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職場軟實力

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2015年1月號

說服上司七絕招

Get the Boss to Buy In
蘇珊.艾許福 Susan J. Ashford , 詹姆斯.迪特 James Detert
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MAURO PERUCCHETTI, NOTRE DAME (DETAIL), 2003, ACRYLIC AND URETHANE JELLY BABIES, 76" X 76"
如何向上級主管推銷自己的看法?通常,成功說服高階主管的經理人,會使用七大戰術。這些戰術提供有力的架構,讓中階經理人主導改變,說服高階主管採取行動,達成你的目標。

有一位能源公司的工程經理,我們姑且稱他為約翰.希利(John Healy)。他想說服上司採用一項更安全、更便宜的廢氣處理技術。他的上司,也就是公司的總經理,在一年前才選定目前使用的廢氣處理系統。如果不是這樣,說服上司採用這種新技術應該不難。但現在,套用希利的話,要說服上司已成為「微妙的過程」。幸運的是,這套新技術的使用者評鑑,近幾個月才剛出爐。希利趁著向總經理和其他高階主管作報告的機會,技巧性地提到這份資料,加上新舊兩套系統的詳細比較,這是根據兩家類似的工廠分別採用這兩套系統的情況來作比較的。這些資料顯示,新的系統處理廢氣的效率更高,而且每年可降低七十萬美元的成本。但總經理仍持保留態度,於是,希利邀請一位總經理信任且尊敬的生物氣體專家,來報告新科技的優點。結果公司決定投資,採用了新系統。

只有像希利這樣的中階經理人,看出改變的必要,並加以推動,公司才能進步。中階經理人直接接觸到客戶、供應商和同事,因而能夠獲得寶貴的訊息。舉例來說,他們的位置適合觀察市場是否已準備好接受某項產品,或是偵測合伙關係生變的警訊。然而,他們往往沒有提出自己的想法和疑慮,原因很多,包括:害怕造成負面結果,以及服從上下階級明確的文化。我們的研究、相關領域的其他研究,以及最近的新聞事件等,都顯示中階經理人的沉默可能導致糟糕的後果,例如,陷入銀行業的「監理俘虜」(regulatory capture),以及危害產品安全。

即使中階經理人提出意見,也大多難以獲得高層主管採納。即使他們設法爭取到機會與高層談話,也難以在決策流程初期,便把議題提升到策略層級。研究顯示,高階主管經常忽略部屬的好構想,主要的原因是:如果上司尚未體認某個想法對公司業績會有影響,就不會覺得那個想法夠重要,值得他們注意。中階經理人必須努力扭轉上司的觀點。

有一些情境因素,可以讓中階經理人更容易扭轉上司的觀感,這類情境因素像是:足以增加可信度的個人貢獻度紀錄,以及讓員工放心表達意見的文化。但無論是否具備這些因素,中階經理人仍可運用有力的說服方法,來增加成功的機會。以希利為例,他善用情緒智慧來呈現意見(確保總經理不會因採購了目前那套系統而顯得難堪),以其他類似公司的例子做為有力佐證,並找來精心挑選的外部專家,來支持自己的看法。

自從珍.達頓(Jane Dutton)和蘇珊.艾許福(本文作者之一)在二十多年前,把「議題推銷」(issue selling)的概念引進學術圈,已有許多研究報告提出各種戰術,以有效爭取他人支持新的構想。我們最近的研究,檢視究竟哪些戰術有效,範圍涵蓋許多職務和產業類別。研究參與者描述他們推銷構想的經驗,構想分為三種基本類型:開發新的產品、流程、市場或顧客;改進現有的產品或流程;更能滿足員工需求的方法。

我們發現,成功達到目標的議題推銷者,會找到表達意見或擔憂的最佳方式、地點和時間,並運用修辭技巧、政治敏感度和人脈,來促使適合的主管採取行動。更確切來說,他們和推銷失利者主要不同之處,在於更常使用七大戰術。本文將這七大戰術整理成實用的架構,以利經理人強化推銷力道,並用我們研究當中的案例來說明這七大戰術。爭取重視和資源的整體行動當中,應該運用到這七項當中的每一項戰術。

戰術1 依情況修改說辭

在我們所有的研究對象中,促使推銷成功的最重要戰術,便是依決策者特性來調整說辭。議題推銷者必須熟知決策者的目標、價值觀和知識的獨特組合,並依據這些了解,來打造他們要傳達的訊息。

