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職場軟實力

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2015年1月號

哈佛個案研究評論篇:我把執行長變小了?

吉姆.古德奈 Jim Goodnight , 馬克.郭士頓 Mark Goulston , 麥可.勞瑞 J. Michael Lawrie , 克萊格.查普洛 Craig Chappelow
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評論1:應信任並授權 評論2:事必躬親難圓願景 評論3:執行長不是工程師 評論4:做主管該做的事

評論1

應信任並授權

吉姆.古德奈 Jim Goodnight

排除本個案中所有心理分析的訊息,你就會看到一些基本事實。首先,公司在知名度、潛在客戶名單和銷售方面,都沒有達到目標。其次,這位行銷總監沒有成功達到那些目標。第三,最終必須負責的是那位執行長,如果情況沒有逆轉,他會失去工作。

任何漠視這種情況的執行長,離職時沒有資格拿到「黃金降落傘」(golden parachute,編按:指優厚的離職金)。我身為執行長,認為應該信任並授權員工做他們的工作。我沒時間、也沒興趣去做他們的事;只有在明確需要新方向時,我才會介入。例如告訴研發團隊應該開發哪些新產品、為我的銷售單位制定招聘目標,或是推動我的公關團隊在發布新聞稿時做法更積極。

設定方向和巨細靡遺的管理,兩者的區別在於知道何時要介入,何時不要礙事。若我察覺有問題,或是認為我們需要嘗試新東西,便會深入探討,並和各經理人合作,以找出解決辦法。我可能有許多構想,但要由他們來想出推動的計畫。

克服狹隘觀點

雪莉可能很善於行銷,但並沒有展現出多大的領導力。她沒有產生數字、計畫或成果,以致無法向喬治展示,她能協助提高公司的知名度,並獲得潛在客戶。雪莉需要克服自己的狹隘觀點:以為憑她的專業經驗,就成為唯一有資格設定行銷方向的人。她顯然因為喬治的工程出身,而不尊重他的意見。根據我的經驗,無論具備哪一種背景,只要是有創意、有能力的人,都能對其他領域提供有智慧的建議。好的構想可能來自任何地方,包括來自客戶。雪莉似乎很不喜歡喬治試圖指導她,其中包括邀請她一起拜訪客戶。她認為自己的待辦事項,比得知她行銷的目標對象重視哪些東西來得重要。她的自我,妨礙了她的發展。

雪莉需要調整心態,不然喬治就需要一位新的行銷總監了。如果她不同意喬治的指導,就該提出一些證據,顯示她有可行的策略。漠視喬治的指令,不是傳達她看法的有效途徑;不作解釋就走出會議室也不是。兩者都顯示,她在瑞創公司無法任職太久。她需要讓臉皮再「厚」一點,學會接受別人的回饋意見。考慮請病假以避免衝突的員工,並未作好準備,來面對如何管理首次公開發行股票(IPO)行銷方案的嚴格考驗。

這情況似乎是, 我們這家自詡對待員工很好的公司,執行長卻發出強硬的言論。但是,提供輕鬆的工作環境,並不表示公司不會嚴格要求績效。表現良好的員工,就有資格不受執行長密切監督而自行做決定。在這種情況下,員工很滿意自己能獨立發揮創意,我也因此而能和客戶打更多高爾夫球。大家都受惠。

評論2

事必躬親難圓願景

馬克.郭士頓 Mark Goulston

瑞創看似沿襲了許多創業夢想家在矽谷創業的路線:它把有遠見的夢想家和願景一起拋棄了。想想發生在蘋果公司(Apple)的事:在關鍵時刻,蘋果公司以強勢的營運經理人約翰.史考利(John Sculley)取代了有遠見的創辦人。後來,史考利也未能讓蘋果公司成長。

瑞創公司的董事會,可能也在經歷類似的痛苦與困難情況。在以為安全、可預測要比後悔好的情況下,瑞創無疑認為,解雇創辦人,另找一位事必躬親的營運型的經理人,就能解決公司問題。現在,它依靠一位沒有遠見、但非常負責(而且顯然喜歡高度掌控)的人,去發展並傳達公司的願景。

