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策略動起來

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2015年3月號

讓客戶達成一致決定

Making the Consensus Sale
卡爾.施密特 Karl Schmidt , 布蘭特.亞當森 Brent Adamson , 安娜.伯德 Anna Bird
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現在,要完成企業對企業(B2B)的銷售,不只要讓一個決策者點頭,而必須說服一群決策者。因此,讓客戶採購團隊的每一個決策者站在同一陣線,變成銷售人員最關鍵的任務。本文認為行銷和銷售應該攜手,共創有效的銷售策略。

業務代表這一行的金科玉律,就是要找出客戶公司中,能獨當一面、為交易拍板定案的高階主管。但無論是五十人的小公司,還是五萬人的大企業,今天的業務代表,很難找到獨當一面的決策者。他們經常會發現,做出重大決策的權力,是由一群人掌控的,每個人扮演不同的角色,而且都擁有否決權。因此達成共識、敲定交易的過程,變得愈來愈痛苦、愈來愈漫長,對客戶與供應商來說,都是如此。

為了解客戶採購團隊對銷售的影響,CEB行銷公司最近對五千多位利害關係人進行四項問卷調查,他們的共同點,就是都參與企業對企業(B2B)採購。我們發現,今日每一項採購案平均需要5.4位主管核准。不僅如此,這些決策者的職位、部門與所在地區,比以往更多元,導致問題變得更加複雜。過去的資訊科技供應商,只需要直接和資訊長及團隊打交道,但如今,還得說服行銷主管、營運長、財務長、法律顧問、採購主管等人。公司採購團隊成員認定的優先順序,歧異愈來愈大,供應商若想爭取青睞,就必須化解這些歧異。結果就是產品週期拉長、交易規模縮小,此外,還有一種愈來愈常見的糟糕狀況:客戶內部陷入僵局,導致交易破局(見表:「團隊大小,有關係」)。

但創新的供應商,正在尋找有效的方法,來促成客戶的採購團隊形成共識。本文將描述這些供應商,如何透過共通的語言和觀點,讓客戶的採購團隊做好心理準備,讓客戶主管支持公司提出的解決方案,並讓這些支持者,有能力協助採購團隊達成協議。我們將會看到,想完成這些目標,就必須採行新的做法,並將銷售與行銷團隊的合作,提升到新的境界。

了解客戶共識

CEB的調查,涵蓋多項產業、多個地區、多種進入市場(go-to-market)策略模式,以及許多與團體採購相關的議題:從採購團隊的成員形態、採購過程的動態變化,到個別成員的行為,無所不包。我們的調查得出三項關鍵結論:

1.個人化可能產生反效果

傳統觀點認為,業務員擁有愈個人化的訊息,愈能促成一筆交易。事實上,CEB的調查發現,客戶的利害關係人如果認為,供應商的訊息內容是為他們的需求量身打造,採購意願會提高40%。行銷人員也了解這一點:根據另一項調查,近兩百位B2B 行銷長(CMO)之中,有95%認為「量身打造的內容」非常重要。但訊息個人化有陰暗面,採購團隊成員如果接收到不同的訊息,而且每一則訊息都強調能滿足他的特定需求,這種情形可能會凸顯出,團隊內部對工作目標與優先順序的分歧,導致成員關係出現裂痕,反而阻礙了共識的形成。

這一點對供應商的意義很明顯:促成客戶建立共識最好的方法,並不是加強客戶利害關係人與供應商的連結,而是加強這些利害關係人彼此間的連結。

2.要達成共識,採購過程初期最困難

為協助採購團隊做出決策,我們必須了解,他們會在採購過程的哪個階段遭遇困難。我們的研究,將採購過程劃分為三個階段:釐清問題本質、確認解決方案、選擇供應商。我們請客戶利害關係人同時觀察團隊與個人的決策過程,並描述最困難的階段。

兩項研究結果最引人注意:B2B採購者發現,團隊決策比個人決策更有可能成為困難點,前者是後者的兩倍。另一項結果更為重要,採購者認為最困難的階段,是確認解決方案;也就是不管供應商是誰,先找出最佳做法。換句話說,面對採購過程的三個階段,大部分供應商都搞錯重點,只會想盡辦法說服客戶選擇他們,卻忽略了協助客戶選擇解決方案。

我們的資料顯示,平均來說,當客戶來到確認解決方案的階段,採購過程已完成37%;與供應商業務代表接觸時,過程已完成57%。因此,早在業務代表出現之前,客戶的共識往往已四分五裂。如果供應商在談生意之前,無法預期,並主動克服利害關係人之間欠缺連結的問題,就會斷送許多筆生意,甚至是在不知不覺中斷送。