一家國際石油公司加拿大分公司的一位區域銷售經理,便運用這個戰術,說服高階主管調整銷售組織架構,並改變吸引和激勵人才的方式。雖然石油產業通常依服務的客戶來決定銷售團隊架構,但這家公司是一個團隊負責一個地區。許多客戶在多個地區都有辦公據點,因此不同地區的銷售團隊往往為了爭取相同的客戶而互相競爭,結果破壞了彼此的努力。這種糟糕的架構不僅無法讓激勵措施配合績效,也讓客戶體驗變得雜亂分散。更糟的是,銷售代表大多領固定薪水,沒有佣金。這位區域銷售經理指出:「這就是我的團隊成員,被競爭對手挖走超過一半的原因。」業績最好的銷售代表幾乎全數出走,一點兒也不令人驚訝。如此缺乏效率又偏離標準做法的銷售架構,不可避免地造成損兵折將的後果。儘管當初制定銷售架構的高階主管很有能力,但他們缺少實際的銷售經驗。同樣地,留下來的銷售團隊成員具備專業知識,但經驗不足。而且團隊規模太小,連維持業務都有困難,遑論追求成長。

當這位區域銷售經理開始向上司和幾位高階主管提出自己擔憂的事情時,他們並不認同,認為只要對銷售人員多施加壓力便可解決。這位經理說:「我覺得這樣做的風險非常大,因為我的團隊才剛失去一半以上的成員。」他的說服工作幾乎沒有進展,直到他請教銷售部門擁有更大決策權力的其他主管,問他們對銷售的期待為何,才看到一線希望。例如,他拜訪新任的加拿大行銷和銷售副總裁,對方表示想要防止團隊之間互相惡性競爭,因為這會損害客戶對公司的信賴。

根據搜集到的回饋意見,這位區域銷售經理草擬了建議事項,並解釋這些建議會如何幫助公司四年內營收加倍(這是執行長最近向股東宣示的目標)。他指出,依客戶而非地區來分配銷售團隊,可使銷售代表不會互相踩線(解決前述副總裁的擔憂)。他又強調,吸引並留住經驗豐富的銷售人才,對在執行長指定期限內提高營收,極為重要。他強調銷售代表的高流動率,每年約有40%的銷售代表離職,並說明遵循業界招募和管理銷售人才的最佳實務,可以解決這個問題。以佣金為主的薪資,有助於吸引和留住有經驗的銷售人才。提供訓練則可幫助較資淺的銷售代表,培養管理顧客關係的技巧。

一項新的科技發展,可能看似微不足道,但當你說明它如何能支持策略目標,便彰顯出它的重要性。

那位加拿大副總裁同意他的計畫,更重要的是,提供了執行計畫所需的資源。這位區域銷售經理說:「我們增聘了十多位有經驗的銷售代表,而且新計畫實施至今四年,只有一位離職。」因此,過去龐大的人事流動成本幾乎降到零。另外,部門投資了7.5 萬美元進行訓練,但一場運用訓練所學來推銷的比賽,立刻抵銷了這筆成本且尚有餘(光是這場比賽,就在一星期之內創造了270 萬美元的業績)。雖然公司營收加倍的目標,並未如期在四年之內達成,但在第五年做到了。

看到這些效益,高階主管不再把銷售部門的問題歸咎於懶惰。優秀的人才不再大量出走,部分是因為高層主管的心態改變,另外也是因為組織結構和人才管理實務都改善了。

這位區域經理認為自己說服成功的原因,在於根據情況而調整推銷說辭。他指出,除了要因應加拿大分公司副總裁和其他高階主管要求的目標之外,「我還必須說明自己的想法,如何有助於達成執行長設定的營收目標。」如此一來,他才能從一對一會議和小團體會議,進展到書面建議,再向更高階的主管報告,而獲得所需的支持。

戰術2 塑造議題

某個議題在公司優先事項裡的位置,和你如何包裝它息息相關。一項新技術的發展,可能看似微不足道,但等你說明它如何支持策略目標,例如增加對客戶的回應,便可彰顯它的重要性。一旦人們明白你的方案在公司整體規畫當中的位置,他們便會較願意投注資源在你的方案上。

同樣的道理,如果你是事業單位主管,要向高階主管推薦升遷一位你手下的主管,你不但應該說明他的業績表現優於目標,還要說明他將如何對關鍵性目標有貢獻。舉例來說,你可以描述讓他擔任更策略性的職務,有助於扭轉某一表現不佳部門的頹勢,或是為某個表現平庸的部門挹注活力和創意。當你呈現出他是組織架構亟需的領導人才,而不只是說明他的傑出表現,決策者便能感受到急迫性。他不只表現優異,有資格在時機恰當時晉升,而且有能力、也有動力去推動當前需要的變革。

