本文出自

哈佛教你行銷策略

哈佛教你行銷策略

品牌評分卡

The Brand Report Card
凱文.藍恩.凱勒 Kevin Lane Keller
瀏覽人數:7486
品牌評分卡會呈現出,在全球最強勢品牌共同的十項特點上,你的品牌表現如何。利用品牌評分卡,就可以確認必須採取哪些行動,好讓你的品牌資產極大化。

無論企業規模大小,無論所處的市場和產業類型,建立與適當管理品牌資產(brand equity,也稱為「品牌權益」),成為所有企業的優先要務。畢竟,強大的品牌資產可帶來顧客忠誠度與獲利。擁有強大品牌的好處顯而易見。

問題就在於,很少有經理人能後退一步,客觀評估自家品牌的強項與弱點。大多數經理人可能很清楚自家品牌在哪一、兩個領域中,表現特別突出,或是需要協助。但若是進一步追問,不難想見,很多經理人甚至很難指出他們應該要考量的所有因素。當你忙於日常的品牌管理作業,就很難綜觀影響品牌的所有因素。

我在本文中,指出世界最強勢品牌的十個共同特點,並建立一個品牌評分卡,提供經理人一套系統性的方法,思考如何評定自家品牌在這每一個特點上的表現。評分卡能幫助你找出需要改善的領域,了解自家品牌表現優異的領域,更了解自家品牌實際的市場定位情況。若替競爭對手的品牌建立類似的評分卡,你就可以更清楚對方的強項和弱點。切記:找出自家品牌的弱點,不必然意味著要加強注意那個弱點。「我們花在創新的心力太少:讓我們挹注更多資源在研發上。」這類想法看似理所當然,但如果這麼做,會削減另一項顧客更重視的特色,反而可能成為極嚴重的錯誤。

十大特點

世界最強勢的品牌,都具備以下十項特點:

特點1:擅長提供顧客真正想要的好處

顧客購買產品的真正原因是什麼?不是因為產品具備許多功能特色,而是因為這些功能,加上品牌形象、服務,與其他許多有形與無形的因素加總在一起,成為有吸引力的產品。在部分情況中,顧客甚至不曉得或無法說出自己想要這樣的產品。以星巴克(Starbucks)為例。它銷售的不單單只是一杯咖啡。1983年,星巴克還只是西雅圖地區的一家小型咖啡零售業者。現任星巴克董事長的霍華.舒茲(Howard Schultz)有一次到義大利度假,在義大利咖啡館與咖啡店,感受到的浪漫氣氛與社群歸屬感,啟發了他。這種文化引發他的興趣,並從中發現商機。

舒茲與朵瑞.瓊斯.楊(Dori Jones Yang)在1997年合撰的《Starbucks咖啡王國傳奇》(Pour Your Heart Into It ,繁體中文版由聯經出版公司發行)中,舒茲說道:「這一切似乎是如此顯而易見,星巴克銷售絕佳的咖啡豆,卻不提供煮好的咖啡。我們把咖啡當作農產品來處理,裝袋後就跟其他食品雜貨一起運回家。我們遠遠偏離這幾百年來,咖啡對我們的深刻意義。」

維持強勢品牌,必須在兩件事之間取得平衡:一方面是行銷活動的持續性,另一方面是因應環境做出必要的改變。

所以,星巴克開始專注打造咖啡館文化,開設風格類似義大利的咖啡店。同樣重要的是,星巴克從頭到尾掌控咖啡,從挑選與採購咖啡豆,到烘培與混合,到最後送到消費者手中。高度的垂直整合獲得回報。星巴克各店面之所以成功帶給顧客極佳的好處,是因為它們能提供五種感官的吸引力,從誘人的咖啡豆氣味、濃郁的咖啡口感、商品展示方式,以及牆上引人注目的藝術裝飾、店內播放的當代音樂,甚至包括桌椅給人的那種愜意、乾淨的感覺。星巴克締造了有目共睹的驚人成就:星巴克顧客每月平均光顧18次,平均每次在店內消費的金額是3.5美元。1990年代的大多數年份,星巴克營收與獲利的年成長率超過50%。