如何促成客戶達成共識,不僅是銷售部門的問題,也是行銷部門的機會。行銷部門在這方面具備兩項優勢:首先,他們擁有某些工具,因此在重要的共識建立過程中,比銷售部門更能有效接觸客戶;其次,他們能結合銷售部門的客戶知識,以及自家的市場研究,找出客戶的行為模式與全面觀點,然後轉化為可彈性調整規模的行銷方式與材料。

3.願意採購未必等於願意倡導

在採購過程初期,供應商接觸採購團隊成員的管道相當有限,因此,需要客戶內部的倡導者主動伸出援手。我們稱這類人士為「推動者」(mobilizer)。推動者有許多類型,最理想的是以公司利益為出發點,會積極與同仁分享自身觀點,能提出精闢、深入的問題,他們在組織中的實力與人脈,足以號召各部門的決策者。

但供應商想要有效利用推動者,必須先克服兩項挑戰:讓他們願意當供應商的推動者,讓他們有能力這麼做。CEB曾調查近六百位B2B採購主管,發現其中有一半雖然願意採購某項產品或服務,但拒絕公開推動。對嘗試利用推動者來營造共識的供應商,這是一大障礙。

研究顯示,爭取變革與營造共識,帶有先天的風險,潛在的推動者會因擔心風險而保持沉默。近半數的受訪者,擔心自己倡議的採購案不受歡迎、無法爭取到支持,或是採購案日後被證明是錯誤的,因此賠上自己在公司裡受到的尊重與信譽。12%受訪者甚至指出,這麼做可能會讓他們職位不保(俗話說,採購找IBM,萬無一失。潛在的推動者會擔心自己獨排眾議,結果卻找上「錯誤的」供應商)。隨著採購團隊規模擴張,對這類結果的擔心也會大幅升高。

歸根結柢,要讓推動者公開支持某項變革,主要動力來自供應商對他提供的個人價值,而不是為客戶公司帶來的業務價值。我們曾研究推動者如何受到激勵,結果發現某些因素,像是解決方案是否有助於推動者的事業、能否讓他們被視為更優秀的領導人等,這些因素的激勵效果是解決方案「業務價值」的五倍;業務價值則包括更優越的產品功能、對業務表現的可能衝擊、投資報酬率等。

想克服潛在推動者對個人風險的擔憂,供應商在訴諸客戶公司之外,還必須訴諸推動者個人。這一點關係重大,因為供應商最常用的工具,例如,投資報酬率計算器(ROI calculator)、客戶終身價值評估(lifetime-value assessment)、總體擁有成本計分卡(total-cost-of-ownership scorecard),都只考慮客戶公司的風險與報酬,不太觸及個別推動者。因此,供應商會再一次錯失重點,銷售與行銷的投資沒有花在對的地方。

另一方面,當客戶公司的某人體認到供應商提供的個人價值,也願意成為推動者,他還是需要支持。行銷在這方面扮演關鍵角色,既要鼓勵推動者,也要讓他們有能力營造共識。

營造客戶共識

我們透過對數百家公司、數千位銷售與行銷主管進行的研究,找出三種營造共識的關鍵策略,以下將詳細闡述,並藉由實際做法案例來輔助說明,這些做法都曾在CEB行銷公司的會員公司展現成效。

1.針對特定問題與解決方案,建立共同的語言和觀點,從而讓客戶的採購團隊,做好達成共識的準備

只要是以營造共識為目標的計畫,第一步一定是找出利害關係人共同的立足點。如果你賣的是企業行銷管理解決方案,多半要跟行銷長、資訊長、財務長與採購主管打交道,這些人都有自己的利益考量,會重疊也會衝突。協助這些利害關係人看清楚彼此的共同利益,會讓團隊更容易達成共識,也降低推動者為供應商背書的風險。

兩種做法可協助採購決策者集中心力,讓他們專注在整合彼此的立場,而不是各行其是:

語言測繪。網路與安全解決方案公司思科(Cisco)和許多公司一樣,會挖掘社群媒體與線上發表資料,來追蹤公司所屬領域風行的術語和主題。思科分析圍繞重要術語的話語,掌握相關網路對話的語境,從而確認不同利害關係人的優先考量,並找出他們可能會感興趣的主題。舉例來說,在討論智慧型裝置的時候,思科發現行銷長與資訊長特別關注「連結性」(connectivity),行銷長比較強調「產品研發」與「創新」層面,資訊長則是關注「系統升級」與「網路架構」。

他們的興趣重疊之處在「連結性」,這為思科的行銷人員提供原始材料,設計出相關訊息。他們創造出一系列的實驗性訊息,例如,「連結性不如各位想像的那麼高」、「目前只有1%的裝置相互連結」等,並將這些訊息嵌進社群媒體之中,觀察兩個利害關係人團體的採用情形。接下來,思科行銷團隊整合引發回響的觀念,並對推特(Twitter)、部落格白皮書等相關媒體進行訊息測試,從而在利害關係人之間,營造出共同的語言和觀點。思科的業務代表後來回報說,這種做法能引發資訊長與行銷長對連結性(思科主打的產品功能之一)的興趣,促成這兩個平常難以連結的團體產生共識。