上述情況說明,強調某個構想的商業效益,更能有效說服高階主管接受那個構想。我們研究對象中,成功的推銷者比失利者更常使用這個戰術。例如,一家金融公司的投資長, 描述他如何逐漸說服決策者,訂購專屬的房地產資料庫「不只是想不想做的事,而是必須做的事」。在長達約五年的期間, 他大概每六個月,就會趁著使用資料庫會有用的時點,建議公司建立資料庫,而資產管理部門中懂得科技的同事,總會表示同意。但他們需要更多支持,因為大多數人視建立這樣一個資料庫為奢侈品。投資長解釋:「我們公司用很精簡的方式來經營,向來抗拒採用新科技。」後來,他發現公司另外一個部門也有類似需求:這個資料庫可以幫助會計部門達成公開財報和審計的法規要求。這是個轉捩點。投資長說明資料庫可為公司數個部門帶來的效益,於是公司決定訂購。

用道德訴求來塑造議題,比起用商業效益的力道,似乎較為薄弱。我們的研究中少數以道德來說服的例子,結果不是失敗,就是僅達成部分效果。當議題推銷者過於積極地鼓吹道德原則,對方往往視為是對自身品格的批判,因而引發負面回應。

雖然專注在商業效益通常較為安全,但議題推銷者仍應強調急迫性。例如,他可以呈現出這個構想是一個不可錯過的機會。在我們的研究中,成功的議題推銷者,比其他人更常解釋公司可以從他們的構想獲得什麼好處。凸顯正面效果,可以讓對方感覺能掌握局面,促使對方產生樂觀態度,並欣然同意。

強調若不採行你的構想會有什麼後果,也就是強調可能面對的威脅,也可能造成壓力必須採取行動。但也可能適得其反,因為決策者若是專注在可能會產生的損失,有時候反而會採取鴕鳥心態,迴避這個議題。在我們研究的對象中,成功和失敗的議題推銷者,使用威脅方式來呈現議題的頻率並無不同。這或許是因為威脅的效果好壞參半,我們無法預測它究竟會引起「戰」或「逃」的反應。

戰術3 管理雙方情緒

議題推銷需要人際互動,經常牽涉高度的利益關係,因此難免擾亂情緒。議題推銷者若適度表達熱情,可能提高受到關注和促成行動的機會。然而,熱情和憤怒只有一線之隔。有時候,人們是因為受夠了現有的情況或行為,才會提出建議。一旦推銷過程受阻,挫折感往往會更強。

雖然強烈的情緒可能激化訴求,而促成行動,但如果失控,更可能會減損議題推銷者的影響力。決策者如果察覺到部屬提出意見時帶有負面情緒,多半會把他們視為愛抱怨的人,而不是促成改變的力量。此外,華頓商學院(Warton School)的亞當.格蘭特(Adam Grant)最近研究顯示,善於控管情緒的人,或是至少能控制外在表現的人,較能自在提出意見,績效評估的結果也較好。

我們的研究,支持格蘭特的論點,成功的議題推銷者,比失敗者更注意情緒控管。其實,失敗者有時也了解,自己失控的情緒是失敗的原因之一。

和管理自我情緒一樣重要的是,了解並管理決策者的情緒,這同樣能載舟亦能覆舟。本文第一個例子裡的經理人希利,在這方面表現得特別好。他預期到上司知道自己選擇了較危險且較昂貴的廢氣處理系統之後,會有什麼情緒反應,因此小心指出當初決定購買時,新系統的使用者評鑑尚未出爐。議題推銷者如果希望上司聽見自己提出的議題,就必須引發決策者正面的情緒。方法包括專注在呈現效益,或是凸顯採取行動的可行性。在我們的研究中,成功的議題推銷者比其他人更常這麼做。

戰術4 掌握對的時機

找到對的時機提出構想,是非常重要的。可能的時機包括:公司的優先事項改變、某些成員離開或加入公司,或是上司的關注焦點改變。在我們研究中,成功的議題推銷者對時機的敏感度,遙遙領先其他推銷者。當愈來愈多人開始關注某個大的主題或趨勢,而那個主題或趨勢與最佳議題推銷者的議題有關,他們就會注意到這個現象,並乘勢設定並推動他們的議題。

