理顧問工作,而其中有一項專案,對我的職業生涯產生重大的影響。我在該項專案中,必須與一家全球消費品公司的亞洲銷售團隊共事,該企業採取「巡迴銷售」的方式(route sales),也就是銷售人員定期拜訪傳統便利商店,去服務客戶。該公司有一件事令我感到相當意外:銷售經理有大量的時間,都在聽銷售人員抱怨他們的薪資。

這些抱怨都來自銷售人員看到的無數問題,比方說,他們的銷售配額太高,所以根本達不到;或是他們負責的區域太差,因此無法找到新客戶。有時這些抱怨會涉及公平性:某位達到目標並賺取優渥薪資的銷售人員,會要求經理人必須對另一位「懶惰」卻因負責區域佳,而領取過多報酬的銷售人員採取行動。任何你想像得到的、銷售人員可能對薪水產生的抱怨,我保證這家客戶的銷售經理都已經聽過。

而且,銷售人員不是唯一操心薪資制度的人,公司也想嘗試更動薪資制度的組成項目,希望能找到更好的方式來激勵銷售人員,以增加收入。也就是提升銷售人員薪資支出的報酬率,這筆支出在該公司的行銷預算中,占有相當大的比率。該公司銷售人員的薪資制度相當基本:業務代表的收入包含薪水,加上銷售金額乘以百分之一的銷售佣金。公司擔心這樣的制度太過注重結果,可能會針對銷售人員無法掌握的因素,給予過多或過少獎勵。因此,公司開始根據努力與行為來計算報酬,而不僅僅是銷售金額。舉例來說,根據新制度,部分報酬是來自顧客滿意度調查、拜訪過的潛在顧客人數(即使他們並未真正購買),以及現有顧客的維持率。

正是因為這項管理顧問專案,讓我開始對銷售人員的最佳獎賞方式產生興趣,並開始閱讀相關的學術文章。最後,我在耶魯大學攻讀行銷博士學位,我的研究領域,就是企業該如何管理與獎賞銷售人員的理論與實務,而我目前仍在哈佛商學院持續這項研究。

雖然探討銷售人員薪資與管理的學術文章,比行銷新趨勢,像是社群媒體,或是數位廣告的研究來得少,但在過去十年中,也已成為快速成長的領域。即使1970 與1980 年代建立的基礎理論架構依然適用,學術界卻已開始採取兩種全新的研究方式,來測試這些理論:一是針對企業的營收與薪資支出進行實證分析;二是進行實地實驗,研究者對不同群的銷售人員,採取不同的薪資結構,再比較不同群體之間的努力程度,以及最終成果。這一波新研究已經證實,某些慣用的薪資制度,其實反而傷害企業營收。比方說,研究顯示多數大企業採行的佣金上限,就可能破壞高績效銷售人員的動機與努力。同樣地,採取「逐步墊高」(ratcheting)的配額方式,就是若銷售人員前一個年度超越目標,就提高次一年度的銷售配額,也會傷害長期績效。相對於學術界多年來進行的實驗室研究,實地實驗的研究結果,也對獎金發放時機,以及獎金名目如何影響銷售人員的動機,提出新的看法。

我將在本文中帶著讀者走過這些研究歷程,並闡述最佳應用方式。幸運的話,這些知識不但能幫助企業找到對銷售人員更有效的獎勵方式,或許也表示經理人可以少花一點時間,去聽銷售人員對薪資不公平的抱怨。

薪資制度愈複雜愈危險

研究銷售團隊薪資制度的研究人員,長久以來一直採用委託代理人理論(principal-agent-theory)。這個理論最初來自經濟學領域,主要描述委託人(比方說一家企業)與委託人雇用的代理人(員工)之間的利益衝突。舉例來說,公司可能希望員工竭盡全力,但領薪水的員工只想偷懶,而且,只要公司無法監督員工努力與否,就可能會成功偷懶。大部分的獎金或薪資制度,包括長字輩高層的股票選擇權,都試圖讓委託人與代理人的利益維持一致,而銷售人員以佣金為基礎的薪資計畫,只是其中一例。

