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策略動起來

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2015年3月號

哈佛個案研究:一個單位兩個策略?

Can One Business Unit Have Two Revenue Models?
馬可.貝迪尼 Marco Bertini , 納德.塔華索利 Nader Tavassoli
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兩個事業單位即將合併,但它們各自使用多年、成效良好的營收模式,在合併之後,也面臨了該不該擇一採行的問題。畢竟,一個單位有兩套做法,可能會讓公司陷入混亂;但另一方面,捨棄原本的做法,也可能因而流失生意。

舒爾製藥公司(Scherr Pharmaceuticals) 診斷事業部的兩個事業單位,即將完成合併,事業部總裁彼得.諾爾(Peter Noll)覺得現在該是時候解決一個困擾多時的問題:合併後的單位,沒有整合的營收模式。

這個缺點壓在他心頭上已經一年了。一年前,公司執行長、高階主管團隊與董事會批准了這項合併案。雖然這兩個單位有類似的產品,但各自採取不同的策略來賺錢,它們的銷售人員有時甚至拜訪相同的客戶,讓潛在買家對銷售代表的不同報價感到困惑。「這種做法怎麼會合理呢?」彼得經常問。真正的問題似乎是,他該保留哪個營收模式,同時溫和地封殺另一個。但他無法否認,這兩個單位各自使用多年的模式既靈活又有創意,成效良好。他是否過於聚焦在策略上,太死板僵化了?

兩種模式

彼得擔任診斷事業部負責人的時間並不長。總部設在法蘭克福(Frankfurt)的舒爾製藥,在多年前收購了從事DNA排序的新創公司Siiquent,以及研究設備供應商Teomik,這兩家公司在基因診斷與研究技術方面,曾擁有寶貴的專利,所以,才上任不久的他,已錯過它們智慧財產受到保護的黃金年代。Siiquent銷售醫院與大型診斷實驗室進行基因診斷需要的所有物品,Teomik 則提供研究實驗室與大學進行基因研究需要的所有物品;兩家公司都提供全面而完整的服務,像是客製化培訓、工作流程最佳化,並在設備故障時,由博士團隊提供熱線支援。其他公司提供的任何產品,都難以望其項背。

多年來,舒爾製藥不是很認真地嘗試過兩、三次,想要合併這兩個單位,因為它們銷售類似的儀器與用品。但每一次到最後公司都會放棄這個構想,因為這兩個事業單位都已開拓出利潤豐厚的利基市場,而且經營得相當好。合併似乎沒有什麼意義。

但所有專利都到期了。

競爭對手一直在等待這一刻。起先有一家公司,然後有兩家公司,都瞄準這兩個單位的市場,積極以較低價格銷售產品。Siiquent與Teomik已開始流失客戶,舒爾的執行長曾找彼得去處理這個新出現的問題。彼得發現這兩個單位的策略思維非常薄弱,因此感到很訝異。

Siiquent的負責人,聰明的伊索德.卡夫特(Isolde Kraft)是研究員出身,彼得問她該單位的策略是以什麼營收模式為基礎時,她的回答近乎輕率無禮。「我們的營收模式?」她反駁道:「我們賺錢,賺很多錢。」

相反地,Teomik 的負責人,曾是奧運鉛球選手的伊曼紐爾. 蓋格(Emanuel Geiger),對彼得的問題沒有採取任何防禦態度,而是在他辦公室的白板上詳細繪出圖表。但那些圖表並沒有呈現出簡單的營收模式,反而顯示伊曼紐爾長期以來逐漸調整定價政策,來因應客戶需求、內部會計準則,以及競爭對手的威脅。

「基本上,你只是為了賺錢而做這些事情,對不對?」彼得一針見血地詢問。伊曼紐爾回答說,他為自己單位的彈性感到自豪;他說,其實,他認為那是它單一最大的差異化競爭優勢。

公司在外地舉辦了一系列為期一天的會議,在這些會議中,這兩個單位的負責人設法多了解對方的業務。伊索德天生聰穎,且擅長用簡潔的方式來表達,因此很快就掌握了營收模式的基本原則,並向伊曼紐爾解釋。

「就像許多從事企業對企業生意的公司,」她說:「我們都賣兩樣東西:機器與機器使用的耗材。我的單位靠那些耗材賺錢。這是典型的刮鬍刀與刀片模式:按成本價出售刮鬍刀,賺刀片的錢。而你們單位是靠機器賺錢,至於顧客是向你買耗材,或是向低價的競爭對手買,就比較不重要了。」聽到有人把他精密的研究儀器說成「機器」,並把他大量的化學與生物耗材,比擬為用後即丟的刮鬍刀片,伊曼紐爾似乎難以接受,這讓彼得覺得有趣。但伊索德基本上說得沒錯,而彼得看得出這兩個單位儘管有相似之處,卻已逐漸發展出很不一樣的賺錢方式。

