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策略動起來

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2015年3月號

促成高階經理人合作

When Senior Managers Won't Collaborate
海蒂.嘉德納 Heidi K. Gardner
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  • "促成高階經理人合作"

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YAYOI KUSAMA, THE OBLITERATION ROOM, 2002, FURNITURE, WHITE PAINT, DOT STICKERS, DIMENSIONS VARIABLE; cYAYOI KUSAMA. COURTESY OF DAVID ZWIRNER, VICTORIA MIRO GALLERY, OTA FINE ARTS, KUSAMA ENTERPRISE
對專業服務公司來說,處理客戶複雜課題的方式,就是讓專家跨越自身專業的界線,共同合作。這種做法,對公司取得競爭優勢很有利,困難之處在於如何促成這些高階經理人協力合作。但其實,不論個人或公司,都有辦法促成這類合作。

目前,專業服務公司面對一項難題:隨著客戶走向全球化,碰到更繁複的技術、法規、經濟與環境等要求,尋求協助的問題也益形複雜。為因應這種情況,大多數一流的專業服務公司都已成立或收購業務領域更窄的執業項目,也鼓勵合夥人更專精在某些領域。結果,這些公司的集體專業知識分散在更多人員、地點與業務團隊上。於是,解決客戶最複雜課題的唯一方法,就是專家跨越各自專業的界線,共同合作。

我的研究顯示,如果那些專家能這麼做,他們公司的獲利率會提高,也能強化客戶忠誠度,同時取得競爭優勢。但對參與其中的專業人員來說,協力合作的財務利益累積緩慢,而其他的好處則難以量化。因此他們難以判斷,投資於學習如何協力合作究竟值不值得。即使許多合夥人看重協力合作的團隊情誼,也很難讓他們花費時間和精力,從事跨專業的案子,而不去建立本身的業務。

這也難怪,因為這樣的協力合作並不容易。這種合作不是只要「彙整」即可(專家各自作出貢獻,最後由一個人彙總),也不是一連串陸續進行、彼此互相依存的專案(某位專家進行部分工作後,再交由下一位專家接手繼續做)。它遠比單純授權較低階人員要困難得多,也不同於交叉銷售(合夥人A把合夥人B介紹給自己的客戶,讓B提供額外服務)。真正的跨領域協力合作,需要參與者結合各自的觀點與專業,然後針對客戶的需求,特別組合那些觀點和專業,以發揮一加一大於二的效果。

如果專業人員更了解其中的取捨,而且公司能降低妨礙協力合作的組織障礙,不僅客戶,連專業人員本身,以及他們公司,都會獲益可觀。我的研究透過量化分析,來檢視這些取捨,分析的資料包括:三家全球性的法律事務所與一家會計師事務所長達十年的詳細財務與工時表紀錄、對專業服務的現職與新進人員個案研究,並訪談了數百位專業人員,他們所屬領域遍及顧問、法律、會計、工程、不動產仲介、建築、高階主管獵才業務(見邊欄:「關於這項研究」)。我的研究結果,可解釋協力合作的好處如何產生,同時也如實呈現經常會阻礙專業人員合作的障礙。我根據這些資料,建議個人與公司可做出哪些改變,以從其中獲得更多好處,並避免更多害處。

對公司的好處

對公司來說,跨領域協力合作的財務利益顯而易見。簡單來說,我的研究顯示,某一客戶案件牽涉到的專業領域愈多,該客戶為公司創造的平均年營收就愈高。部分原因是,跨專業的工作較不受價格競爭影響,因為客戶知道這樣的工作複雜而困難,不像只涉及單一專業的工作(像是基本稅務問題),屬於一般性的業務,交給報價最低者即可。隨著額外的業務團隊加入服務客戶,公司可向客戶收取更高金額,而且,每一團隊平均可賺更多。這表示,多個業務團隊協力合作可創造額外的價值,而非只是交叉銷售個別的服務項目。我對一家全球性法律事務所的研究顯示,即使加入服務客戶的專業領域增加到五個、六個、七個,每位客戶帶來的營收仍會增加(見表:「更多協力者,更多營收」)。