特點2:與時俱進

強勢品牌的品牌資產,不僅與產品或服務的實際品質息息相關,許多無形的因素也有影響。這些無形的因素包括:使用者形象(品牌使用者的類型)、使用形象(品牌被使用時的情境類別)、品牌描繪的個性類型(真誠、刺激、能幹、耐用)、品牌試圖讓顧客產生的感覺(果斷、溫暖),以及它嘗試與顧客建立的關係種類(深刻投入、隨意、季節性)。最強勢的品牌,不會忽視本身的核心強項,因此能在產品本身保有最先進的地位,同時也略微調整無形因素,以符合時代氛圍。

例如,吉列公司(Gillette)投注數百萬美元在研發上,盡可能確保它的刮鬍刀維持技術領先,並經由副品牌(吉列雙刀片、吉列旋轉雙層刀片、吉列感應刮鬍刀、吉列鋒速三)讓大家注意到它的重大技術進步,也會透過既有機型的改款,來展示小幅度的改良(超級超滑旋轉刀片、超感應刮鬍刀)。與此同時,吉列持續不斷營造出產品優越性的無形感受,做法是長期播放廣告標語「男性的最佳狀態」,廣告中呈現男性在工作與玩樂中的形象,這些形象長期不斷進行微調,以呈現當代的趨勢。

近來,調整品牌形象的方法有非常多種,不再局限於傳統的廣告、商標,或是標語。在今日的市場中,「貼近潮流」具有更深層、廣泛的含意。消費者對企業的整體觀感,以及對企業在社會中扮演角色的看法,愈來愈會影響到那家企業品牌的強度。例如,那些高調支持乳癌研究,或是支持當前某個教育計畫之類活動的企業。

特點3:定價策略以消費者對價值的看法為基礎

要正確組合搭配產品品質、設計、功能特色、成本、價格,是非常困難的,但很值得嘗試。非常讓人失望地,很多經理人根本不知道要如何把價格,與顧客對產品的想法連結在一起,也不知道自己應該這麼做,因此導致他們的產品定價過低或過高。

例如,寶僑(P&G)在替旗下的Cascade自動洗碗機洗潔劑實施價值定價策略時,為了降低成本而調整原有的配方,造成產品在水的某些狀態下效果會打折扣(雖然水通常不會處於那些狀態)。利華兄弟公司(Lever Brothers)立刻抓住這點,攻擊Cascade的核心訴求:讓洗碗機洗出「幾乎潔淨無瑕」的盤子。為了因應,寶僑立即換回舊配方。寶僑與其他人從這件事學到的教訓就是:進行價值定價時,不該犧牲打造品牌的重要活動。

相反地,寶僑改採「每日低價」策略的知名行動時,成功地讓旗下的產品價格,與消費者對寶僑產品的價值觀感維持一致,同時維持可接受的獲利水準。結果,在寶僑改採每日低價策略之後的那一個會計年度,公司締造了21年來最佳的獲利率,當然,在調整策略的那段期間,寶僑也非常努力地精簡營運與降低成本。

特點4:品牌定位恰當

定位恰當的品牌,在消費者心中擁有特殊的地位。它們與競爭品牌相較,有相同之處,卻也明顯有相異之處。在這方面表現得最成功的品牌,會在競爭者嘗試找到優勢的領域中創造「類似點」(point of parity),以便與競爭者並駕齊驅,但同時也會創造「差異點(point of difference),好在其他領域勝過對手取得優勢。

例如, 賓士(Mercedes-Benz) 與索尼(Sony)在產品方面明顯勝過對手、擁有優勢,同時在服務水準上足以和競爭對手匹敵。在服務上,釷星汽車(Saturn)與諾斯壯百貨(Nordstrom)領先各自領域裡的其他同業,在品質上也夠水準。凱文克萊(Calvin Klein)與哈雷機車(Harley-Davidson)擅長提供吸引人的使用者形象與使用形象,同時提供夠好或更好的性能。

