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哈佛教你行銷策略

哈佛教你行銷策略

力求成長的關鍵數字

The One Number You Need to Grow
弗雷德里克.瑞克赫爾德 Frederick F. Reichheld
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企業只需要問顧客一個簡單的問題:「你介紹我們公司給朋友或同事的可能性有多高?」如此便可計算出「淨推銷者分數」,也就是推銷者對批評者的比率。通常,擁有世界級忠誠度的企業,可獲得75%到80%以上的淨推銷者分數。

在這個房間裡的每一位執行長,都了解忠誠度的力量,他們早已把自家企業轉型成該產業的領導者,這主要便是透過與顧客、員工建立起緊密的忠誠關係。現在,來自美國「先鋒集團」(Vanguard)、連鎖速食餐廳「福來雞」(Chick-fil-A)、州立農業保險公司(State Farm),以及其他六家領導企業的執行長齊聚一堂,共同參加一個全日研討會,會中可交換彼此觀點,並協助企業更進一步提升忠誠度。所有與會者聽到「企業租車」(Enterprise Rent-A-Car)執行長安迪.泰勒(Andy Taylor)講的話,都覺得非常精采。

泰勒和他的資深團隊已研究出衡量、管理消費者忠誠度的方法,完全不需要經過傳統複雜的消費者調查。「企業租車」每個月以兩個簡單的問題,進行顧客意見調查,第一是顧客租車時感受到的品質,第二是顧客再度向公司租車的可能性。因為過程很簡單,所以很迅速。這樣的意見調查,讓公司能在幾天內公布全美五千家分店的排名結果,給予這些分公司即時的回饋,讓他們知道自己做得如何,也能向表現良好的分公司學習。

這項調查還有一項重要的不同之處。進行分公司排名時,只計算評分最高的顧客。這種把焦點集中在熱烈回應顧客的做法,讓房間裡的其他執行長感到相當訝異。開始有人舉手發問:其他企業租車的顧客怎麼辦,他們雖然只是部分滿意,卻繼續向你們公司租車,而且,對你們的業務不是也很重要嗎?是不是該用更複雜的指數來追蹤,比方平均數或中位數?不,泰勒回答。只集中在對租車經驗最滿意的顧客,讓公司可以聚焦在獲利成長的主要動力:顧客不但會再度租車,而且會向朋友推薦企業租車。

企業租車的做法,也令我頗感到意外。大部分的顧客滿意度調查都不是很有用,這些調查多半又長又複雜,因此回覆率低,結論也不夠明確到讓經理人採取行動。而且,這些調查很少面對質疑或審核,因為大部分資深領導人、董事會成員和投資人根本不在乎,而不在乎的原因,正是調查結果與企業獲利或成長的相關性並不高。

但企業租車的方法,以及它用這麼簡單的工具取得獲利成長,讓我開始思考這家企業的做法,可能真的有點道理。你能不能在其他產業得到類似的結果,包括那些遠比租車業更複雜的產業,只聚焦在那些對這份評估顧客忠誠度的簡單民調,給予最肯定回應的客戶?這份民調是否能再簡化成單一問題?若答案是肯定的,那個問題會是甚麼?

我花了兩年時間,主要研究顧客在調查中的回應,與實際行為(購買與推薦)之間的關係,以及最終與企業成長的關係,才終於找到答案。結果非常明確,卻違反直覺。最後的結論是,一個簡單的問卷題目,的確能成為有用的成長預測指標,但那個問題並不是顧客滿意度,或甚至是忠誠度;至少不是這麼明白的。相反地,問題是關於顧客把一項產品或服務,推薦給其他人的意願。其實,就我研究過的大部分產業,那些熱誠到會把產品推薦給朋友或同事的顧客比率,可說是顧客忠誠度的最強烈指標,而此比率與企業在產業中的成長率直接相關。