我也發現,客戶的案子如果動用到好幾個國家的營業處所,獲利遠高於單一營業處所的案子(見表:「更多國家,更多營收」)。這是因為跨國事務特別複雜費事;例如,多國籍公司合併涉及的事項,或是漏油事件引發訴訟牽涉到多個國家的管轄權。提供無縫接軌的跨國服務,可成為公司重要的差異化因素。

此外,專業服務公司如果不再局限於各自為政的服務,轉向複雜而相互支援的作業模式,就有機會為客戶組織中更高階的主管效力,而這些高階主管的職權範圍更大,也握有更多權限與預算可聘用外部顧問。長期來說,透過跨領域專案與客戶的這些主管打交道,會提高客戶更換專業服務公司的轉換障礙,如此就能建立客戶忠誠度。正如一家《財星》(Fortune)百大企業法律總顧問的說法:「我可以在大多數法律事務所找到不錯的稅務律師,但如果有位稅務律師成功地組成團隊,包括一位智慧財產權律師、一位法規(regulatory)律師,最重要的,還有一位訴訟律師,為我處理最棘手的專利權問題,我就知道絕不可能從另一家事務所找到人,來取代這整個團隊。」

從組織的觀點來說,愈多合夥人服務某位客戶,這位客戶就愈可能「被納入組織」,也就是由公司擁有這位客戶,而非由單一合夥人掌控客戶,從而減輕專業人員離職時帶走客戶的風險。而且,合夥人能看見同事的工作,也可降低不法惡行的風險;畢竟,這類事情雖然罕見,但後果可能很嚴重。

個人如何獲益

對個人來說,協力合作的利益雖然沒那麼明顯,但同樣可以量化。我的研究清楚顯示,專業人員參與服務同事的客戶,自身銷售給客戶的服務也會增加。為什麼?當你與同事組成團隊時,他們更有機會了解你的服務內容,往後也更可能介紹業務給你。比起靠自己開發業務,別人的引介更有效率帶來業務,也讓你更容易達成營收目標。以我研究的某法律事務所來說,引介業務一次,通常就能為受推薦的合夥人創造約五萬美元的額外營收。

當然,並非所有同事理解你的能力之後,就會立刻推薦業務給你,必須等到他們的客戶需要借重你的專業時,才能引介。我研究的每位合夥人,在與他合作的團隊裡,平均每六位團隊同事就會有一位,在一年內引介一位新客戶給那位合夥人。

即使團隊伙伴沒有直接引介工作給你,也可能會把你的專業,介紹給有需要的同事。以上面那家法律事務所來說,每多與兩位團隊伙伴共事,就會帶來一次由從前未曾推薦過你的人所推薦的業務。這也許看起沒什麼大不了,但口耳相傳的加乘效果驚人:隨著同事不斷把你推薦給公司裡的其他人,長期下來,你的聲望也會扶搖直上。

協力合作能提升合夥人的形象,而且不僅在同事之間,也是在更廣大市場上的名聲。專業服務相當不透明:即使服務結束提出成果之後,客戶也很難評斷它的價值。至少短期之內,你幾乎不可能肯定回答以下這些問題:「這個顧問的推薦,是否會導致我們破產?」「獵才公司為這個職位找到的人選是否絕對是最好的?」「如果沒有這些龐大的法律開銷,我們會面對怎樣的風險?」正因為有這種不確定性,因此客戶在決定是否聘用專業人員時,極為倚重他們經口頭推薦累積起來的聲譽。這些推薦具有很重的份量,不但能帶來更多工作,而且是更繁複、利潤更高的工作。以上述那家法律事務所來說,合夥人參與跨領域案件愈多、案件愈複雜,後續年度的工作就能收取更高費率(見邊欄:「案件愈複雜,鐘點費愈高」)。

參與跨領域的案件,也有助於專業人員學習如何把更繁複的業務,銷售給自己的客戶。蘿莉是專門負責汽車業客戶營運效率的顧問,兩年前,被指派加入一家藥廠的併購後整合方案,因為她在營運業務服務項目的很多同事,都有利益衝突。蘿莉因此接觸到財務、法規、品牌等領域同事運用的架構與方法,也開始了解這些領域如何相互影響。具備這些新視野之後,她可以看出自己客戶許多更廣泛的課題。蘿莉持續與好幾位其他領域的專家保持聯繫,透過和他們非正式的談話,讓她開始有能力與客戶談到營運以外的課題。大約一年半之後,她有位車廠客戶請蘿莉的公司,負責一個事業部的批發業務重整,而蘿莉現在正領導這支跨業務團隊。