在經濟學家開始提出委託代理人問題之前的幾個世紀以來,銷售人員的酬勞就一直是以佣金的方式支付。企業會選擇這樣的方式,主要有三個理由:首先,如此一來,可輕易衡量銷售人員的短期績效,這一點與其他多數員工不同;其次,第一線銷售人員工作時通常很少(如果有的話)受到監督,而以佣金為基礎的薪資,讓經理人掌握部分控制權,彌補他們無法確知銷售人員是在拜訪客戶,或是打高爾夫球的缺失;第三,根據人格類型的研究,銷售人員通常較其他員工更偏好風險,一個有調升空間的薪資計畫,對他們是有吸引力的。

1980 年代發表幾項重要研究,影響企業採用佣金基礎的薪資制度,其中一項,由我在哈佛的同事賴吉夫.拉爾(Rajiv Lal),以及其他幾位合著者進行的研究,探討產業銷售週期的不確定,會如何影響薪資制度。他們發現,產業銷售週期的不確定性愈高,銷售人員的報酬中應有更多來自固定薪水;相反地,銷售週期的不確定性愈低,佣金占薪資的比率應該愈高。以波音公司(Boeing)為例,該公司銷售本文觀念精粹研究發現意涵過去十年來,探討銷售團隊薪資的研究人員,已從實驗室走向工作現場,針對公司的薪資與銷售資料進行實證研究,並以真正的銷售人員為對象進行實驗。當企業移除佣金上限後,銷量反而更多;逐步墊高的配額,就是在銷售人員表現優異的次年度再度提高配額,則打擊士氣;而包含多項元素的薪資制度,像是多樣化的獎金與佣金,可吸引各類銷售人員。許多企業運用實驗,來改善定價、行銷與網頁設計。因為銷售人員的薪資是一筆大費用,而銷售團隊的表現,又是主要的營收動力來源,因此,企業也應運用分析與實驗,來尋求更佳方式,以支付並激勵銷售人員。在航空公司真正下單購買新型787 之前,可能已花了幾年時間與客戶接觸。所以,若這類公司主要以佣金支付銷售人員酬勞,恐將難以留住人才。相反地,在那些交易快速而頻繁的產業,挨家挨戶的銷售人員,可能每小時都有營收進帳,或是那些營收與努力高度相關、不確定性低的產業,薪資如果不是全部,應該也是主要來自佣金。這項研究到目前為止,仍引導著企業看待薪水與佣金比重的方式。

另一篇重要的研究,是由經濟學家班格特.霍姆斯特朗(Bengt Holmstrom)與

若想使某個銷售人員使出渾身解數,理論上,你應該為那個人量身訂做一套薪資制度。

保羅.米格羅姆(Paul Milgrom)在1980年代末期提出的。他們在這篇建立於許多假設之上的論文中提出「線性佣金計算公式」,也就是無論銷售人員賣出多少,佣金比率都是相同的;這通常是支付銷售人員薪資的最佳方式。他們的論點是,如果你把銷售獎金設計得過於複雜,比方說,有多種獎金,或是銷售人員在特定期間內達成目標,就改變佣金架構等,銷售人員便會找出取巧的方法。最常見的做法,便是操弄銷售時間點。舉例來說,如果銷售人員需要達到年度目標,可能會拜託仁慈的客戶,把原屬於1 月份的交易,提前到12 月份最後幾天入帳,這便是俗稱的「拉貨」(pull);相反地,若銷售人員已達年度目標,可能會試圖把12 月份的交易「推遲」(push)到1 月份,讓明年度的目標達成率有個好的開始。

