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催生領導人

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2015年2月號

管理關鍵知識

Managing Your Mission-Critical Knowledge
伊安.麥克米蘭 Ian MacMillan , 馬丁.伊里格 Martin Ihrig
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一個組織如果要有大規模、永續性的成長,就必須善用和結合不同部門或領域的知識。本文說明一種流程,可協助經理人確認公司擁有哪些知識資產,並描繪和利用公司這些最重要的策略資產,以創造價值。

現在企業高階主管提到「知識管理」時,談話內容通常很快就轉到巨量資料(big data,亦直譯為大數據)和資料分析的挑戰。這不足為奇,因為大多數經理人現在能獲得有關顧客、營運作業和員工的極大量既豐富又複雜的資料,但實際情況是,很難把這些資料轉化為有用的知識。一般認為,只要有適當的專家和工具,來處理這些龐大資料,就會呈現出高明的策略洞見。

巨量資料蘊含的用途固然令人動心,但若過度重視巨量資料,卻可能使企業疏於妥善管理它們「所有」的策略性知識資產,包括:企業的核心能力、專長領域、智慧財產和各種人才,而這才是更重要的事。我們認為,如果不清楚了解推動組織成功的各種知識驅動力量,巨量資料就無法發揮真正的價值。

但很少企業明確思考本身擁有哪些知識、哪些知識資產是促進公司未來成功的關鍵、應如何管理重要的知識資產、哪些領域的知識能結合起來以發揮更大用途。本文將詳細描述如何管理這個流程。

描繪你的知識資產

第一步,是界定你所要做事情的範圍。即使你打算努力收集和登記公司的所有知識(這是知識管理的傳統做法),其實也不會有什麼用處,而且還會發現資料多得超出你的理解和處理能力。我們的目標,是協助你了解哪些知識資產,對促進公司未來的成長極為重要,包括單項的知識資產,以及用新方式結合的知識資產。我們確信,你的公司即使擁有知識管理制度,仍無法從其中找出對企業成敗極為重要的知識。

辨識和描繪策略性知識,是一項必須一再反覆進行的工作。我們與一些組織合作進行這項工作時,通常會先在整個組織、部門或事業單位的層級上,成立多功能團隊,以說明團隊成員認為,公司在哪些關鍵面向上需要好的競爭表現,以及這些面向所包含的知識。若要引導這些討論順利進行,不妨預先分派任務給每個人。例如,要求高階主管概要說明商業模式,以及高階的關鍵知識,像是對推動商業模式成功運作的先進專業知識、智慧財產,以及與顧客、供應商和分銷商的關係。要求市場研究人員和銷售經理人,詳細說明顧客近期內可能需要的新產品和服務具有哪些特性。要求技術和營運經理人,說明組織有哪些例行作業,可以支持組織需要的專門知識領域。這個團隊的成員應如何組成,取決於業務的情況,以及高階管理團隊對未來策略想得有多透徹。

第一次進行這個流程時,光是這個步驟就可能充滿挑戰。我們曾與歐洲核子研究組織(CERN)重要的粒子物理學實驗計畫「超導環場探測器」(ATLAS)的決策人員合作。我們訪談了許多利害關係人,以便全盤了解攸關這項計畫成敗的知識,接著我們對這個組織的另外近兩百名成員進行問卷調查。我們最後只描繪出ATLAS計畫知識基礎的一部分,但我們在這個過程中,把原有的26種知識領域(knowledge domain),削減到對組織的研究結果最重要的八個領域。

最後的關鍵資產清單,應包括「硬資產」和「軟資產」,前者如技術精熟,後者像是鼓勵智慧型冒險的組織文化等等。你也可能發現組織應該擁有、但實際上欠缺的知識,或者有必要加強的知識。這些都是必須掌握的情況。

下一步是在由兩個面向組成的簡單圖表上,畫出你的資產所在的位置。這兩個面向,就是隱性知識或顯性知識(非結構化或結構化知識),以及專有知識或公開知識(非擴散或擴散)。從「這是哪種知識?」這個表,可協助你了解如何在這樣的表格上畫出你知識資產的位置。我們大量參考了西尼.溫特(Sidney G. Winter)、野中郁次郎,以及已故的馬克斯.布瓦索(Max Boisot),對這些面向的研究。布瓦索如仍在世,會是本文的共同作者。

非結構化vs.結構化

非結構化知識(隱性知識)涉及難以用言語表達、幾乎是直覺性的對事物的了解,這通常根植於深厚的專門知識。經驗極為豐富的世界級工程師,可能直覺地知道,如何解決別人無法應付的技術問題,而且他們可能無法解釋這種直覺。為策略顧問公司創造新業務的高手,本能地知道如何引導談話或討論、發展關係和達成交易,但他們很難向同事說明,為何自己會在某個時候採取某種做法。