當然,除了顧客忠誠度之外的其他因素,對企業成長也有重大影響,像是經濟與產業擴張、創新等。而且,我也不想過度強調這些發現:雖然像「可能推薦」(would recommend)這樣的問題,一般來說,是決定忠誠度與預測成長的有效指標,但也並非適用於所有產業。然而,傳道士般的顧客忠誠度,顯然是企業成長的最主要動力,雖然它並不能保證成長,獲利成長缺了它,卻往往難以達成。

此外,這些發現點出顧客意見調查的全新方式,只要建立在能對公司經營結果產生直接影響的簡單內容即可。只要從傳統複雜的顧客滿意度調查黑箱中,抽出一個簡單問題(看起來似乎是個草率的工具),就能幫助企業實際運用消費者調查的結果,並讓員工將注意力放在刺激成長的任務上。

忠誠度與成長

在進一步描述我對許多產業的研究與結果前,先簡單討論忠誠度的概念,以及企業在嘗試衡量忠誠度時常犯的某些錯誤。我們先看定義。忠誠度代表某人,像是顧客、員工或朋友,願意為了強化關係而進行投資或犧牲個人。以顧客的角度來說,忠誠度表示固定與一家供應商合作,這家供應商長期對他好,並提供良好價值的供應商,即使這家供應商的價格不見得是最低的。

因此,顧客忠誠度不只是重複購買。其實,即使是一再重複向同一家公司購買的顧客,也不見得忠誠,或許只是出於慣性、無差異,或是公司與環境造成的障礙;比方說,有人固定搭乘同一家航空公司飛往同一城市,只是因為那家航空公司的班次最多。相反地,忠誠的顧客可能不是最常重複購買的人,或許是因為他對該項產品或服務的需求減少;比方說,某人可能因為年老較少開車,而不再頻繁購買新車。

只要從傳統複雜的顧客滿意度調查黑箱中抽出一個簡單問題,就能幫助企業實際運用消費者調查的結果,並讓員工把注意力放在刺激成長的任務上。

真正的忠誠度, 顯然會影響獲利。常客上門不見得總是有利可圖,但他們選擇忠於某一項產品或服務,卻會降低企業的顧客取得成本(customer acquisition costs)。另外,忠誠度也會帶動營收成長。顯而易見地,若顧客不斷流失,企業肯定無法成長,而忠誠度正可消除流失現象。忠誠的顧客也可提高購買量,隨著時間愈久,真正忠誠的顧客買得愈多,因為他們的收入增加,或是他們願意多花一些錢,在自己喜歡的公司身上。

忠誠顧客會對朋友、家人與同事熱烈談論這家公司。其實,這樣的推薦,是忠誠度的最佳指標,因為顧客在推薦的過程中做了一些犧牲。當顧客化身為介紹人,除了表示從某家企業獲得良好的經濟價值,他們還賭上自己的名譽。因此,只有感受到強烈的忠誠度時,才會以自己的名譽做擔保。注意,這裡所指的忠誠度,也不見得和重複購買有關。比方說,隨著個人收入增加,顧客可能會從買了多年的本田汽車(Honda)換成更高級的車,然而,若是一位忠誠的顧客,可能會向計畫買第一部車的姪子強烈推薦本田汽車。

忠誠顧客帶來新客戶,而且不收仲介費,這對成長中的企業尤其有利,特別是處於成熟產業的公司。成熟產業通常得透過廣告與其他促銷方式來爭取新客戶,付出龐大的行銷費用,因此企業很難兼顧成長與獲利。其實,通往獲利成長(profitable growth)的唯一途徑,便在於企業是否能把忠誠顧客有效地轉變成公司的行銷部門。

錯誤的衡量標準

正因為忠誠度對獲利成長這麼重要,衡量與管理忠誠度才更有道理。不幸的是,目前的衡量方式尚未證明十分有效,一方面是因為這些衡量方式過於複雜,讓第一線經理人無法使用,另一方面是因為它們往往衡量出錯誤的結果。