複雜的案子,讓參與者有機會接觸客戶組織中的高階主管,這些主管握有更高的權責,以及更多的預算。有位執行長和我談話時,回憶起早年共事的一位顧問。這位顧問是行銷專家,而且幾乎只著重在客戶產品組合中的品牌相關議題,因此,她的影響力不曾擴及行銷部門之外。這位執行長拿她來和目前一位顧問作對比:這位顧問憑藉跨專業的經驗,發現公司產品組合會影響海外營運,甚至是後續的稅負結構。於是,這位高明的顧問提出一項複雜的案子,涉及的專家不僅限於行銷方面,也包括營運、策略、財務等領域。這個案子的收費較高,而該名顧問也因此建立聲譽,成為解決複雜課題的求助對象。

跨領域協力合作,也可讓專業人員免受不景氣的拖累。我發現,即使專業人員只是與自家公司內其他人員稍微合作過,也就是在2008 年經濟衰退之前的三年內,每年只與十位合夥人合作過,也能在那段不景氣時期維持營收,但工作較孤立的人,營收則大幅下降。而且景氣回溫後,這些協力合作的合夥人,營收提升的速度也快得多。這種好處部分來自協力合作產生的社會凝聚力:不景氣前曾加入同一團隊的人,即使總工作量萎縮,也較可能持續擴大客戶的工作。此外,專業人員若曾在景氣好的時候參與跨業務案件,就能學到如何處理更廣泛的課題,降低自身專業在艱困時期受到衝擊的風險。

阻礙的因素

雖然這些證據如此堅實,但眾所周知,許多專業服務公司的組織結構、薪酬制度、企業文化,都偏袒單打獨鬥的人,而不是團隊合作的人。「持續高升,否則出局」的升遷制度,助長資淺人員的對立,加上競爭的價值觀如此深入人心,以致當最後勝出的人變成合夥人後,總覺得不能很自然地與人合作。

此外,誠如有位合夥人指出,許多公司強調的是「搖滾明星,而非整個樂團」。這些業績明星往往是公司內最知名的人物,他們的酬勞計算,通常類似佣金制,就是銷售總額的某一百分比。有些公司還規定,你創造的營收愈高,收取的百分比就愈高。這種薪酬模式的好處是簡單明瞭,大家確切知道自己該做什麼,可以得到多少回報。但它會打擊協力合作,因為專業人員若引進同事協助處理案件,就得分出部分佣金。

這種薪酬制度的影響,滲入公司文化中,壓抑主要在他人案件作出貢獻的「服務型合夥人」。有位營運長解釋,合夥人經常認為,「有的人是祈雨者,但其他人只落得一身濕。」在這樣的環境裡,嘗試參與協力合作的合夥人會深受打擊。某公司強調個人銷售績效,會在年度聚餐時,讓符合資格的人加入「百萬美元俱樂部」。有位合夥人形容,他有一年咬牙切齒地為別人鼓掌,因為他把自己大部分的業績,與尚未打好客戶基礎的資淺同事分享,以致未能達成百萬美元的目標。他表示:「我認為自己指導這些菜鳥,並與他們分享業績,完全符合執行長的期望。結果,卻成了我唯一沒在年度聚餐上台的一年,以後我再也不會這麼做了。」

以我研究的某法律事務所來說,單一業務引介,通常就能為受推薦的合夥人創造約五萬美元的額外營收。

說實話,公司從協力合作得到的好處,有些是以犧牲個人為代價。例如,透明度增加,從專業人員的感受來說,就像處理客戶事務時,受到更強大的監督,也妨礙他們的自主性。此外,許多專業服務公司要求應徵者評估,若他們離職前來投效,會有多少客戶跟著他們過來,又可因此帶來多少收入。一旦專業人員不再有把握,自己投向競爭對手公司時,客戶也會跟著走,他就會喪失在公司裡、甚至是市場上的談判力量。