舉例來說,一位厄瓜多爾控股公司奢華品事業部董事總經理選對時機,說服財務長和董事會進入尚未開發的秘魯市場。早在2007 年,他便有這樣的想法。雖然當時這是個可行的選項,但因為祕魯政治動盪,而厄瓜多爾的市場仍有成長空間,於是他暫緩提出建議。2009 年,經濟衰退已經過去,他說:「祕魯的股票市場漲幅世界第一。」因此,他帶領團隊到秘魯實地評估市場潛力。他說:「我們看到的新建設,是現代主義極簡的建築風格,和遊擊戰、恐怖攻擊時期的高牆建築,形成強烈對比。」看來祕魯不但經濟表現良好,而且成長已蓄勢待發。他解釋:「這裡只有一個大型購物中心,而且像是設計師品牌的皮包、手表和太陽眼鏡等典型奢侈品,在市面上難以買到,否則就是必須透過非正式管道。但星巴克咖啡店天天客滿,而且正快速擴充據點。」這位董事總經理和他的團隊決定,最佳做法就是設立銷售各種奢侈品,但以手表為主的精品店。他們知道百貨公司無法完全滿足這個需求,因為顧客需要的是享受奢華的體驗。他說:「大家認為祕魯已經準備好要接受我們了。」這次的時機極佳,還有另外一個原因:那時厄瓜多爾的市場已經飽和。

這位董事總經理得到公司同意,於2010 年11 月在祕魯設立兩家精品店。他說:「第一家店開幕當天,我們從隔壁藥妝店買來一批香水,馬上就賣光了。」「有個客戶買走我們所有的墨水,是他的高級鋼筆要用的,因為他怕再也找不到這款墨水。」接下來的三年,這家店的獲利占這個奢華品事業部總獲利的40%。2011 年底,所有著名的奢華品牌都進入祕魯市場,但這家厄瓜多爾公司已捷足先登。

除了密切注意大趨勢和事件之外,注意截止期限也很重要。如果你的構想與即將上市的產品或軟體直接相關,一定要說出來,現在就是對的時機。但最近的研究顯示,如果截止期限還很久,決策者仍處於探索模式時,開放式的詢問可能比提出明確的解決方案更有效。當然,議題推銷者並不一定知道推銷對象的截止期限。不過,如果你發現了一個立即性的挑戰,可以嘗試先針對它提出建議,至於其他的想法,可以等到人們有時間仔細思考時再提出來。

戰術5 讓其他人參與

議題推銷者若讓其他人參與,通常會比單打獨鬥好得多。彼此結盟,讓更多人貢獻心力和資源,可讓公司更快、更大規模地支持你的想法。例如,有人可能可以取得重要的資料;有人可能與你打算說服的高階主管有交情。在我們的研究中,成功的議題推銷者,比其他人更能與同事聯手說服主管,或許是因為他們了解這麼做的好處。

溝通專家會建議你,動員你的盟友、說服反對者支持你的看法或至少不插手,以及讓尚未表態的人明白為什麼他們該關注你的構想。建立聯盟時,你可以尋求相關領域專家的支持,以增強你的可信度。此外,最近有一份研究探討對議題推銷引發的回應,結果發現,納入推銷對象信任的人也非常重要。你當然要運用自己的人脈,但也要爭取和你人脈不重疊的人參與。這樣可擴大你可動用的人脈,其中可能有人會為你的構想說話,或是貢獻他們的專業。

戰術6 遵循規範

我們前面列出的戰術,是根據成功議題推銷者需要的兩大類知識:策略性知識和人際關係知識。策略性知識包括:了解公司的目標、達成目標的計畫,以及決策者在其中的角色;人際關係知識則包括:了解誰會受到你的議題影響、誰關心這個議題,以及誰可能反對等等。我們現在要討論第三大類知識:組織規範的知識。例如,你的上司喜歡用哪些種類的資料來做決策、他喜歡如何接收資訊,以及他是否傾向於支持與你議題類似的訴求。掌握這些規範,可幫助你預估本文提到的其他戰術效果如何。例如,一份研究員工提出環境議題的報告指出,戲劇化和情緒化的訴求,只有當公司已有強烈環境意識時,才能奏效。

議題推銷者應了解的重要規範之一是,運用正式或非正式的做法,通常哪一種效果最佳。非正式的談話讓議題推銷者得到不列入紀錄的回應,同時避免讓聽眾成為眾人目光焦點。但正式提出建議可顯示你的態度是認真的,並適度施壓,讓決策者做出回應。議題推銷者應根據公司期待的行為,來思考這兩種做法的取捨。在我們研究的一家公司裡,資深經理人聲稱希望有創新的思考,員工卻說,即使在進行腦力激盪的會議裡,那些主管仍會責怪未使用公司認可格式的簡報。因此也難怪,該公司員工通常藉由正式管道提出建議,儘管他們知道,這對創新可能有負面影響。