最好的企業已把焦點放在顧客維持率(customer retention rates)上,但這樣的衡量指標,不過是從一堆平凡指標中找出的最佳選擇。對許多產業來說,維持率可連結到獲利能力,但與成長的關係相當薄弱。因為這樣的指標,基本上是在追蹤顧客的背叛,也就是說,看顧客池裡的顧客何時流失殆盡,而不是填滿。此外,正如我前面提到的,對顧客忠誠度來說,維持率是一個糟糕的指標,特別當顧客是被高轉換成本或其他障礙困住,或是當顧客因為年紀、所得,還是其他種種原因,自然而然地不再需要該產品時。在你繼續進行下一步,並根據維持率資訊投入大量金錢之前,最好能確定維持率與成長率之間有密切關係。

通往獲利成長的唯一途徑,便在於企業是否能把忠誠的顧客,有效轉變成公司的行銷部門。

透過傳統顧客滿意度的衡量方式來評估忠誠度,更是缺乏可信度。我們的研究發現,滿意度並無法持續有效地連結到顧客行為與成長。這樣的論點,可從投資人對「美國顧客滿意度指數模型」(American Consumer Satisfaction Index,簡稱ACSI)這類報告的漠不關心態度,得到證實。ACSI每一季會在《華爾街日報》(Wall Street Journal )中,刊出顧客對美國約兩百家企業的滿意度。一般來說,我們似乎很難辨識出顧客滿意度分數與優異的營收成長間有強烈的相關性。其實,有些時候反而呈現負相關,舉美國大型折扣商店凱瑪(Kmart)為例,該公司的ACSI評等大幅上升之後,隨之而來的卻是營收的巨幅衰退,最後甚至走向破產。

即使是最精細的滿意度衡量模型,也有嚴重的瑕疵。我在美國三大車廠之一,就親眼見證了這一點。該公司的行銷部門主管想了解,為何在他們花了幾百萬元做過顧客滿意度調查之後,每一家經銷商的滿意度評比,卻與他們的獲利或成長不太有關係。當我訪問這些經銷商,他們同意顧客滿意度似乎是一個合理的目標,但也同時指出,其他因素對獲利與成長更形重要,比方說,對銷售人員製造壓力,讓他們維持大幅領先;在汽車展示間擺上積極的廣告,讓顧客躍躍欲試;或是盡可能以最高價,出售每一輛車。

根據經銷商表示,其實大部分的顧客調查,都只是經銷商的虛與委蛇,希望能維持在製造商心中的好感,確保能分配到熱銷款式的車輛。經銷商對銷售人員施壓以爭取高分,結果造成銷售人員在汽車銷售後,請求顧客給予最高評等,即使他們必須提供免費的地墊或更換機油,做為回饋。經銷商在這個過程中,是與銷售人員站在同一陣線的,而這樣的情況,會更進一步減損這些分數的公正性。其實,有些內行的顧客會藉此與經銷商談判爭取低價,給予經銷商一連串最高滿意度調查分數,以交換五百元的折價。

找出精確衡量顧客忠誠度與滿意度的方法,是非常重要的。目前企業在衡量獲利與品質時,需要有衡量的指稱,同樣地,除非企業找出有用的衡量指標,來評估達成忠誠度的程度,否則無法享受到忠誠度帶來的豐碩果實。曾有一段時間,資訊科技似乎能提供精確衡量忠誠度的方法。精細的顧客關係管理系統(customer-relationship-management systems), 號稱可幫助企業追蹤顧客的即時行為。但截至目前為止,成功的案例只集中在少數產業,像是信用卡或雜貨店,因為購買行為如此頻繁,顧客忠誠度的改變便很容易察覺,並據以採取行動。

有憑有據

評估顧客忠誠度的有效指標究竟為何?為了尋找答案,我必須做一些顧客調查很少做的事:把個別顧客在調查中的回覆,對應到他們的實際行為,像是重複購買與推薦行為,並持續進行一段時間。我求助於 Satmetrix公司,這是一家開發蒐集與分析即時顧客回應軟體的公司,而且擔任該公司的董事會成員。貝恩公司(Bain)的團隊也協助這項計畫。