一些外部獎勵制度,也鼓勵專業人員培養具備專精能力的名聲。例如,《錢伯斯美國》報告(Chambers USA)以公開的「星級評分」制,選出美國的傑出律師,而《機構投資者》雜誌(Institutional Investor)則選出最佳股票分析師。這些評價,會影響專業人員的所得、在人力市場的吸引力,還有職涯發展,因而有些專業人員擔心,參與跨領域案件,會減少自己獲得認可的機會。

這些財務上的影響,已經夠嚴重了,更麻煩的是,學習有效地協力合作很困難。雖然真正單打獨鬥的專業人員極少,但與跨部門同儕共事,遠比授權自己部門的資淺人員更難,因為資淺人員的技能和你類似,但不如你,而且,升遷也取決於能否取悅你。專業人員若要爭取更複雜的工作,必須學習很多事情,包括:判斷在自己提供的服務之外,客戶還有其他哪些需求;找出能滿足這些需求的人;學習與能力強、但自己無權管轄的同儕共事;信任他們足以勝任自己無法評斷高下的事務,而且不會把客戶偷走。至於橫跨多國的工作,會涉及跨文化課題,帶來更多挑戰。

更快獲得好處

即使組織內存在這些負面因素,有些人還是能有效地跨領域工作。這些人發現,堅持不懈是值得的。一旦累積一些協力合作的經驗,也形成一組能力與品格值得信賴的專家團隊,就可降低風險及協調成本。等到他們學會其他領域的術語、技術方法與相關假設,並解決如何分配營收與其他較抽象的報酬(例如成果的功勞,或是後續向客戶推銷說明時能有發言的機會),如此就可建立信任,也能更快、更輕鬆地與同儕共事。

特定的策略,有助於專業人員更快速獲得協力合作的好處。首先,你合作的對象很重要。我的研究發現,要提高自己的名聲,最有效的做法就是與公司內的超級明星,或是其他舉足輕重的人物建立良好關係。而且,這種關係會讓你得到那些人脈引介來的業務,為你帶來財務利益,長期下來累積的好處很可觀。

但如何才能參與重要同事的案子?克莉絲是紐約一家全球性法律事務所的合夥人,她採取的做法如下:經由與同事的討論,以及法律刊物的文章,她不斷思考自己在資料隱私權方面的專業,對各類法人客戶可能有怎樣的幫助。然後,她研究事務所往來的客戶,撰寫一頁的備忘錄,給負責某客戶關係的合夥人,簡要說明自己的專業可以如何協助那名客戶解決某個問題。克莉絲承認,這種努力很花時間,而且不是所有同事都能接受這種做法,因為有些人認為這是自我推銷。但還是有不少人樂見她的做法,所以,目前她已參與好幾件爭取新案件的多領域聯合行銷,也和其他合夥人建立並維持關係。

想和有影響力的同事共事,另一個方式,就是邀請他們加入你客戶的案子。資深顧問合夥人馬希亞原本任職一家專精於電信業的小型事務所,後來轉職到一家綜合性事務所,就是希望自己的營運專才,能為更廣泛類型的客戶服務。加入新公司不久,他就看出有三位合夥人在其他業務團隊中扮演關鍵角色,於是分別邀請他們共進午餐。接著,他花很多時間深入了解他們的相關資訊,像是閱讀他們公開的白皮書,以及他們送交公司知識管理系統的文件,也仔細研究他們的客戶,並請教自己業務團隊中曾與他們共事的合夥人。任職第一年內,馬希亞就找到機會,和這三位合夥人分別到客戶那裡舉行聯合會議;其中的一次會議,帶來規模不大、但前景看好的一系列工作。那三位合夥人漸漸欣賞馬西亞的深厚專業、處理客戶的技巧,還有長期留在公司開創業務的決心。久而久之,三位合夥人開始向別人談到對他的印象,替他創造機會為許多不同產業的客戶工作。馬希亞解釋說,最初的要訣,是盡量了解其他合夥人的專業領域,才能夠在自己客戶中為他們找到商機,然後再開始討論這些機會。

你或許能靠著自身的知識與專業,讓地位高的合夥人和你共事,但要能持續共事,關鍵在於他們認定你有團隊精神。這些都不是高深的科學,可是我在訪談時聽到許多抱怨。不過,只要專業人員遵守以下幾項原則,那些抱怨起碼可以少掉一半:

別壓榨團隊成員

如果你的公司是由合夥人協商收費或費率,你就應盡全力公平對待你邀進團隊的合夥人。即使對公司整體來說,你的客戶比他們的客戶重要,也別期望他們會放下一切來處理你的事,或是免費協助你。除了金錢,功勞是另一種重要的貨幣,而團隊成員都很清楚功勞分配是否公平。一些最嚴重的抱怨,都是關於合夥人把別人拉進案子裡,卻不讓他們有機會面對客戶,讓他們困在無法有亮麗表現的地方,也不認可他們的貢獻;或者,更糟糕的是,把所有功勞攬到自己身上。不要一再更改期限,以致浪費同事的時間。別沒事進行緊急狀況演習,讓別人熬夜工作,卻又把他們的辛勞結果擱置一旁。大多數合夥人當然不會如此不合理對待同儕,但他們未能體認,如果被冠上浪費資淺同事時間的名聲,也會讓聽到的合夥人留下壞印象。

不待別人催促,準時達成承諾的事

如果確實有緊急事故耽擱了你的工作,應立即通知,但不要找藉口,也絕對不要責怪部屬。事前清楚說明期望及你的狀況,例如,要到聯繫不便的地方出差,就要及早把計畫告知團隊成員。

公開溝通

提出各種問題。輕鬆地徵詢別人的忠告,而需要給人忠告時,則應有技巧地提出。大多數人不喜歡給同儕負面意見回饋,但合夥人既已加入你的專案,就不應讓他猜測自己的貢獻是否合乎水準。如果你及時給予誠實而有建設性的評論,就可以讓對方從你的案子中學到最多,這正是參與協力合作獲得最重要的好處之一。如此一來,你也可以打造出一支幹練、忠誠的團隊,足以處理複雜的案件,讓你有信心向客戶爭取這樣的工作。

組建團隊以從事價值更高的工作

即使是最強勢、最成功的專業人員,有些公司也能培養他們密切地協力合作。看在外人眼裡,這宛如魔法,但這些組織的領導人,採行兩種廣泛的做法,來協助專業人員有效克服協力合作的初期障礙:他們扮演教練,以降低文化障礙,同時扮演建築師,以降低結構障礙。

領導人扮演教練

領導人若希望建立協力合作的文化,就應從自身做起,示範正確的行為,像是為別人客戶的事情投注心力,並和參與自身專案的人分享功勞。

最高領導人也可採取一些簡單的步驟,協助合夥人建立互信的關係;例如,舉辦研修活動,讓他們能建立連結和關係。柯德威合夥(Caldwell Partners)是一家小型獵才公司,在年度研修的四個月前,執行長請所有合夥人各提出一個潛在客戶,並指名一位同事可與自己一起去爭取那位客戶。在研修期間,執行長安排時間讓大家組成團隊,並具體擬定開發客戶的方法。有些成功的公司,也會指派一位公司內部栽培起來的合夥人,與一些外聘來的合夥人搭配,負責把新進合夥人介紹給同事與客戶,如此便把教練的功能擴到最高階主管以外。

如果可以滿足客戶最複雜的需求,就能贏得它們的忠誠,也確保能取得大部分最有價值的營收流。

延攬人才時,領導人應克制住不要引進績效高卻自私的合夥人,這類合夥人可能會帶來負面影響;領導人應尋找以往曾有跨領域合作經驗的人選。為評估這方面的能力,可以請應徵者列舉幾個具體事例,說明他為其他人的客戶專案做過什麼貢獻,以及如何組成團隊,以服務自己的客戶。如果應徵者誇口能把多少客戶轉來你的公司,你就要審慎考慮。試想一下,如果那些客戶如此倚賴應徵者個人,是否代表他的公司內沒有其他專業人員參與服務該客戶?