結構化知識(顯性或編碼知識)比較容易溝通表達:例如,擅長使用「發現導向式規畫」的公司,可能讓員工迅速學會這種方法,因為大家有一套共同的語言、經驗法則和概念架構。有些知識結構化得很徹底,因此可以用專利、軟體或其他知識財產的方式來呈現。

非擴散vs.擴散

特定知識在公司內外擴散到何種程度?例如,對於如何與中國政府官員談判,某個事業部可能掌握了專門技巧,另一個部門卻缺乏這種能力。這種知識顯然沒有擴散開來。但大部分公司擁有一些廣泛共有的能力:消費性包裝產品業者,通常是由整個公司合力發展和宣傳新品牌;國防工業員工大多很清楚如何投標爭取政府合約。當然,有些知識會廣泛擴散到組織界線之外。

解釋圖表

光是畫出知識資產所屬的位置,然後與高階管理團隊進行討論,就可能有重大的理解和想法,了解該如何創造價值。我們與波音公司和ATLAS的決策人士合作的經驗,顯示情況正是如此。

波音的全球採購作業

波音的採購主管深知,他們與散布世界各地的顧客、供應商、合作伙伴的關係正在改變。整個生態系統正共同創造新的飛機科技和服務,以及共同承擔相關風險。學習如何管理這種彼此依存的關係,將決定未來的成敗。

主管人員了解這一點之後,描繪出對他們全球採購活動極為重要的知識資產,最後由本文作者之一的馬丁.伊里格,與波音的雪莉.甘迺迪芮德(Sherry Kennedy-Reid)共同提出研究報告。他們發現,與成本有關的知識都有良好的結構,並廣泛擴散;這類知識包括衡量績效的指標、知識財產策略、供應基礎管理等。但有關供應商能力的知識,雖經過整理編製(編碼),卻沒有擴散到整個波音採購人員群體。對未來創造價值很重要的其他知識,既未經過整理編製,也沒有廣泛分享;這類知識像是:如何利用波音具有高深技術的強勢文化,有效地溝通和談判;如何決定波音的業務需求和全球採購策略;以及最重要的是,如何評估地緣政治對全球採購決定的影響。

這些情況加在一起,顯示波音較強調技術效率,像是改善流程和生產力,卻忽略了策略性成長,像是與供應商共同成立研究計畫,或是建立共用的創新平台。隨著波音的業務日益與生態系統伙伴的業務密切交叉相關,開發知識資產的做法也必須改變。

從這種描繪工作得到的洞見,使參與團隊得以提出一些行動方案,以開發和散播一些隱性知識。這些方案包括:協助深入了解地緣政治影響的員工,為這類知識賦予結構,並傳授給公司其他同事;另外有一個方案是要確認重要供應商的能力,並決定波音如何能更策略性地與它們合作。

CERN的先進物理學實驗

ATLAS計畫的實驗工作,是由來自38個國家、177個組織的數千位訪問科學家進行,而且沒有傳統的從上到下階層制度。這項非常特別的運作方式成果驚人,包括發現希格斯玻色子,彼得.希格斯(Peter Higgs)和弗朗索瓦.恩格勒(Francois Englert),也因此獲得2013年諾貝爾獎。描繪ATLAS計畫知識基礎的工作,是由我們與阿古斯提.卡納斯(Agusti Canals)、馬庫斯.諾柏格(Markus Nordberg)和馬克斯.布瓦索共同進行。

你若是不明白了解本身的知識資產,就無法確實發揮巨量資料的價值。

我們的團隊研究了描繪出的圖表,意外發現這項實驗最重要的八個知識領域當中,居然包括「ATLAS計畫總覽」。我們原本不太注意這個領域,但很快就體認到,這對ATLAS這種致力發展知識的計畫,有多麼重要。對這麼複雜的計畫,很難有系統地整理記錄整體發展方向的各項改變。發展方向不斷演變,而且隨著科技進步,未必是以線性方式前進。但個別研究人員若是不知道最新的發展方向,就無法據以調整自己的研究工作。ATLAS計畫必須讓來自許多國家和文化的大批專家,了解其他人學到的新知識,以及這對整個技術進展方向的影響。

若沒有這種知識圖表,ATLAS的領導團隊,就會認為科技知識是推動任務最重要的因素:而大部分的現有資源,的確用於協助促進這些領域進步。但我們意外發現「計劃管理和溝通技巧」這類的軟體知識,對ATLAS計畫的績效也非常重要。事後回想,這其實是很有道理的:要對整體發展方向獲得共識,必須讓各種專門領域之間,以及經常交換換班的世界各地科學家之間,成功分享知識。但這些重要的軟知識缺乏發展和擴散,因此顯然有必要給予更多資源和重視。