我們剛開始進行忠誠度測試(Loyalty Acid Test)時,約列舉二十個問題,那份測試是我四年前與貝恩同事一起設計的,對建立企業與顧客的關係現況很有幫助(可以在http://www.loyaltyrules.com/loyaltyrules/acid_test_customer.html找到完整的測試內容)。針對數千位從六個產業公開名單中找來的顧客施行測試,這六個產業包括:金融服務、有線電視與電信業、個人電腦、電子商務、汽車保險,以及網路服務供應商(ISP)。

接著,取得每位接受調查者的購買歷史,並請這些人舉出他們曾把進行忠誠度測試的公司推薦給其他人的例子。當這樣的資訊無法立即取得,便等待6到12個月,並繼續蒐集這些人接下來的購買與推薦行為。在擁有自四千多位顧客蒐集而來的資訊之後,我們建立了14個個案;也就是說,在這些個案中,我們擁有足夠的樣本數,可以連結個別消費者的調查結果,以及實際推薦與購買行為。

這樣的資料,讓我們可以看出調查中,哪個問題與重複購買或推薦行為,有最強的統計相關性。我們希望至少能替每一產業,找到一個最有效預測這些行為的問題,而這些行為能帶動企業成長。結果我們的發現甚至優於預期:我們找到一個對大部分產業來說,都是最佳的問題。「你介紹(X公司)給朋友或同事的可能性有多高?」這個問題在11個個案中名列第一或第二(全部有14個個案),而在其餘三個個案中的其中兩個,「可能推薦」這個問題的排名,與前兩名極為接近,因此,即使我們的調查只依據這個單一問題,卻仍然相當準確(若想進一步了解最佳問題的排名,見表:「問對問題」)。

這些發現令我驚訝。我個人原先的猜測,或許反映出我近年對員工忠誠度的研究重點是:「你有多認同(X公司)是一家值得付出忠誠度的公司?」顯然,抽象的忠誠度概念,對顧客最終的忠誠行為(也就是推薦給朋友)來說,並沒有太多強制性。我之前也曾猜測過「你有多認同(X公司)為產業立下傑出的標準?」會比後來實際的結果更具預測性,因為這表示公司提供顧客經濟上的利益,以及公平的對待。但有一項結果完全不會令我訝異。「你對(X公司)的整體表現有多滿意?」這個問題或許在某些特定產業有效,對成長卻是一個相當薄弱的預測指標。

所以,我和同事現在有了正確的問題:「你介紹(X公司)給朋友或同事的可能性有多高?」接下來,我們必須設計一套量表,來衡量這些回應。這項工作聽起來並不是那麼重要,但統計學家都知道,事實並非如此。若希望把顧客忠誠度變成經理人可追求的目標,必須發展一套和問題本身一樣簡單明確的量表。正確的量表,可有效地把顧客劃分為幾個可實際運用的群組(practical group),值得企業給予不同的關注與組織回應。無論對負責評分的顧客,或是負責解讀結果、採取行動的員工與合作伙伴來說,量表都必須是不假思索的。理想狀況是,量表必須簡單到連局外人,像是投資人、監管人員、記者等,都能不靠任何操作手冊與統計圖表就能掌握主要訊息。

基於上述種種原因,我們最後決定一套量表,十代表「非常可能」(extremely likely) 推薦、五代表「中性」(neutral)、零表示「完全不可能」(not at all likely)。檢視量表上不同程度回覆的顧客推薦與重複購買行為時,我們發現三組合乎邏輯的群組:「推銷者」(Promoters)是擁有最高重複購買率與推薦率的顧客,對問題的評分為九或十分;「消極滿意者」(passively satisfied) 的評分是七或八分;「批評者」(detractors)的評分是零至六分。

我們把推銷者的定義,局限在最熱切的顧客,以避免傳統顧客滿意度評估容易遇到的「分數膨脹」(grade inflation)問題,也就是受訪者的態度,其實只比中性好一點點,卻被視為「滿意」(satisfied);這也正是當「企業租車」公司決定專注在最熱忱的顧客時,希望避免的地方。把顧客分為「推銷者、消極滿意者與批評者」三個群組,不但能提供最簡單、最直覺式,而且最有效的顧客行為指標,對第一線經理人來說也最合乎邏輯,因為他們可以把目標設定在增加推銷者的數目,以及降低批評者的數目,遠比提高滿意度指數的平均數達一個標準差容易。