領導人在嘉獎員工重大成就時,要留心自己傳遞出來的訊號。如果某位合夥人靠單打獨鬥完成大筆交易,領導人非但不應大肆表揚,而且應該找他來談談,看是否有更好的方式,可獲得同樣的成果。

領導人扮演建築師

如果你希望組織成員協力合作,就應修改薪酬制度,以獎勵具體的協力合作行為。這聽來像老生常談,但根據我的研究,以及我為高階主管上課的經驗,我都一再聽到同樣的言論,就是有些指標容易造假,像是推薦或跨業務推銷的數目,因此獎勵這些會有反效果。

更好得多的方式,是獎勵有效協力合作的「成果」,像是客戶滿意度或留客率提高、來自現有客戶的營收與利潤增加、在目標區域爭取到新客戶。例如,杜恩莫里斯法律事務所(Duane Morris)的年度薪酬流程實施一種「實質貢獻分析」,在計算個別律師獲利能力時,是比較該律師案件實際收到的營收(而不只是應收帳款),以及他的成本(包括薪資與行政成本)。

為確保取得這些成果的做法,符合打造協力合作的文化,你必須納入一些指標,用來衡量合夥人為不計費事項的貢獻,像是指導同事、分享知識、提供建言等。例如,提供管理諮詢的科爾尼顧問公司(A.T. Kearney)評估導師和學員的做法是,讓他們使用公司正式的評量系統,來為彼此的表現打分數。

領導人可以引進一些結構式的做法,讓專業人員多了解其他同仁的專業,以便找出跨領域合作的機會,可靠地與客戶討論那些機會,找到值得信任的合作伙伴來協助執行那些跨領域的工作,並評斷那些合作伙伴的能力。其中一種結構式的做法,就是在業務團體會議上每月舉辦工作坊,由高潛力領域的專家針對前述事項作簡報。有些公司已採用以企業內部網路為基礎的工具,來溝通傳達客戶商機,找出專家,提問或回答問題。即使低科技的工具也可發揮作用,例如發布內部通訊文件,刊登最近協力合作成功的故事,好讓專業人員了解,公司裡其他同仁曾結合彼此的專長來解決客戶問題。合作的成果說明一切,因此這類故事是很有力的方式,可協助專業人員建立對彼此的信任。另外還可以建立全公司性的培育與升遷計畫,在考慮高層級的升遷時,會檢視那位人員是否擁有一組重要的協力合作技能,如此就能確保全公司的專業人員都擁有一定程度的能力,人人都可以信任他們的能力。

為協助專業人員提供更廣泛的服務給客戶,有位領導人鼓勵高績效合夥人成立「交叉銷售特勤小組」,其他員工可向他們尋求建議。這個小組的成員陪同其他合夥人出席與客戶的餐敘,以協助找出商機,而且彼此有默契,就是小組成員不會爭奪這些由他們協助開發的機會。

此外,有些公司引進借調方案,由資深專業人員或近期升任的合夥人,到海外辦公室待上6到12個月。等他們回國後,可繼續擔任雙方之間的重要聯絡人。以某家公司為例,借調人員回國後第二年,通常可帶來國內與國外辦公室之間至少三次、甚至十次或更多的國際新推薦。有些推薦是直接給借調人員,但也有很多是給他的同事,借調人員只扮演仲介角色。合夥人表示,如果沒有這種推薦,他們不會知道可與海外辦事處的合夥人聯繫。

聚焦在個別專業的整合

大多數專業服務公司都已致力於一種成長策略,就是尋找並處理客戶最複雜的問題。許多公司發現,這類問題無法靠獨立的專家解決,即使有一大群獨立的專家也沒有用。爭取到價值最高業務的公司,把更多焦點放在如何整合個別專業上,而不是如何取得專業知識。公開強調協力合作,成為它們致力開發並宣揚的策略,好讓合夥人了解,公司支持他們花費心力學習如何合作,而這只是公司所支持的一個更廣泛計畫裡的一部分。另一方面,公司內各業務團隊的領導人參與設計這整個策略,也為各自部門裡的專業人員設定清楚的協力合作目標。領導客戶關係方案的合夥人,應負責找出跨業務機會,並確保開發成功。在這樣刻意採取跨專業合作做法的策略下,用在學習共同工作的時間,不會視為無法收費的行政支出,而是維持競爭力的投資。這些公司了解,如果可以滿足客戶最複雜的需求,就能贏得它們的忠誠,也確保能取得大部分最有價值的營收流,這麼一來,競爭對手就只能去爭奪愈來愈沒價值的一般業務了。

(李明譯自“When Senior Managers Won't Collaborate,”HBR, March 2015)



海蒂.嘉德納 Heidi K. Gardner

哈佛法學院法律專業中心(Center on the Legal Profession)傑出研究員及法學院講師。曾在哈佛商學院講授組織行為。


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