界線是重要的。在同樣的組合中兩個品牌相互重疊,是很危險的。

威士(Visa)是絕佳的範例,該公司經理人很了解如何進行品牌定位。1970和1980年代,美國運通(American Express)藉由一系列效果極佳的行銷計畫,在信用卡市場始終維持極高的品牌知名度。美國運通大力鼓吹「會員獨享權利」,塑造美國運通的品牌代表地位、聲望、品質。

對此,威士推出金卡和白金卡,並展開積極的行銷活動,打造自家信用卡的地位,與美國運通卡抗衡。同時,威士還開發出龐大的商店交易系統,以優異的便利性與可取得性為基礎,來進行差異化。它的廣告活動展示各種充滿吸引力的地點,像是知名餐廳、休閒勝地,以及不接受美國運通卡的活動,並宣稱:「威士卡。只要你想去的地方它都在。」這當中傳遞的理想人生意念,明顯強化品牌的接近性與聲望,為品牌建立不易撼動的地位。威士卡成為消費者在家庭與個人購物、個人旅遊、娛樂時的優良選擇,甚至包括國際旅遊,這在之前是美國運通的地盤。

當然,打造品牌不是一成不變的活動,尤其若是品牌涵蓋多項產品類別,更會提升打造品牌的難度。適用於某個產品類別品牌類似點與差異點的組合,不見得適合同樣這個品牌在其他產品類別的情況。

特點5:品牌一致性

維持強勢品牌,必須在兩件事之間取得平衡:一方面是行銷活動的持續性,另一方面是因應環境做出必要的改變。我所謂的持續性,是指品牌形象不會在各種行銷活動之中變得混淆或迷失,也就是不會因為不同行銷活動傳達出相互矛盾的訊息,把消費者弄糊塗。

麥格啤酒(Michelob)就曾遭逢如此不幸的事。1970年代,麥格啤酒的廣告主軸,是成功的年輕專業人士自信地宣稱:「無論去哪裡,始終選擇麥格啤酒。」公司的下一波廣告主打:「週末是麥格啤酒的專屬日子。」之後,公司試圖提振衰退的銷售數字,主題轉換為「在週間也可以輕鬆一下。」到了1980年代中期,經理人推出的廣告告訴消費者:「夜晚屬於麥格啤酒。」之後,在1994年,消費者又被告知:「有些日子勝過其他日子。」接著解釋道:「特別的日子需要特別的啤酒。」這個廣告口號隨後又改成「有些日子專門屬於麥格啤酒。」

可憐的消費者。最早的廣告只要求他們看看日曆或窗外,就可決定是不是飲用麥格啤酒的適當時機;可憐的消費者。最早的廣告只要求他們看看日曆或窗外,就可決定是不是飲用麥格啤酒的適當時機;

特點6:合理的品牌組合與品牌階層

大多數企業都不會只有一個品牌,而是針對不同的市場區隔,創造並維持不同的品牌。各個產品線通常會用不同的品牌名稱來銷售,而公司旗下不同品牌的力量也不同。公司品牌或整個集團的品牌,就像一把雨傘,涵蓋一切。在這把傘之下的第二個品牌,可能鎖定家庭市場。第三個品牌可能比家庭品牌次一個層級,例如,訴求要吸引男童,或是用在某一種類的產品上。

在這個階層裡面各層級的品牌,都對整體的品牌組合價值作出貢獻,它們透過本身各自的能力,讓消費者知道公司的各種不同產品,並營造出有利整體品牌組合的顧客關係。但在同時,個別品牌之間也應有清楚的界線;用單一品牌來涵蓋太大的範圍,或是在同樣的組合中兩個品牌相互重疊,都很危險。

服飾業者Gap的品牌組合,把市場覆蓋率極大化,並把旗下各品牌的重疊區域極小化。香蕉共和國(Banana Republic)主攻高階市場,Gap負責基本款式與品質的領域,老海軍(Old Navy)打入更廣泛的大眾市場。每個品牌都有獨特的形象,與專屬的價值來源。