成長連結

截至目前為止,我們的分析都集中在消費者調查的回應,以及這些回應在橫跨六個產業、14家公司中,如何連結到顧客的推薦與重複購買行為。但真正的試煉是:這樣的方式,是否能解釋同一產業中(或橫跨不同產業),不同競爭者的相對成長率。

在2001年的第一季,Satmetrix開始追蹤一大群新顧客的「可能推薦」(would recommend)分數,這群數目達數千人的顧客,來自12個產業裡的400家企業。接著,該公司在第二季中蒐集10,000至15,000筆受訪者(從公開資料來源抽出,並非Satmetrix客戶的顧客名單),對一封簡短電子郵件市調的回應,這份調查請消費者為一到兩家孰悉的企業評分。當我們取得多數競爭者可供比較與可靠的營收成長資料,或是有足夠的消費者回應時,會畫出每家公司的淨推銷者(推銷者的比率減掉批評者的比率)與營收成長率的比較。

結果出人意表。舉航空業為例,自1999至2002年間,淨推銷者分數與企業的平均成長率呈現密切相關。不可思議的是,這樣一個簡單的統計數據,似乎能解釋整個產業的相對成長率;也就是說,任何一家航空公司若想提高成長率,都必須找到方法來改善推銷者對批評者比率。而這樣的結果,或多或少也反映在大部分我們檢視的產業中,包括租車業,「企業租車」就屬於同業中同時擁有高成長率、高淨推銷者比率的企業(見表:「口耳相傳的成長」)。

然而,這個「可能推薦」的問題,也並非在所有產業都是最佳成長預測指標,在某些情況下,它根本毫不相干。舉例來說,資料庫軟體業或電腦系統產業,是由資深經理人選擇供應商,而高階主管通常不會出現在我們選擇顧客樣本時的電子郵件公開名單上,因此,問系統使用者是否會推薦系統給朋友或同事,似乎有點抽象,因為他們並沒有決定權。在這樣的情況下,我們發現「立下傑出的標準」或「值得你付出忠誠」等問題,較具有預測性。

毫無意外地,「可能推薦」在一些獨占或近乎獨占的產業,也無法預測相對成長率,因為消費者並沒有太多選擇權。比方說,對地區性電話與有線電視公司來說,當地的人口成長與經濟擴張,才是決定成長率的因素,而不是供應商的服務有多好。此外,在特定個案中,我們也曾發現小型利基企業(small niche companies)的成長率,超越他們的淨推銷者比率,但就大多數產業裡的大部分公司來說,讓顧客熱切到足以推薦該企業,才是成長的關鍵因素(若想計算你自己的淨推銷者分數,見邊欄:「淨推銷者入門」)。

批評者的危險

網路服務供應商如美國線上(AOL)、MSN,以及地球連線(Earth Link)之間的成長競爭,鮮活地驗證了我們的發現。多年來,市場領導者美國線上都積極地專注在爭取新顧客。透過這樣的努力,美國線上可抵銷大量的顧客流失。然而,該公司卻未付出太多心力,把這些新顧客轉變成極為忠誠的推銷者。顧客服務未到位,客戶甚至找不到公司銷售代表的聯絡電話,以回答他們的問題,或是解決遇到的麻煩。

現在,美國線上正在為成長奮戰。即使美國線上的顧客數,曾上升到3,500萬的高峰,它持續惡化的推銷者/批評者組合,最終卻遏制它的成長。新增顧客的這條管道,充滿被免費試用的促銷吸引上門的人,但並無法跟上美國線上顧客流失的速度。2003年,每個月的顧客流失率超過二十萬人,為了阻止這股浪潮,行銷費用節節上升,而那些支出加上線上廣告的急速下滑,造成美國線上2001至2003年的現金流量滑落40%。