雪莉極有可能可以幫助喬治建構並傳達那個願景,但她的自信心已受到打擊。掌控型的人有一種傾向,不會培養有創意的人,反而會扼制他們。必須以規定的方式做事情,會壓縮有創意的人成長所需的空間。雪莉的創造欲望逐漸枯萎。她的積極主動性正在消蝕,正在落入負面模式:討論是否要請病假,並向朋友抱怨。

如果瑞創公司的董事會真正關心公司,應該考慮向已遭他們解雇的執行長徵求意見。例如,蘋果公司要求已變得思慮較周全、較成熟的史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)回去重振願景與熱情時,賈伯斯欣然接受那個機會。瑞創公司的創辦人或許也願意回到公司。

執行長應道歉

當然, 這需要喬治克服他偏好控制和姿態太高的習性。他應該向雪莉作我所謂的「有力的道歉」(power apology),開始改變作風。他應該告訴她,他委派任務給她,之後卻強制施行他的做法,因而破壞了她的決定。他必須道歉,說他錯了。他應該要了解,他批評了她,然後試圖以一句「妳是最好的」來制止她的反應,他現在知道那句話只會讓她感覺更糟,也知道那樣做是錯的。有力的道歉後,也需要努力作補救。喬治可以告訴雪莉,他會改正自己的行為,讓她負責一個重要的專案。如果喬治向雪莉顯示他對她有信心,雪莉可能振奮起來,而有良好表現。

至於雪莉, 她應該試著去了解喬治的感受,了解他讓公司成長的做法,了解為何他的做法可能有效或無效,以及她可以做些什麼來協助他。她也應該嘗試使用高階主管教練馬歇爾.葛史密斯(Marshall Goldsmith)開發的「前饋」(feedforward)技巧,也就是具體告訴別人用不同的方式來做些什麼,就可以對你產生正面的效果。對不良行為的回饋意見,幾乎總會促使被批評的人為自己辯護,即使是自己說希望聽到回饋意見的人,真的聽到了還是會為自己辯護。前饋的技巧,讓收到回饋意見的人,有機會在未來作出積極的行為。

評論3

執行長不是工程師

麥可.勞瑞 J. Michael Lawrie

喬治需要管理的,不僅是雪莉的工作成果而已。他必須把瑞創這個組織掌控得更好。喬治對自己的執行長角色感到不自在,而且沒有善盡其責。他依靠自己的工程技能,例如注意微小的細節,來做執行長的工作。

然而,喬治和每個高階主管一樣,有很多管理工具可用來領導公司,包括「硬工具」,像是公司的財務結構、領導團隊、企業策略和併購策略,另外還有「軟工具」,像是個人的領導能力與溝通技巧,這些對企業的環境與文化有很大影響。喬治未能使用他擁有的軟工具。若不充分利用它們,就不可能把公司經營得很好,也無法帶領公司更上層樓。

有話直說

執行長是公司內首要的行為典範人物,因此瑞創公司的其他人可能會模仿他的行為,在規畫和執行上太過於注重細節。而且,他們也可能跟雪莉一樣,受到負面影響。為了擺脫這種循環,喬治必須運用真正的領導技能,在瑞創公司內磨練組織的能力。他尤其需要和他的直屬部屬坦誠討論他們在達成瑞創關鍵目標方面應扮演的重要角色。

在與雪莉坦誠談話時,喬治應停止專注在新聞稿上,而是要找出行銷部門面臨的更大問題。他應該告訴雪莉,他委由她負責改善該部門的能力、績效與效能。此外,他們還需要共同設定具體的目標和衡量指標,來顯示改善情形。同時,他應該讓她知道,他願意指導她。喬治也應該明確表示,他會評量雪莉在三到六個月內的表現,以決定她是否適合現在這個職位。如果雪莉的表現不符期望,他應找更能符合他期望的人來取代她。喬治和雪莉的這種互動,可建立明確的目標,並帶來信任與授權的氣氛。對所有的直屬部屬,喬治都必須這麼做。