探究消費者對品牌的觀感和信念,常能發現一個或一組品牌在消費者心中的真正意義。

BMW擁有設計出眾與執行良好的品牌階層。在公司品牌的層級,BMW結合了看似不一致的風格與性能元素,率先開創奢華轎跑車類型。BMW聰明的廣告口號:「終極駕駛機器」,強化了這個形象的雙重面向,而且適用於BMW旗下所有車款。同時,BMW藉由旗下的3、5、7系列車款,創造了明顯差異化的次品牌,這三個系列很合理地顯示出,按照品質和價格來區分的階層順序。

相反地,通用汽車(GM)的品牌組合與階層還是大有問題。1920年代初期,時任通用汽車總裁的艾佛烈.史隆(Alfred P. Sloan)決定,公司的使命是提供「人人負擔得起的通用汽車」。在這個觀念之下,誕生了凱迪拉克(Cadillac)、奧茲摩比(Oldsmobile)、別克(Buick)、龐蒂雅克(Pontiac)、雪佛蘭(Chevrolet)等品牌。這個想法是要讓每個品牌吸引一個獨特的市場,而區分這些市場的,是各個品牌的價格、產品設計、使用者形象等元素,會各自吸引特定的族群。然而,多年下來,通用汽車旗下五大品牌行銷重疊的情況持續增加,各品牌的獨特性也逐漸褪色。例如,1980年代中期,通用銷售的汽車採用單一車體(J平台),而這五大品牌銷售的汽車,都只是把這個車體略作修改而已。其實,1980年代凱迪拉克的廣告就宣稱:「凱迪拉克的馬達可能來自其他品牌,包括別克與奧茲摩比。」

過去十年,通用嘗試藉由重新定位各品牌,把原本模糊的品牌形象變得更鮮明。雪佛蘭的定位是價格實惠、入門款的品牌。釷星汽車主打平民汽車,以客為尊的服務。龐蒂雅克是針對年輕族群的運動型、性能導向的品牌。奧茲摩比代表的是較大型、中價位的汽車。別克定位為「接近奢華高級車」的高檔品牌。至於凱迪拉克,當然還是最高階的產品。只是這個目標依然充滿挑戰。龐蒂雅克和釷星汽車的財務績效確實出現改善。但通用公司的營收和獲利,始終沒有回到多年前的水準。消費者還是不清楚用汽車旗下各品牌代表的意義,相較之下,本田(Honda)與豐田(Toyota)等競爭對手的品牌形象就很明確。

特點7:徹底運用與協調所有行銷活動 以打造品牌資產

就最基本的層次來說,品牌是由所有可登記商標的行銷元素組成,像是商標、標誌、標語、包裝、招牌等。強勢品牌會混合搭配這些要素,以發揮與品牌有關的多種功能,像是提升或加強品牌知名度或是品牌形象,並幫忙保護品牌的競爭力與合法性。

最強勢品牌的經理人也很重視,不同行銷活動在打造品牌資產時,可扮演哪些獨特的角色。例如,它們可以提供詳盡的產品資訊,也可以向消費者展示,產品如何使用、為什麼要使用、由誰使用、在何時與何地使用。行銷活動可把品牌與人、地、物相連結,以強化或提升品牌形象。

有些活動,例如傳統的廣告,最適合提供「拉」的功能,也就是要為某樣產品創造消費者需求。另外一些活動,例如通路促銷,最適合「推」的計畫,目的是要透過經銷商把產品推銷出去。品牌若能善用所有資源,並用心確保品牌的本質在所有活動中維持一致,這樣的品牌勢必難以被擊倒。