服務的價值

Siiquent是由一群榮獲諾貝爾獎的科學家團隊成立的,打從一開始,只要有人想買他們公司的基因診斷技術,他們就願意出售。但後來他們發現那些使用程序與設備太昂貴,只有德國最大的幾家醫院與診斷實驗室買得起,而且連那些機構的預算壓力也很大,因此高階主管常會否決採購提案。Siiquent的高階主管明白,公司要靠測試儀器賺到豐厚利潤的希望很小,因此決定從生物製品與化合物、檢測試劑盒及其他耗材,持續賺取利潤。

Siiquent已想出提供給醫院與實驗室客戶的耗材要如何訂價,價格應略低於那些客戶向保險公司與國家保健服務局報銷的固定金額,如此一來,Siiquent的定位就成為替醫院增加營收的角色。而且,這些客戶喜愛Siiquent的高水準維修支援,因為這可以把停機時間降到最低。Siiquent另一種贏得生意的做法,是提供重要的免費服務:客戶受到嚴格法規的約束,需要遵循特定程序,並使用特定化合物,Siiquent協助他們處理所有細節。

其實,Siiquent很自豪的,是能不斷尋求客戶建議,按他們的期望來調整公司的產品與服務。例如客戶抱怨說,打開一整瓶試劑卻只做一個檢測,其餘的不得不丟棄,是很浪費的做法。於是Siiquent提議讓客戶按檢測次數付費,並答應為客戶提供檢測需要的任何試劑與設備。

Teomik採取的方式不同。它銷售生物研究設備與材料已有五十年,所以,它在2000年代初期收購以基因技術為基礎的科技之後,持續專注在研究市場。由於有眾多供應商提供化合物給這些客戶,而且法規的限制很少,因此Teomik必須低價競爭,而且利潤微薄。但是,馬克斯普朗克研究所(Max Planck Institutes)和其他大型的基因研究資助機構,沒有因儀器價格昂貴而卻步,因為那些儀器能協助科學家進行基因組學研究,目標是獲得知名科學期刊刊登的榮譽。所以,Teomik能靠著受專利保護的儀器,來賺取豐厚的利潤。雖然Teomik不需要提供客戶法規方面的協助,但它會在情況出了差錯時提供專家支援,並在各類主題上提供免費諮詢。

因此, 正如伊索德所說,Siiquent是靠材料獲利,Teomik是靠機器獲利,而這兩個單位都未從它們提供給客戶的眾多服務上賺到錢。

這兩家公司, 一直都是很吸引舒爾製藥的收購標的。但在它們的專利到期後,競爭加劇,把它們合併的構想變得很合理:合併它們的銷售團隊與營運,可降低成本。還有一個因素:這兩個單位的市場之間的界線已經變得模糊了。在Siiquent利基市場的一些診斷實驗室,已開始像Teomik市場裡的研究機構那樣運作,投入巨資進行研究,以創造專門領域的檢測。這些實驗室新近在研究上的努力,讓它們得以避開一些醫療保健方面的法規限制,以低於Siiquent過去報價,向Teomik購買化合物。它們獲得Teomik銷售人員的協助,那些銷售人員把Siiquent視為內部的競爭對手,很自豪能以低於Siiquent的價格搶到生意。

因此, 舒爾製藥董事會快速批准了合併案,這兩個單位未來必須結為一體。伊索德與伊曼紐爾已獲任命為共同領導人,但大家都知道,其中一人終將成為唯一負責人,另一人會離職;這對彼得來說是很令人沮喪的,因為這兩個人他都喜歡,也敬重他們。

大家也知道(因為彼得已宣布),往後將只需要一個營收模式。彼得預期這個稱為Siiquent-Teomik 的新單位,只靠材料、或只靠機器賺錢。舒爾製藥的領導高層已讓大家知道,他們在這個問題上持中立態度,所以是由彼得來決定。

我們的銷售代表不想向客戶解釋說,有時候即使是最好的設備也會故障,最好的化合物也會失效。因此,服務不能產生利潤。」

聯合陣線

彼得很喜歡這個挑戰。他是徹頭徹尾的規畫師暨策略家,期待聽到伊索德與伊曼紐爾辯論該採用哪個模式。他召開會議以啟動討論。當兩位負責人進入他的辦公室時,他們的肢體語言讓他大吃一驚。