分享式學習。在某些案例中,利害關係人相信,彼此沒有共同的立足點,也沒有共通的利益考量。舉例來說,產品經理可能會覺得他追求效益的目標,與安全主管的目標截然不同,儘管兩者還是有共通之處。在這類案例中,共享式的學習經驗,能揭示共同的優先考量。

金百利克拉克商用消費事業處(Kimberly-Clark Professional, KCP)對全球各地的業者銷售衛生與安全產品與服務,其中包括飛機機身衛生安全維護方案。為做好這項服務,KCP 必須讓利益考量看似不同的產品經理、安全主管、永續經營主管、採購主管,以及其他相關人士,站在同一陣線,因為採購案必須經過他們的同意。KCP 的做法之一,是透過設施評估或實地訪視,來提供分享式學習。行銷部門在網站上宣揚訪視情況,邀請潛在客戶了解這種「學習之旅」的好處:KCP 專家訪視客戶的設施、提供改進意見、回答客戶問題。相關資料通常包括:他們會指導客戶控制成本、提高生產力、降低員工接觸有害物質的風險、提升環保表現,這些都是不同利害關係人的共同需求。KCP 在訪視之後會提出報告,摘要說明專家的發現與建議。

格瑞夫(Greif)這家生產工業包裝產品的多國籍企業,是以另一種方式來利用分享式學習。工業包裝產品這一行的業者,經常會面臨產品變成低價大眾化商品的困境,因為大部分採購決策完全只看成本。但格瑞夫知道,將公司產品與客戶的永續經營目標連結,可以將包裝的決策,提升到更具策略意義的層級,因此它開發出一套診斷工具,協助潛在客戶評估各種作業方式變革的環境效益,例如改用輕量級的裝運貨櫃。這套「綠色工具」(Green Tool)需要各方利害關係人參與,而且就像KCP 的學習之旅,可協助不同目標的決策者,找到可協調一致的領域。舉例來說,一位永續經營主管了解改變公司的包裝作業,可有效降低二氧化碳排放量,因此,他可能會請採購經理與工廠主管提供綠色工具需要的資料,例如,貨櫃的重量與體積、運送距離、航程率(trippage rate,衡量可重複使用貨櫃的壽命),來計算不同形式貨櫃產品壽命週期的碳排放。綠色工具顯示的成本與永續經營利益,除了永續經營主管之外,還能影響每一位利害關係人,從而讓團隊對採購做成一致的決策。綠色工具推出三年以來,格瑞夫的永續產品與服務銷售大幅增加。舉例來說,從2011到2013年,格瑞夫的輕量塑膠桶銷售成長了15%。

早在業務代表出現之前,客戶的共識往往已經四分五裂。

2.激勵推動者

本文先前討論過,潛在的推動者可能會擔心,如果他們為特定解決方案遊說,可能會傷害自己在公司的信譽,危及工作。因此,供應商必須讓他們相信,支持它的解決方案,報酬超過風險,而且會讓他們的努力值回票價。行銷人員可利用兩項重要的工具,將風險/報酬的考量推上正確的方向。

降低個人風險感受。潛在推動者不願意推薦特定採購方案,原因通常是他們不確定其他同仁是否會支持。我們有一項調查,是針對多家公司的三千位員工,凸顯出這個現象:隨著客戶公司對一家供應商的支持度增加,個別員工為它產品與服務背書的意願,也會增加一倍以上。因此,供應商的挑戰在於,如何顯示這種支持。本文先前描述的分享式學習可派上用場,但供應商需要焦點更明確的做法,來鎖定個別的推動者,鼓勵他們發聲,才能讓客戶的團隊願意參與分享式學習,利用供應商提供的診斷工具。

霍爾希姆(Holcim)這家全球水泥與相關產品與服務公司,使用一種簡單而有效的做法來達成目的。霍爾希姆的銷售部門,定期訪談客戶公司的人士,收集「淨推薦分數」(Net Promoter Scores, NPS,衡量人們推薦某項產品或某家公司的意願)。如果霍爾希姆的客戶經理在現有客戶中,遇到有可能成為某項新產品推動者的人選,霍爾希姆的業務代表,可讓他看看來自其他部門的NPS 資料,顯示霍爾希姆的產品受到廣泛支持。這些業務代表指出,推動者往往要看到NPS 數據,才會知道自己在公司內有哪些盟友,並更有信心去推動一項採購案。

提高推動者的報酬。消費者行銷向來以連結客戶的情感為核心,但B2B的世界就沒有那麼重視,後者的銷售與行銷人員,通常會全力傳達產品與服務的業務價值。但對激勵推動者來說,價值與情感連結的結合,才是關鍵要素。