可口可樂就是最好的例子之一。可口可樂非常善於運用各式各樣的行銷活動,包括媒體廣告(像是「永遠的可口可樂」全球宣傳活動)、促銷(例如重返經典曲線瓶)、贊助(廣泛參與奧運相關活動)。這些活動也包括直接回應行銷(例如可口可樂型錄,當中銷售合法授權的可口可樂商品),以及互動媒體(例如可口可樂的網站提供很多東西,包括遊戲、提供給可口可樂紀念品收藏者的商品、位於美國亞特蘭大的可口可樂世界博物館線上導覽。經由這所有的活動,可口可樂公司不斷強化它的關鍵價值觀,像是「原創性」、「經典飲料」等。品牌永遠是可口可樂廣告裡的主角。

特點8:品牌經理人了解 自家品牌在消費者心中的地位

強勢品牌的經理人重視品牌整體形象,包含顧客對自家品牌所有不同的觀感、信念、態度、行為,無論這些是公司有意或無意間創造出來的。如此一來,經理人就能自信地做出與品牌有關的決策。如果清楚知道顧客喜歡與不喜歡品牌的哪些部分,以及公司的品牌會與哪些事物產生聯想,自然會就會知道行銷活動是吻合品牌屬性,還是製造摩擦。

比克(Bic)的例子正好清楚說明,經理人若沒有完全理解品牌的意義,可能會產生什麼樣的問題。法國企業比克(Societe Bic)強調便宜、可拋棄式產品的便利性,因而得以在1950年代,為不可填充的原子筆創造出市場,1970年代初期,則是可拋棄的打火機,以及在1980年代初期的可拋棄式刮鬍刀。但在1989年,比克試圖把相同的策略運用在美國和歐洲的香水市場時,結果適得其反。

比克推出兩款女性香水:「夜香」與「日香」,以及兩款男性香水:「比克男性香水」與「比克男性運動香水」。這些香水裝在四分之一盎司的玻璃噴霧瓶中,外觀看起來就像是較大的打火機,每瓶售價約五美元。這些香水透過比克龐大的通路銷售,包括將近十萬家藥局、超市、大型量販業者,這些香水擺在結帳櫃檯架上的塑膠包裝盒中。產品推出時,比克發言人說明它們是比克精神的合理延伸:「高品質、價格負擔得起、方便購買與使用。」比克公司斥資兩千萬美元,全面啟動廣告與促銷活動,主打享受比克香水的時髦人物形象,使用的廣告詞是:「巴黎就在你的口袋裡。」

是哪裡出了差錯?雖然比克的其他商品,都代表便利與低價位的高品質,但比克的經理人不了解,公司整體的品牌形象,缺乏某種顧客欣賞的特質,而這種特質,是在行銷香水這類與情感連結產品時的關鍵要素。行銷人員知道,顧客清楚公司之前產品傳達的訊息。但他們沒有掌握到顧客對比克品牌形象添加的聯想,也就是功利主義、缺乏人情味的特質,這樣的形象完全不適合香水。

相反地,吉列很謹慎地避開比克掉入的陷阱。雖然吉列所有的產品,都受惠於同樣龐大的通路系統,但小心翼翼地保護所有打著吉列名號的刮鬍刀、刀片,以及相關的衛浴用品。例如,吉列的電動刮鬍刀,就使用完全獨立的品牌「百靈」(Braun),口腔照護產品則是以「歐樂B」(Oral B)的品牌來行銷。

特點9:品牌長久以來 都能穩定獲得適當的支援

品牌資產必須謹慎建立。若要為品牌資產建立穩固的基礎,就必須讓消費者的記憶裡,對品牌有適當深度與廣度的認識,以及對品牌具有強烈、正面、獨特的聯想。經理人常會想要抄捷徑,省略打造品牌時更基本的考量,像是達到必須具備的品牌知名度水準,而直接把心力集中在更引人注目的面向,也就是品牌打造裡有關形象的部分。

1980年代的石油與天然氣產業,就是「欠缺支援」的絕佳案例。1970年代後期,消費者對殼牌石油(Shell Oil)的印象極佳,市場調查的結果顯示,殼牌的品牌形象,與主要競爭對手之間存在明顯的差異。但到了1980年代初期,基於許多因素,殼牌大幅刪減廣告與行銷費用,以致迄今都尚未能重拾往日地位。在消費者眼中,殼牌不再享有過去那種特別的地位,而是和其他石油公司沒什麼兩樣。