在一幅大型的黑白線條抽象畫下方,伊索德與伊曼紐爾坐在沙發上,有如朋友聚會喝茶。兩人先閒聊了一下,才把注意力轉向彼得,他發現他們臉上有一種挑釁的神色。

「材料或機器,」伊索德說:「是錯誤的二分法。」伊曼紐爾點頭表示同意。

彼得目瞪口呆。

「對我們來說, 要緊的是客戶、競爭對手和員工,」伊索德繼續說:「我們給客戶他們想要的東西,回應競爭對手的做法,聆聽員工的心聲。我們就是這樣做生意。我們就是這樣向前推進。你也許會說它缺乏結構,或是說它沒有策略。你也可以說我們必須堅守一個營收模式。我和身旁的這個人,同樣喜歡邏輯與一致性,但我們巧妙的手法,讓我們在瞬息多變的市場如魚得水。我們採用很久的營收模式,已演變成非常靈活的做生意方式。」

她補充說:「我希望看到Siiquent-Teomik維持目前的營收模式,這是一種持續改變的模式組合,我們也希望有權視情況需要,改採新策略與新戰術。」

伊曼紐爾也認同,而且語氣比平時更強烈,他說:「企業對企業的關係是很複雜的,彼得,強迫我們在兩者之中選擇一個,會適得其反。」

「適得其反?」彼得問。

「想想我們的客戶服務,」伊曼紐爾說:「我們的博士團隊,是維持我們差異化品牌形象的關鍵。服務是和客戶建立關係的一個重要部分,客戶非常讚賞。然而,那不是我們營收模式正式的一部分。所以,如果我們業務的一部分是靠機器而非化合物賺錢,其他業務是靠化合物而非機器賺錢,有什麼關係?」

彼得匆忙整理思緒。「好吧,那我們把服務當成第三個可能的營收來源,」他說:「為什麼不賺服務的錢呢?」

「我們說傾聽員工心聲時,就是這個意思,」伊曼紐爾回答,瞥了伊索德一眼,「我們發現我們的銷售人員不喜歡銷售服務。當他們嘗試推銷服務時,客戶只注意到熱線支援,客戶必須親身接受過我們的諮詢建議與訓練之後,才能了解它們的價值。我們的銷售代表不想向客戶解釋說,有時候即使是最好的設備也會故障,最好的化合物也會失效。因此,服務不能產生利潤。」

「好吧, 暫時別管服務,」彼得說:「但你不能主張說,沒有策略的做法,對你的單位是最好的。我從來沒有聽說過這種事。如果沒有一個既定的營收模式,就不知道如何選擇客戶,也無法處理競爭的情勢。」

「我們的策略是因應市場,單一的營收模式會綁手綁腳,」伊索德說:「想想按檢測次數付費的創新吧:那是為了因應客戶的抱怨而發明的,結果贏得了極高的客戶忠誠度與保留率。」

「而且創造了道德風險,」彼得說:「你們都知道,那樣做意外造成的結果是,客戶現在沒有任何誘因要謹慎或有效率地使用設備或材料。這造成很多浪費與損害,我們仍不知道這會吃掉多少利潤。」

「你們不明白嗎?」他補充道:「你們兩個常偏離自己的營收模式,以滿足這個或那個客戶的需求,或是因應競爭對手的做法。這種隨機反應的做法太不合理了。」

「不合理的是,」伊索德回答說:「強行實施單一、僵化的結構。在我們必須表現得敏捷、彈性、有創意,以趕上市場的變動時,那種結構會妨礙我們。」

彼得看看伊索德,再看看伊曼紐爾。這兩人團結一致,根據他們長期的經驗來表達意見。他內心微小的質疑聲,因而逐漸變得愈來愈大聲。

(侯秀琴譯自“Can One Business Unit Have Two Revenue Models?”HBR,March 2015)

問題:彼得應該強制實施單一營收模式的架構,還是應該讓Siiquent-Teomik 繼續採取彈性的做法?

兩位專家學者將提出精闢的建議,前往哈佛個案研究評論篇:一個單位兩個策略?



馬可.貝迪尼 Marco Bertini

西班牙ESADE商學與法學院(ESADE Business and Law School)行銷管理學副教授。


納德.塔華索利 Nader Tavassoli

倫敦商學院(London Business School)行銷學教授,也是行銷公司Brand Inside的非執行董事長。


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