截至2002年之前,我們發現美國線上的顧客中,有42%是批評者,僅有32%是推銷者,因此,該公司的淨推銷者比率是-10%。目前的管理團隊正在設法解決問題,但這將是一項艱難的挑戰,因為毫無疑問地,失望的顧客會把他們對美國線上的想法,告訴家人、朋友、同事,以及所有認識的人。

在建立推銷者方面,美國線上的競爭者就做得出色多了,而這也反映在競爭者的相對成長率。MSN在研發方面投資五億元,主要用在服務升級,包括家長監控(parental controls) 與垃圾郵件過濾(spam filters)等功能改善。截至2003年,MSN的顧客中,已有41%成為推銷者,批評者則是32%,因此,MSN的淨推銷者比率是9%。地球連線在同一段時間內的淨推銷者分數相當接近MSN,該公司持續投資,以提升撥接連線的穩定度,盡量減少惱人的忙線訊號聲,以及下滑的連線速度,並提供更便捷的電話支援。

美國線上的經驗,明顯地展現出以下這點:透過大幅降價與提供其他誘因等捷徑來追求成長,而不是建立真正的忠誠度,這樣的行為是多麼愚蠢。同時,該公司的經驗也顯示出,批評者口耳相傳對企業的殺傷力有多強;這正好是顧客推薦的反面。企業若想扭轉受損的名譽,必須提出具有強大吸引力的促銷手段,足以說服那些抱持懷疑態度的顧客嘗試產品或服務,而這些促銷活動,會讓早已相當龐大的顧客取得成本,更加雪上加霜。

此外,批評者,或甚至是那些「消極滿意」並非「十分忠誠」的顧客,通常也會對員工產生負面影響,或者增加服務成本。總之,每一位批評者代表一個錯失的機會,未能把顧客變成推銷者,以及錯失一位不支薪就用力推銷產品/服務,並幫助企業成長的銷售代表。

極簡主義

我們研究獲得的重要結論之一,是企業應盡量簡化顧客調查。最基本的調查,詢問正確的問題,讓企業能即時取得可據以採取行動的資訊。目前多數的滿意度調查,往往提供過於複雜的資訊,當這些資訊送到一線經理人手中,往往已經過時好幾個月了。我們只能祝福那些嘗試協助員工解讀調查結果(根據匿名消費者的回應,再加上複雜加權運算方式計算出來的分數)的分公司經理。這些接受調查的消費者被選出來時,負責解讀結果的員工,可能都還沒到這家企業任職。

相反地,現在經理人可以讓員工看到前一週(或前一日)的數據,顯示出某分公司的顧客中有多少比率(以及名字)是推銷者、消極滿意者,或是批評者,接著提出管理指示:「我們需要更多推銷者與更少批評者才能成長。」這樣的目標簡單明瞭、可具體行動,而且具有激勵效果。

簡單來說,蒐集顧客回應的計畫不該視為「市場調查」,而是經營管理工具。再一次看看企業租車公司的例子。企業租車發展出目前這套系統的第一步,便是設計一套追蹤忠誠度的方法,而他們採取的方式,是從顧客觀點衡量服務品質。他們最初得到一張又長又難使用的調查問卷,問卷中甚至詢問每位參與者有關寵物的問題。若以區域為劃分基礎,結果只得到平均服務水準:很有趣但毫無用處,畢竟,經理人需要知道每個分公司的分數,以建立清楚的責任制度。隨著時間經過,樣本逐漸擴大到足以提供這樣的資訊。但問卷上的問題大幅減少;這不但減化整理答案的時間,也讓公司可在資訊蒐集完成後,立刻公布每月的分公司結果。

接著,該公司開始檢視顧客回應與實際購買、推薦行為的關係。此時,企業租車開始學習到熱心人士的價值。給自己在企業租車的經驗最高評分的顧客,再度租車的機率,是給予次高評分顧客的三倍。而當顧客給予中性或負面回應時(可能是潛在的批評者),調查人員會在徵得同意後,立即把資訊轉給分公司經理(經理受過訓練,知道該如何致歉),以找出問題的原因,並尋求解決。