一個簡單如霍姆斯特朗和米格羅姆提出的薪資計畫,似乎很具吸引力,畢竟至少它管理容易,管理成本也低,但許多企業卻選擇更複雜的方式。他們會這麼做,是因為意識到每位銷售人員的獨特性,並知道他們擁有個別的動機與需求,因此,包含多重要素的制度,或許更能吸引各類銷售人員。其實,若想使某個銷售人員使出渾身解數,理論上,你應該為那個人量身訂做一套薪資制度。舉例來說,有些人可能喜歡現金,有些人尋求賞識,還有些人可能偏好非現金的獎賞,像是滑雪旅行或禮品卡。有些人會因季獎金而表現佳,有些人卻要追求年度目標才最具生產力。然而,這種個人化薪資計畫,執行起來會非常困難,而且管理成本高,另一方面,公司也擔心「茶水間的八卦效應」(watercooler effect):銷售人員之間可能分享彼此的獎金訊息,進而引發不公平的疑慮,並造成不滿。因此,至少目前個人化的薪資計畫仍不普遍。在設計薪資計畫時,公平性疑慮往往會製造其他壓力。比方說,所有企業都了解,任何一方面的成功,包括營收在內,都帶有某種程度的運氣。如果在一位非酒精飲料銷售人員的責任區中,新開一家沃爾瑪(Walmart),他的營收和佣金會增加,但營收提高並不是他的功勞,因此,基本上,公司是在獎勵他的運氣。但當銷售人員的獎金下滑是因為運氣不佳,他可能會沮喪,甚至離開公司,這樣的損耗可能是個問題。因此,即使把薪資制度複雜化是有風險的,許多公司仍執意如此,以期望能吸引不同類型的銷售人員。另外,企業也會以設定上限的方式,來減少運氣對業務人員的影響,或是以獎勵銷售人員的付出與努力,例如,致電客戶數,來取代單純以成交金額計算報酬。

看企業實際資料以進行了解

早期有關銷售人員薪資的研究,與過去十年來做的研究,最大不同之處在於,近期的研究不再只建立在理論上。雖然企業把薪資計畫視為機密,但研究人員已開始說服他們分享資訊。而企業也對學術界抱持開放態度,部分原因可能是對巨量資料(big data,亦譯作大數據)的關注;經理人希望,研究人員能運用高階數學與估算技術,來處理他們的資料,以幫助他們發展出更好的工具,來激勵工作團隊。實際上,這些新近的實證研究,的確提供許多出乎意料的結果,但也同時證實,許多我們早已相信的最佳獎賞方式真的有效。

2008 年,維吉尼亞大學達頓商學院(University of Virginia''s Darden School of Business)教授湯瑪斯.史丁伯格(Tom Steenburgh)出版第一篇相關文章。他說服一家銷售辦公設備的B2B(企業對企業)公司,提供數年的營收與薪資資料,這些獨特的資料,讓他能觀察每位銷售人員的營收與薪資數據,並運用這些資料,來建立薪資如何影響行為的相關假設。該企業有一套複雜的薪資制度:銷售人員的收入,包括固定薪水、佣金、達成目標的季獎金;額外的年終獎金,以及超越特定銷售目標後的「卓越成就」佣金(“overachievement”commission)。他把重點放在操弄銷售時間點的問題:是否有證據,顯示銷售人員會把交易推遲,或是提前一季,以便達到目標,並領取績效獎金?那是一個相當重要的問題,因為將交易推遲或提前,並不會增加公司營收,但若因此額外支付銷售人員獎金,會是一種浪費。

即使作為研究對象的銷售人員,有機會因達到(或未達到)銷售目標,而領取(或錯失)大筆獎金,史丁伯格卻沒發現銷售人員有操弄銷售時間點的現象。他得到的結論是:該公司的客戶要求銷售人員,必須依照客戶的需求,可能是季底或年底,來認列交易時間,而公司經理人也能嚴密監督銷售人員,防止他們為了提高績效獎金,而影響銷售的時間點。這樣的發現相當重要,因為目標與獎金,是大部分銷售人員薪資計畫的重點。

接著在2011 年,加州大學洛杉磯校區(UCLA)的聖喬格.密斯拉(Sanjog Misra),以及史丹福大(Stanford)的哈里喀什.萊爾(Harikesh Nair),發表一篇研究報告,分析一家名列《財星》五百大企業(Fortune 500)的光學產品公司銷售人員薪資計畫。與史丁伯格研究的企業不同,該公司的計畫相當簡單:支付固定薪水,加上達成目標後,依營收計算的佣金,該公司另訂銷售人員的薪資上限,以避免超大交易帶來的橫財。這樣的上限規定,在大公司中頗為常見。

密斯拉與萊爾分析資料後,認為這些上限危害整體營收,該公司移除上限後,會表現得更好。他們也認為,許多銷售人員的士氣,會因該公司逐步墊高目標的做法而受到打擊。設定與調整目標,是銷售人員薪資公式中很敏感的一部分,而大家對逐步墊高目標的意見不