格雷杰(W.W. Grainger)是一家全球維護、維修和營運(maintenance, repair, and operations, MRO)服務供應商。傳統上,他們做生意的對象,是有權力選擇MRO供應商的設施經理。但隨著成本控制的壓力上升,設施經理也愈來愈有必要為自己的選擇辯護。格雷杰逐漸發現,許多設施經理不願意為選擇格雷杰據理力爭;儘管該公司提供的服務相當優質,而其他供應商只是「還不錯」而已。

格雷杰透過自家的行銷研究發現,設施經理往往自認是幕後的問題解決者,每天都要克服各種障礙,維持工廠運作的安全與效能。格雷杰因此設計了一項活動「了解嗎?了解。很好。」(Get It. Got It. Good.),來凸顯格雷杰的獨特能力,以及經理要將設施維持在最佳狀態的願望,兩者直接相關。這項活動反映出設施經理工作的真實面,表明格雷杰了解他們面對的挑戰,也了解他們擔心會因犯錯而導致停工。

活動成效如何?業務代表回報指出,設施經理認為,格雷杰比其他供應商更「了解他們」,因此也更願意為格雷杰的產品背書。這項活動的成效遠超過預期,創造的收益是預期值的175%。

3.協助推動者做出成效

推動者通常不是銷售人員,多半對變革流程沒有什麼經驗,可能也缺乏跨職能的觀點,不太善於說服別人。供應商在這些方面都可以提供協助。事實上,在接受我們調查的推動者中,80%表示對自己支持的解決方案,希望供應商提供協助,讓他們更能傳達價值。

以往,提供這種協助主要是銷售人員的職責。但由於營造共識的挑戰,往往在銷售人員還沒上門之前就已出現,因此,這項工作愈來愈倚賴行銷人員。我們發現,進取心強的行銷團隊,能熟練地運用原本用來促進銷售的資料,來協助推動者,讓他們在營造共識過程的初期就能免費取得,透過「潛在需求培養」(lead nurturing)電郵、部落格等多種方式來散發。

來看看行銷自動化軟體公司Marketo的案例。Marketo針對推動者,做了一份一百頁的工具《行銷自動化指南》(The Definitive Guide to Marketing Automation),以電郵寄給領導人物,並張貼在網站上。從行銷自動化的本質,到相關科技的未來,這份指南無所不包,但核心內容是要協助推動者在公司內部,為Marketo 的產品背書。其中詳細描述如何向執行長、行銷長、財務長、資訊長、銷售部門主管等不同立場的利害關係人,傳達行銷自動化的價值;帶領讀者了解每一位主管的主要考量,並說明如何處理。工具同時也針對說服的藝術做重點提示,包括了解公司管理目標、說明財務理由、「進行討論而非進行簡報」的重要性。其中各項論述都有案例可以佐證。最後,這份指南帶領推動者了解採購過程,並簡要說明如何協調公司內部的利害關係人與選擇供應商。指南雖然帶有Marketo的品牌,但刻意不提特定供應商,只在快結束時插入一頁,介紹Marketo 的解決方案。

CEB曾透過數十場研討會,向數百位行銷主管介紹Marketo的案例。每一場研討會至少會有一位行銷長表示,他已利用Marketo這套工具,來採購行銷自動化軟體。Skillsoft公司企業行銷副總裁潘.波瓦洛絲(Pam Boiros)發現,Marketo的概念非常卓越,因此,決定也為Skillsoft設計一套類似的工具。波瓦洛絲說:「我們的銷售團隊有許多成員告訴我,他們會利用這份指南的全部或一部分,來設定對客戶的期望、協助進行採購決策、影響需求建議書(RFP)的撰寫。」

讓銷售與行銷聯手出擊

今日銷售與行銷面臨的最大變化,就在於客戶的購買方式。營造共識的需求出現之後,顛覆了數十年來關於銷售的傳統看法。銷售的當務之急,不再是連結客戶與供應商,而是協助客戶內部的決策者相互連結。另一項新出現的要求,本文或多或少已經觸及,也就是銷售與行銷的關係終於有所改變。許多公司一直強調銷售與行銷部門必須合作無間,但只是空談而已。隨著營造共識的必要性日益迫切,供應商如果不能將銷售與行銷整合為目標一致的單一團隊,將會被能做到的競爭對手徹底擊敗。

(閻紀宇譯自“Making the Consensus Sale,”HBR, March 2015)



卡爾.施密特 Karl Schmidt

CEB行銷公司(CEB Marketing)經理。


布蘭特.亞當森 Brent Adamson

CEB行銷公司董事總經理。


安娜.伯德 Anna Bird

CEB行銷公司策略研究主任。


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