另一個例子是酷爾斯啤酒(Coors Brewing)。隨著酷爾斯把更多心力擺在提升旗下知名度較低的品牌資產,如酷爾斯淡啤酒,以及推出新的產品,像是Zima,公司對旗艦啤酒的支持也減少,廣告預算從1985年約4,300萬美元的高峰,大幅縮水到1993年的四百萬美元。除此之外,原本廣告主打顛覆、獨立、西部形象的酷爾斯,轉換為反映更符合現在的主題。酷爾斯啤酒的銷售數字,在1989到1993年間減少了一半,這個結果也許不怎麼令人意外。到了1994年,酷爾斯終於開始處理這個問題,推出宣傳活動試圖提振銷售,主軸又拉回到最初的焦點。酷爾斯的行銷人員坦承,並未持續提供這個品牌需要的支援。其中一位行銷人員說:「過去10到15年間,我們行銷酷爾斯的動作不夠積極。」

特點10:企業監控品牌資產的來源

一般來說,強勢品牌經常善用深度的品牌稽核,以及持續進行品牌追蹤研究。品牌稽核的目的,是要評估品牌是否健全。品牌稽核通常包括內外部工作,在內部詳盡說明品牌過去如何行銷,也稱為「品牌盤點」,並進行完整的外部調查,以了解品牌在消費者心中的形象及意義,做法是透過焦點團體與其他消費者研究來了解,這稱為「品牌探索」。定期進行品牌稽核的效果特別顯著。重要的是,要讓掌管品牌組合的經理人,清楚知道公司提供的所有產品與服務,以及公司如何行銷和打造這些產品的品牌。同樣重要的是,那些產品與服務的整體樣貌,在消費者眼中是什麼樣子。探究消費者對品牌的觀感和信念,常能發現一個或一組品牌在消費者心中的真正意義,看出公司看法與消費者看法間的衝突點,因此能讓經理人知道,他們打造品牌的做法或行銷目標,有哪些地方需要改善或調整。

追蹤研究可建立在品牌稽核的基礎之上,利用量化方法,提供即時資訊,說明品牌在任何特定面向中的表現。一般來說,追蹤研究會固定蒐集消費者的觀感、態度、行為等資訊;詳盡的研究,可以產生戰術面的寶貴見解,深入了解行銷計畫與活動的短期效果。因此,品牌稽核測量品牌過去所在的位置,追蹤研究則測量品牌現在的位置,以及行銷計畫是否有收到預期的效果。

然而,最強勢的品牌,也有正式的品牌資產管理系統來支援。這些品牌的經理人握有書面文件,也就是「品牌資產規章」,列出企業對品牌和品牌資產等概念抱持的整體想法,例如,品牌是什麼、品牌為什麼重要、為什麼品牌管理對公司很重要等等。它也摘要說明,品牌稽核、品牌追蹤,以及其他的品牌研究包含哪些活動;具體說明冀望這些活動達到的成果;明確列出公司預期這類研究要產出哪些結果,也會呈現這類研究的最新發現。這份規章後面會列出執行品牌策略與戰術的指導方針,並記載品牌商標的適當處理方法,也就是列出一些規則,來規範在包裝和廣告等方面如何呈現和使用商標。這些經理人還會把各種追蹤調查的結果,與其他相關方法得到的結果組合在一起,納入品牌資產報告中,並按月、季或年,把品牌資產報告發放給經理人。這份品牌資產報告不只描述品牌當下發生什麼事情,還會說明背後的原因。