這套衡量系統每年約花費四百萬美元,但該公司在建立顧客忠誠度方面的成效如此顯著,因此,管理階層把這套系統視為公司的最佳投資之一。而這套新系統也開始引起員工注意。其實,或許是受到汽車經銷商的暗示,少數分公司經理試圖操縱這套系統,以迎合他們自身的利益。為解釋這個問題,企業租車運用一套檢視過程;比方說,確認不滿意的受訪者並未更換電話,以致無法追蹤,而且會懲罰「玩家」(gamers)。

即使這套系統相當成功, 執行長安迪. 泰勒(Andy Taylor)還是覺得欠缺一些東西。分公司的分數進步得不夠快,而表現最好與最壞的區域之間,仍有極大差距。後來泰勒自行評估:「我們需要急迫感。」管理團隊決定,若一家分公司或一群分公司的分數,無法達到或超越公司的平均分數,負責的經理就無法升遷。如果你仔細想想,這是一個相當顛覆的做法:因為它真正讓顧客握有決定經理人加薪與升遷的否決權。

這套嚴格執行的簡單顧客回應系統,對企業有顯著的影響。隨著調查分數上升,企業租車相對於競爭著的成長率也上升。泰勒認為,把顧客回應連結到員工獎勵制度,是企業租車能持續成長的最重要原因;即使企業租車的規模變得日益龐大,或是業務逐漸邁入成熟(若想了解更多關於企業租車的顧客調查計畫,見〈推升顧客滿意度〉〔“Driving Customer Satisfaction,” HBR , July 2002〕)。

把顧客變成推銷者

如果蒐集與運用顧客回應如此簡單,為什麼不早一點這麼做?我不想表現得太諷刺,但也或許,目前負責顧客調查的研究公司認為,對他們來說,如此簡單的做法其實無利可圖。根據12個或更多的專屬問題,加上一個黑箱評分作業得出的權重,計算出的複雜忠誠度指數,才能為調查公司帶來更多業務。

市場研究公司還有一項更深的恐懼。有了電子郵件與分析軟體,技術領先的企業,現在大可完全跳過研究公司,不但降低成本,也可提升顧客回應的品質與時效。這些新的工具讓企業能蒐集顧客回應,並即時公布結果,再把結果直接傳送到第一線員工與經理人。這也會對公司內部的市場研究部門產生威脅,這些單位以往都以控制與解讀顧客調查資料,來建立他們的權力,所以可想而知,行銷部門會把調查重點,集中在他們可控制的領域,像是品牌形象、定價、產品特色。但顧客願不願意把產品推薦給朋友,是取決於第一線員工對待顧客的態度,而消費者的經驗,又必須依賴所有部門的貢獻。

要找到一個實用、可操作又可靠的衡量指標,也就是說,可決定淨推銷者比率,並讓經理人可據以採取行動,整個程序與結果,必須由所有部門共同擁有,並被所有部門接受。而監督這樣一個程序,適合交給財務長(CFO)或事業部總經理,而不是行銷部門。其實,這個工作真的太重要,也太具政治色彩了,實在不適合指派給任何一個功能性部門。

通往持續性獲利成長的道路,從創造更多推銷者與更少批評者開始,以及讓你的淨推銷者分數在整個組織內維持透明。這是唯一你需要追求成長的數字。道理就是如此簡單而深刻。

(吳佩玲譯自“The One Number You Need to Grow,” HBR ,December 2003)



弗雷德里克.瑞克赫爾德 Frederick F. Reichheld

貝恩策略顧問公司(Bain & Company) 的榮譽主席及「貝恩公司伙伴」(Bain Fellow)。他的著作包括《忠誠度法則》(Loyalty Rules! , HBS Press, 2001) 一書及〈走向忠誠度〉(“Lead for Loyalty,” HBR , July-August 2001)一文。


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