發掘新的機會

描繪知識資產和討論那些資產的影響,經常能直接帶來策略性的洞見,波因和ATLAS的情況就是很好的例子。但我們發現還有一種做法也很有幫助,那就是有系統地探討,若是知識在圖表上移動位置,或是結合不同的知識領域,會造哪種情況。以下是一些例子:

選擇性地結構化隱性知識(在圖表的Y軸向上移動)

在圖表左下角的專有知識資產,經常是公司擁有的最重要知識,也是未來策略優勢的深厚來源。你必須考慮,其中有哪些知識能夠和應該加強結構化,以發揮更大的效益,例如,讓你的基礎研究能夠創造出真正的智慧財產,並用以開發新的產品、授權出去,或是以其他方式獲得財務利益。把隱性知識結構化,往往需要擷取專家級員工的深入見解,希望最後能散播給公司更多員工。一般來說,加速整理編纂知識,能提升知識的價值。但把隱性知識轉為顯性的,也可能很危險。知識愈是明白地整理陳述出來,就愈容易擴散到外面和受到外界抄襲。

在試圖決定哪些知識應加強結構化,哪些應保持隱性時,明白區分「產品」和「流程」可能會有幫助。比方說,你決定某些技術領域的專門知識可以經過整理編碼,成為智慧財產。但某些流程知識可能只應非正式地提及,不論是工程師的專業知識,或是行銷人員用以激發客戶新需求的說詞都一樣。這麼一來,即使專利期滿失效或編碼知識外洩,最重要的實務經驗仍留在公司裡。

在公司裡散播知識(在圖表的X軸向右移動)

用心思考應在公司裡散播哪些知識,可能獲得極大的好處。一個事業部苦苦思考要如何處理的問題,可能在別的事業部早有因應之道。詳細研究圖表,可了解也許能如何分享知識以創造成效(就像之前提到的例子裡,某個事業單位與中國人談判的專長)。各個職能部門之間,也能有效益地分享知識:南韓財團就花費大量財力和心力,以確保旗下不同公司之間,以及從總部到分支機構,都能轉移知識。

當然,知識整理編碼得愈有條理,就愈容易分享:書面文件或試算表,就比長年累積的隱性經驗容易分享。有些隱性知識無法編纂整理,但還是能分享。在公司內部分享這類知識的一個有效做法,就是舉行工作坊,讓擁有特定專長的人,與需要運用這種專長來處理相關問題的人聚在一起。長久以來,學徒計畫就是移轉難以編纂整理的隱性知識的有效方法。

在公司外面散播知識(在圖表的X軸更向右移動)

經由散播知識來創造價值,最直接的做法就是出售或授權你的智慧財產。例如,杜邦公司(DuPont)擁有數百項專利,其中只有極小部分商業化,其餘可授權或出售給其他公司,也可以與其他公司共享。連本身沒有專利的公司,經常都能為既有的智慧財產找出新市場。《哈佛商業評論》就是個例子。幾十年來,《哈佛商業評論》一直把它的文章單篇銷售給企管碩士班和企業學習計畫。幾年前有人提出想法,把其中最好的文章集結成「必讀」系列書籍,針對個人來銷售,成為新的獲利來源(繁體中文版請參考「哈佛教你……」系列叢書)。

許多公司也在實驗用一些較不熟悉的方式,跨越組織界線來分享知識。如果供應商、客戶,甚至是競爭對手共同合作一些計畫,結果能在你的生態系統內創造價值,那麼這種做法就值得考慮。波音就是這樣做。但必須謹記有哪些知識必須妥善保護;資產圖表能協助你做這類判斷。

有些公司甚至免費提供知識,最後獲得比保有那些知識能創造的更多財務利益。1990年代初,美國的奧多比系統公司(Adobe Systems)看出機會,決定開發一種檔案分享格式,讓用戶不論使用任何作業系統、硬體或軟體,來傳送或閱覽文件,都能保留原有文字、字體、圖像和其他圖表。奧多比率先開發PDF檔案格式,並把這種知識結構化成為Adobe Acrobat PDF Writer文書處理軟體,以及Adobe Reader閱讀軟體。它在網際網路上分享Reader,藉此創造出對Writer的需求。售價三百美元以上的Writer,多年來一直沒有競爭對手,至今仍是奧多比最重要的產品之一。同樣地,麥肯錫公司透過《麥肯錫季刊》(McKinsey Quarterly)分享它的一些見解,為它專有的解決問題技巧製造需求。

最近,企業大亨和發明家伊隆.馬斯克(Elon Musk)決定,讓任何有意的業者,分享特斯拉電動車(Tesla Motors)的專利,這也是很精明的做法。馬斯克顯然相信,就像奧多比一樣,愈多人利用他提供的平台,特斯拉財源就愈廣。他的決定也顯示他體會到,就像波音一樣,特斯拉必須創造強大的生態系統。這也顯示,他相信特斯拉有能力保護足夠的隱性知識,不讓競爭對手趕上。馬斯克告訴《彭博商業週刊》(Bloomberg Businessweek)的記者:「你新的投資銀行服務項目。