即使是市場領導廠商,若仔細監控自家品牌也可以受惠,迪士尼正是個絕佳的範例。1980年代末期,迪士尼開始擔心旗下部分卡通人物被不當使用,而且過度曝光,像是米老鼠和唐老鴨。為了確認問題的嚴重性,迪士尼著手進行大規模的品牌稽核。首先,品牌盤點的工作之一,就是由經理人彙整一份清單,列出世界各地商店內銷售的迪士尼商品(包括迪士尼自製與授權製造的產品),以及所有的第三方促銷做法,包含店面陳列方式與相關商品。同時,品牌探索的工作之一,就是首次進行重要的消費者研究,調查消費者對迪士尼品牌的感覺。

品牌盤點的結果,讓公司的資深經理人大吃一驚。迪士尼的人物出現在眾多商品之中,而且行銷的手法五花八門,讓人難以理解許多決定當初是如何做出來的,以及為何會做出那些決定。這項消費者研究只是強化了他們的擔憂。研究結果顯示,人們把所有產品代言都混為一談。對消費者來說,迪士尼就是迪士尼,無論是他們在電影中看到那些卡通人物,或是在唱片裡聽到這些人物,或是把迪士尼的人物與主題樂園或產品連結在一起。

結果,所有使用迪士尼名稱或人物的產品與服務,都對迪士尼的品牌資產造成影響。而且,因為這些人物在市場中大量曝光,造成很多消費者開始認為,迪士尼是在利用自己的名氣。舉例來說,迪士尼人物出現在強森蠟(Johnson Wax)的促銷活動中,這項產品似乎完全用不到迪士尼的品牌價值。當迪士尼人物與知名的優質品牌連結在一起時,例如汰漬(Tide)洗衣精,消費者甚至會感到失望,因為消費者覺得迪士尼人物幾乎沒有替產品加分。更糟的是,那些迪士尼人物導致孩童參與了原本不會參與的購買決策,這讓消費者覺得不太高興。如果消費者對迪士尼與汰漬之類的強勢品牌結合很反感,當他們看到其他數百件迪士尼授權的產品與聯合促銷時,又會作何反應。迪士尼人物鋪天蓋地出現在日常生活中的各種事物,從尿布、汽車到麥當勞的漢堡。消費者表示很厭惡所有那些代言,因為他們覺得自己與這些人物和迪士尼之間,存在特殊的個人情感,這種關係不應該被如此草率處理。

根據品牌盤點與品牌探索的結果,迪士尼快速建立一個品牌資產團隊,以便改善品牌加盟事務的管理,並更審慎評估授權促銷與第三方促銷的機會。這個團隊肩負的任務之一,就是確保所有第三方產品與服務,都傳達一致的迪士尼形象,也就是強調迪士尼與「歡樂家庭娛樂」之間的重要關係。接下來,迪士尼否決一項與共同基金聯名的提案,這個基金是要幫助父母為子女存下將來讀大學的費用。雖然這個合作提案裡有家庭的連結,但迪士尼的經理人覺得,與金融界連結在一起,和迪士尼品牌形象的其他面向不一致。

平衡的價值

打造強勢品牌時,應該把前述那十個特點極大化。這顯然是值得努力的目標。但在實務上,這個目標非常艱鉅,因為在很多情況下,當企業專注在改善其中一個特點時,其他特點的表現就可能下滑。

假設有一個高級品牌面對的情況:市場上一家新進公司用較低的價格,提供相似的功能。品牌經理人可能會很想重新思考自己的定價策略。調降價格,或許在短期內能成功防堵新進者搶走市占率。但這麼做,長期會有什麼影響?踏出原本的「高級品牌」定位,會不會改變品牌在目標客群心中的地位?會不會導致這個品牌不再是頂級的印象,或是引發創新已不如過去的疑問?品牌傳達的訊息,會不會變得模糊不清?其實,價格調整可能吸引不同市場區隔的消費者嘗試使用這個品牌,短期內可望激勵銷售數字。問題是,這些顧客是真正的目標客群嗎?這些人的消費會不會反而不利品牌經營原本的市場?