喬治也應坦白告訴瑞創董事長有關雪莉的事。雪莉是董事長推薦的,因此喬治似乎認為他對待她的方式,應該和對待其他人不同;這是錯的。喬治應該讓董事長知道,阻礙公司提升業績的一些具體行銷問題。他必須強調,他將與雪莉合作,協助她設定目標和衡量指標,而且他會在必要時指導她。但他必須告訴董事長,如果雪莉在設定的時間內,沒有明顯改善行銷部門的績效,她就無法保住目前的職位。最後,雪莉必須為這個僵局負一些責任。不論是為她自己、為公司、為喬治,她都應該直接告訴他,她在專業上需要的是什麼。同樣地,她必須誠實檢視自己和行銷團隊,並評估他們這個團體是否具備必要的技能,來協助公司成功。如果缺乏這些技能,她應該判斷如何作出最大的改進。她應該發揮積極作用,為她的部門設定目標與衡量指標,並開始朝那些目標前進。

評論4

做主管該做的事

克萊格.查普洛 Craig Chappelow

我們大多數人都能體會這個個案裡的情況,因為我們自己在職業生涯中都可能曾被巨細靡遺地管理過。問題是,喬治並不知道自己是那樣的經理人,儘管雪莉認為,他已管理到極細微的枝節了。她希望上司放手讓她作事,但喬治認為,不能指望她維持好品質。喬治和雪莉都必須停止衝突,並解決歧見,以免產生人際關係的危機。

我任職的創意領導中心自1983 年以來,一直在研究高階主管的職涯偏離正軌。我們設法盡量了解,哪些行為會導致主管被解雇、降職或錯過晉升機會。我們研究的高階主管都跟喬治和雪莉一樣,是才幹出眾、非常敬業的人,過去在專業的表現優異。但隨後出了一些狀況,導致他們偏離原本的發展軌道。在一項北美洲的研究中,出現偏離的主要原因,是沒有能力發展或適應。喬治的行為是很好的例子。他親力親為、注重細節的管理方式,在他當工程師時很有助益。但擔任高階主管時,行事規則已經改變了。大家期待高階主管少插手日常細節,放較多心力在大局上,同時激勵團隊成員好好表現。

化解與主管的歧見

我們研究失敗或成功的高階主管,都有潛在的缺點。他們的一個主要區別是,成功的高階主管知道自己的習性,也知道自己在高度壓力下,採取的因應做法可能會是有害的行為。相較之下,喬治似乎不清楚這些危險。

我們建議他尋求各類同事的誠實回饋意見,最好是透過360 度評鑑,以及中立的第三方引導者(facilitator)。如果像這個個案顯示的,喬治的表現脫離正軌是因為他傾向於過度管理屬下,他可以擬個計畫,來逐漸改變他的做法。

雪莉冒著事業脫離正軌的風險,因為她的做法和頂頭上司發生衝突。我們的研究顯示,和頂頭上司意見不合,是常見的問題,但這件事本身沒有導致當事人脫離正軌的風險。

真正的風險在於,雪莉如何處理她與喬治的歧見。錯誤的做法,是判定她是對的,喬治是錯的,如果她更努力去爭鬥,對的將勝出。我們的研究顯示,如果她選擇進行非勝即敗的爭鬥,就會失敗。對雪莉來說,比較好的策略是要認清上司來來去去,但個人職涯會持續很長的時間。在壓力低的時刻,她應坦誠告訴喬治,她對他巨細靡遺管理的感覺,並提出最近的具體例子。然後,雪莉應保持開放態度,來看喬治對這個問題的觀點。如果這樣做失敗了,她就應採取生存策略,決定要如何盡可能地向喬治學習,直到兩人之一去職。



吉姆.古德奈 Jim Goodnight

賽仕電腦軟體公司(SAS Institute)執行長,公司位於美國北卡羅萊納州。


馬克.郭士頓 Mark Goulston

精神病學家,也是舍伍德合夥公司(Sherwood Partners)的 資深副總裁,該公司提供高階主管教練暨顧問服務,位於美國加州。


麥可.勞瑞 J. Michael Lawrie

撰寫本文時擔任西柏系統公司(Siebel Systems)執行長,該公司位於美國加州,後來被甲骨文公司(Oracle)收購。


克萊格.查普洛 Craig Chappelow

非營利組織創意領導中心(Center for Creative Leadership)評估與發展資源的資深經理,該中心位於美國北卡羅萊納州。


本篇文章主題管理員工