實務化(contextualization)可能來自結合結構化和非結構化知識。當初試圖為顧問公司建立知識管理制度的人,很快就發現,大多數顧問把編碼化的資訊,當成建立人脈關係的工具:例如,他們會注意到有人寫了一篇有關向印尼採購的文章,於是與作者直接連絡,了解對方一些未能形諸文字的較隱性見解。其實,許多公司藉著結合這兩種知識,來建立競爭優勢。

編碼後的知識若要應用在新的環境,必須大致按照情境條件來調整。如果美國波音公司擬定新的製造流程,製作成輔助文件,透過這些文件把相關知識傳送到中國,中國的工程師就必須吸收這些知識,然後根據當地情況加以調整。

發現新知識(在圖表的X軸向左移動)

挑戰性最大,潛力也最強的機會,經常來自發掘不同專長領域之間的關連性(這些關連可能存在公司內部或外部)。利用分析技巧,把巨量資料變成「大知識」(big knowledge),有部分原因就是希望發現這類意想不到的關連。

在追求創新時,靈感可能來自許多地方。有時,現有產品使用的新技術,能讓你改變價值主張。例子之一是,勞斯萊斯(Rolls-Royce)的噴射引擎感應器,提供新的引擎性能資料給公司,結果公司推出按飛行時數收費的服務,這項服務比出售引擎的獲利更好。探究別人的商業模式,也可能獲得策略上的洞見。墨西哥水泥公司(CEMEX)原來按交運幾立方公尺水泥來收費,但主管人員研究聯邦快遞( FedEx)、達美樂披薩( Domino''s)和救護車隊的作業方式後,決定改變做法,根據在規定時間內,交運幾車預拌水泥的方式來收費。外在環境改變,也可能帶來新的商機。 Subway潛艇堡就利用消費者日益重視低熱量、更有營養而又美味可口的食物,從平凡無奇的速食連鎖店,變成高成長企業。你的公司也可能已發展出很有價值的流程專業知識,可經由諮詢顧問服務賣給其他公司,甚至賣給其他產業的公司。 IBM就是箇中老手。

要把知識發展流程的這個部分系統化並不容易,需要某種程度的本能直覺、隱性知識,還要花時間研究知識圖表。 ATLAS團隊體會軟知識的重要性,就是個現成的例子。另一個例子是波音了解到,成為一個彼此依存的生態系統裡的一部分,對於它決定公司需要發展哪些知識,也有重大影響。市面上已有一些協助企業做這類創新連結的著作,包括本文作者之一的伊安.麥克米蘭,與莉塔.麥奎斯(Rita McGrath)合著的《引爆市場力》(MarketBusters: 40 Strategic Moves That Drive Exceptional Business Growth);威廉.杜根( William Duggan)的《策略直覺》(Strategic Intuition: The Creative Spark in Human Achievement);法蘭斯.強森( Frans Johansson)的《梅迪奇效應》(The Medicl Effect: What Elephants and Epidemics Can Teach Us About Innovation)。

有些公司免費提供專有知識,卻仍然很賺錢。

有一點我們可以保證:競爭對手就像你一樣,也能獲得同樣的資料,以及一般的產業知識。因此,你未來能否成功,必須看能不能發展出一種新的專長:策略性地使用你的專有知識,以及對看似不相關的知識資產,做有用的連結,或是設法利用尚未開發的閒置知識。

瞄準未來的成長

企業動輒投資幾千萬美元發展知識,卻極少注意這對促進未來的競爭優勢是否有幫助。本文描述的流程,就是希望防止這種缺失。一旦描繪出攸關你企業成敗的知識資產,下一步挑戰就是,以未來的成長為目標,按部就班地決定應發展和利用哪些資產,並嚴格遵守既定方針(切記,策略一定要包括決定哪些事情不要做)。只要你的公司深思熟慮地妥善管理各項知識資產的組合,就能獲得獨特的競爭優勢。

(黃秀媛譯自“ Managing Your Mission Critical Knowledge, ”HBR, January-February 2015)



伊安.麥克米蘭 Ian MacMillan

華頓商學院創新與創業講座教授,史奈德創業研究中心主任。


馬丁.伊里格 Martin Ihrig

賓州大學(University of Pennsylvania)實務副教授,也是I-Space Institute 研究顧問公司總裁。他也是賓州大學華頓商學院史奈德創業研究中心(Wharton School's Sol C. Snider Entrepreneurial Research Center)的「策略和創業知識管理研究計畫」負責人。


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