企業與研究人員分享銷售人員薪資數據,是希望能發展出更優異的工具,來激勵銷售團隊。

同:有些人認為,若不調整目標,銷售人員將過度輕易賺取大筆佣金與獎金;其他人卻認為,若在一個業績非常強勁的年度後調高個人目標,就等於是在懲罰你的頂尖銷售人員。

根據密斯拉與萊爾的估計,如果該公司能移除銷售人員的薪資上限,並取消逐步墊高的目標,營收將可增加8%。該公司從善如流,隔年全公司營收就成長9%。

第三篇關於銷售人員薪資的實證研究,是由我擔任領導作者,於2014 年發表在《行銷科學》(Marketing Science )。和史丁伯格一樣,我們也分析了一家薪資計畫複雜的B2B 辦公設備供應商的資料。我們檢視該計畫的各項要素,如何影響高績效、低績效、績效中等的不同類型銷售人員。

我們發現,雖然固定薪水與直接計算的佣金,對三個族群都有類似的影響,其他要素卻能創造出不同的獎金,並吸引不同的銷售人才。比方說,「卓越成就」佣金就可讓頂尖銷售人員在達到目標之後,仍能充滿鬥志持續努力。而季獎金對低績效的人來說,卻是最重要的:高績效的人可透過年度目標與獎金,獲得有效的激勵,績效低的人卻需要更短期的目標,來幫助他們維持正常表現。有些人會把公司獎勵銷售人員的方式,與老師激勵學生的方式做比較:頂尖學生在某一門課的成績僅由期末考決定時,仍能表現優異,但表現較差的學生,則必須依賴學期中頻繁的小考與測驗,來敦促他們學習。我們的研究發現,這樣的通則,也適用在銷售人員的薪資上。

我們研究之後,也建議這家企業應將季獎金改成「累計」季獎金。比方說,若一位銷售人員應該在第一季銷售三百部機器,在第二季也銷售三百部機器。根據一般的季銷售計畫,若一位銷售人員未達到第一季目標,但在第二季銷售三百部機器,仍能獲得第二季的季獎金。但根據累計的制度,無論銷售人員第一季的績效如何,他都必須從年初至今累計銷售六百部機器,才能領取第二季的季獎金。累計銷售目標,較能讓銷售人員在表現不佳期間仍繼續努力,因為業務人員清楚知道,即使無法達到本期目標,但他們努力擠出的任何營收,仍有助於下一期達成累計目標。其實,在我們根據研究結果,對公司做出建議之前,經理人早已決定改為累計銷售目標。

走出實驗室,進入工作現場

為了與學術界分享營收與薪資數據,過去幾年來,企業已允許研究人員進行經過控制的短期實地實驗,讓研究人員調整銷售人員的薪資,並衡量結果。在運用實地實驗之前,大部分有關銷售人員薪資的學術研究,都在實驗室中進行,並邀請自願者參與,通常是大學生,而不是真正的銷售人員。實驗室從人為控制的環境,搬到真正的企業現場,讓這些研究結果更具實用性與說服力。

舉其中一個實驗為例,我們接著來看看我和同事達斯.納拉揚達斯(Das Narayandas)近期針對一家南亞企業進行的研究,該企業是擁有零售銷售團隊的耐久性消費品公司。該企業採用簡單的線性佣金制度,銷售人員根據營收領取固定比率的佣金,沒有銷售目標、沒有獎金,也沒有「卓越成就」佣金。公司很有興趣知道,獎金會如何影響銷售人員的績效,因此,我們以六個月的時間,試驗不同的獎金架構與認列時間點,並把結果與控制組互相比對。

我們為其中一個實驗組設計一個獎金制度:只要銷售人員一星期售出六部機器,就能在每星期結束時領獎金;為另一組則設計了不同的獎金制度:運用大家熟知的「損失趨避」(loss aversion)概念,這個概念假設人們因損失帶來的痛苦,超過因獲得帶來的快樂。我們不告訴銷售人員,只要他們銷售六部機器就可獲得獎金,而是告訴他們,除非沒有賣出六部機器以上,不然都能獲得獎金。為了更進一步驗證這個概念,該公司的經理人建議,我們在每星期一開始便發放獎金,若銷售人員未達成目標,就把錢如數奉還。