當中的訣竅,是要知道品牌在這所有十個特點上的表現,然後全方位地評估各個行動。新的廣告活動,會如何影響消費者對價格的觀感?新產品線如何影響自家品牌組合的階層?改變定位可能會讓消費者覺得品牌的定位前後不一致,因而可能對品牌造成負面衝擊,而定位改變帶來的好處,是否足以抵銷任何可能的負面衝擊?

也許有人會認為,在這個過程中,未必需要監看品牌的表現。但如果你只是順著整個流程進行,或是沒有確實遵循學到的教訓,即使有效監控品牌績效,還是可能產生不良的後果。

Levi’s的經驗說明了這個道理。1990年代中期,Levi''s公司建立一套完善的品牌資產評估系統。幾乎是在這套系統一開始運作時,就顯示Levi''s的品牌資產已開始下滑,除了旗艦產品501緊身牛仔褲的吸引力下降之外,Levi''s整體品牌的現代性與最先進技術的表現,也都不盡理想。年輕族群當時喜歡的,是更寬鬆的服飾;競爭者爭先恐後地試圖填埔這個缺口。然而,部分是因為內部重整工作,分散了公司的注意力,Levi''s很慢才對此做出回應,而當它真的要處理這個問題,提出的廣告宣傳活動卻沒有足夠經費,而且訴求的是追求時髦,但這些都無法引發目標的年輕族群產生共鳴。Levi''s牛仔服飾的市占率,在1990年代後半期大幅滑落。結果呢?Levi''s終止了和博達大橋國際廣告傳媒(Foote, Cone & Belding)數十年的合作關係,並試著推出新的產品和宣傳廣告。對Levi''s來說,光是建置那套品牌資產評估系統還不夠;或許,當初如果Levi''s能更切實遵守其他品牌原則,專注在創新與貼近顧客,就能把市場調查資料運用得更好。

當然,負面案例與告誡文字俯拾即是。但很重要的一點是,強勢品牌共通的十項特點,彼此之間都會有正面的綜效;專精其中一個特點,在其他特點上也較容易表現優異。例如,深刻理解品牌的意義,與清楚做好品牌定位,可以提供參考,協助制定出最佳行銷方案。如此一來,可能會引導規畫出更恰當的價值定價策略。同樣地,建置有效的品牌資產評估系統,能幫忙釐清品牌的意義、掌握消費者對定價改變與其他策略調整的反應,並監控品牌透過創新來吸引住顧客的能力。

以品牌資產為橋梁

品牌的力量,最終存在消費者或顧客的心中,以及他們長期對品牌的體驗與認知之中。消費者知識是品牌資產的核心。這個事實具有重要的管理意涵。

用抽象的概念來說,品牌資產提供行銷人員一座策略橋梁,讓他們從過去連結到未來。也就是說,你可以不要把每年花在行銷上的開支當成費用,而是當成投資,投資去了解消費者對品牌的認識、感覺、回憶、信賴、看法。知道這些,就能決定品牌未來的方向是否合宜,因為消費者會依據對品牌的信念與態度,而認定品牌應前進的方向,以及是否認可公司的任何行銷手法或方案。如果那些行銷費用沒有經過適當的設計與執行,就不會成為好的投資,因為無法在消費者心中創造正確的知識結構,但那些費用仍然算是投資。

最後,品牌資產這個概念對行銷人員的價值,取決於他們如何使用。品牌資產可幫忙行銷人員集中注意力,並提供一種方法,讓他們解讀過去的行銷績效,並設計未來的行銷計畫。企業做的每一件事,都可能增加或削減品牌資產。打造強勢品牌的行銷人員,已接受「品牌資產」的概念,並徹底運用這個概念,來釐清、執行與傳達他們的行銷策略。

(劉純佑譯自“The Brand Report Card,” HBR , January 2000)



凱文.藍恩.凱勒 Kevin Lane Keller

達特茅斯大學塔克商學院(Tuck School of Business at Dartmouth College) 行銷學講座教授, 著有《策略品牌管理》(Strategic Brand Management , Prentice-Hall,1998)。


本篇文章主題行銷