結果顯示,三種獎金制度都可達到類似的效果,每一個領取獎金的團體,銷

一項研究指出時間點的重要性:銷售人員贏得獎賞之前,遠較獲獎之後工作得更認真。

售的產品數目都大於控制組。損失趨避並未發揮太大作用,我們相信部分原因是使用現金,流動性佳又容易交換,未來我們應使用非現金的獎勵進行實驗,如實體物品。

我們也試圖衡量,被當成禮物而非獎金所發放的現金,如何影響銷售人員的努力程度。根據研究顯示,獎金往往被認為具有交易性質,被當成禮物的現金則不同,可在給予者與接受者之間建立特殊的友好關係。在研究中,我們使用現金,卻告訴員工那是禮物,因為沒有附帶條件:他們不需要達成任何目標才能獲得禮物。我們發現,發放禮物的時間點,直接影響到銷售人員的反應:若你在期初給予禮物,他們會視為對過去績效的獎賞,之後便開始鬆懈。相反地,如果你說會在期末發放禮物,他們便會更努力工作。因此,我們得出的結論是:若企業希望鼓勵員工這種互惠行為,必須謹慎處理時間點。

其他研究者正在運用實地實驗,以求更了解銷售人員如何回應支付機制的改變,但這類研究大多非常新,根本還未發表。一篇發表在2014 年一場研討會的論文顯示,如果銷售人員通過有關他們所銷售產品的測驗,因而獲得現金獎勵,他們會賣出更多;這是根據努力程度,而非結果計算銷售獎酬的例子。另一個近期進行的實地實驗,發現銷售人員較重視非現金獎勵,比方說,可兌換假期或電視禮品的積點,而沒那麼重視那些積點可換購禮品的實際成本。隨著愈來愈多研究者與企業支持運用實地實驗,銷售經理人將學到更多激勵團隊的方式。

實驗教我們的事

在我花了十年時間,在學術界研究銷售人員薪資制度後,有時不禁懷疑,若再度回到管理顧問的工作會如何。我對銷售經理說的話會不同嗎?

我想我的某些建議會更直接:我會建議經理人移除佣金上限,若因某些政治性因素而不得不維持上限,上限就設得愈高愈好。研究中清楚顯示這一點:若企業能消除銷售人員邊際激勵效用遞減時的門檻,反而銷售更多。如果某些銷售人員的薪資大幅超越直屬上司,或甚至與高階主管的薪資不分軒輊時,或許會產生問題,但證據顯示,當這些獨斷的上限被移除之後,企業反倒受惠。

我會告訴企業,要極度謹慎地設定與調整目標。比方說,研究清楚顯示,逐步墊高的目標具有殺傷力。我們在看到銷售人員業績遠遠超越年度目標時,往往忍不住會想,他的目標一定設得太低了,而目標有時也的確需要適時調整。但基本上,不能讓銷售人員感到,不公平的做法或運氣在獎金發放上扮演一定的角色,而重設目標會造成這樣的印象。若某些因素超出銷售人員的控制範圍,像是經濟下滑,使目標難以達成,我會建議在年中調降目標。將目標維持在合理水準,以適當激勵銷售人員,是相當重要的。

根據我自己的研究,我會提倡有多項組成要素的薪資制度:一種不會過於複雜,但擁有像是季績效獎金與卓越成就獎金等足夠要素,來讓高績效者、低績效者、中等績效者,都能鬥志高昂地持續努力一整年。

最後,我會鼓勵我們的企業客戶,都考慮拿自己公司的薪資制度進行實驗。過去十年來,經理人開始理解實驗的價值, 尤其是A / B 兩組對照測試(A/B Testing);現在,許多消費性商品公司持續進行實驗,以嘗試找出最適當的訂價。在進行銷售人員薪資控制實驗之前,必須先學習許多寶貴的經驗,因為改變激勵制度促成的行為,對企業的營收將有巨大影響,也因為銷售人員薪資是一大筆成本,應盡可能有效管理。把學術界的研究者延攬到這些實驗,是有好處的:讓訓練有素的研究者擔任領導角色,通常能形成更有效控制的環境、更科學的程序,以及更有力的發現。這些研究也會對這個世界有幫助,因為研究改善企業激勵銷售人員的方式,也會更進一步為員工與股東帶來更優異、獲利更佳的企業。

( 吳佩玲譯自“How to Really Motivate Salespeople,”HBR , April 2015)



鍾道格(音譯) Doug J. Chung

哈佛商學院行銷助理教授。


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