成功的議題推銷者,較失敗者使用更多正式表達管道,非正式管道則使用得更少。似乎許多公司仍需要某種程度的慣例和規矩,而優秀的議題推銷者會調整自己的行為來符合規範。不過,我們的質性研究顯示,成功的推銷者善於安排做法的順序,他們一開始常用非正式的方式提出想法,以測試別人是否感興趣,然後再轉為正式發表。

戰術7 建議解決方案

人們顯然相信,若要指出問題,最好也提出周詳的解決之道。無論是成功或不成功的議題推銷者,都最常使用這個戰術,而成功者又比不成功者更常使用。他們會提出明確的解決方案,例如增加一個營運團隊,來處理系統的缺失。他們推銷新做法時,通常也會提出籌資方式的建議。

提出解決方案,代表議題推銷者經過詳細的思考,並且尊重上司願意撥出時間聆聽。的確,最近的實驗研究指出,提出解決方案的議題推銷者較受到重視。

但這裡有一個隱憂,就像我們的資料顯示,人們若尚未備妥解決方案,便較不願意提出議題,一旦問題產生的速度快於想出對策的速度,公司便處於大大不利的狀態。況且,有些問題必須由許多具有不同知識、經驗和專業的人來合力解決。在這種情況下,如果仰賴議題推銷者獨自提供解決方案,恐怕導致不良的決策。

議題推銷者如果對一個議題感受深刻,但不知如何解決,他可以建議尋求解決方案的合理過程。這樣一來,他仍然遵循聚焦在解決方案的規範,同時也能及時讓其他人參與和貢獻。

打造戰術活動

推銷議題不是只有做簡報,以及等待主管同意與否的答案,這些只是整個過程中最容易看到的部分。在這些之前,你應該小心地、一個戰術接著一個戰術地,逐步得到資源和知識,為你的論點建立基礎。以下是一些原則,可以幫助你善加運用前述的七大戰術。

原則1:慎選戰場

有些想法就是很難推銷,例如,有些想法過於先進,聽眾目前仍很難理解,有些規則和公司規範格格不入。尤其,任何想法若看似指控組織現狀,甚至指控聽眾的智商、判斷或道德,更是難上加難。碰到這些情況,無論你如何有技巧地塑造呈現議題和管理情緒,都可能吃力不討好。

即使是最好的議題推銷者也無法每次都贏,有時候得到的結果,與先前的付出遠遠不成比例。若要判斷是否值得為某個議題投入資源和社會資本,你不妨思考這兩個問題:這個議題對我的公司有多重要?這個議題對我有多重要?這樣有助於你評估應承擔多少風險。關切公司對海外勞工採取的做法、檢視主管對待員工的方式,這類議題相較於改進產品和製程的構想,可能會招致更多負面回應。但如果前述議題對公司的福祉,或是你個人的專業地位非常重要,你仍然可以巧妙地推動這些訴求,即使你知道短期之內並不會成功。

原則2:合併戰術

我們的迴歸分析發現,運用多個戰術來推銷議題,比起單用一個戰術更容易成功。其實,合併使用全部七個戰術,約占推銷成功和失敗之間差距的40%。我們也從個別議題推銷者的描述中得到印證。前述能源公司的工程部門經理,妥善管理總經理的情緒、根據資料建議解決方案,並借助外部專家的支持。另外,那位厄瓜多爾董事總經理也結合了多項戰術。他選對時機設立精品店,而且遵循了公司對於提出計畫建議案的保守規範,包括:一開始先進行非正式的聊天、參考其他產業的相關例子(星巴克)、與客戶及合作伙伴談話來搜集更深入的資訊,逐步引導到運用傳統財務工具和外包的市場分析研究,最後完成正式的審查流程。

若要判斷是否值得為某個議題投入資源和社會資本,你不妨思考這兩個問題:這個議題對我的公司有多重要?這個議題對我有多重要?

原則3:找對聽眾

這是一項常見的兩難抉擇:究竟應向直屬主管表達你的想法,而萬一他缺乏足夠的權限或興趣去支持你,你就得承受徒勞無功的風險?還是應該直接向可能重視你想法的公司決策者報告,然後因越過直屬主管而付出代價?許多議題推銷者為了避免麻煩,於是先向直屬主管表達,希望自己的想法可以向上傳達到公司高層。但他們的議題經常立刻胎死腹中,或是訴求慢慢變弱,除非後來高階主管得知這些訴求。有時候,直屬主管並未向上層報告你的構想;有時候,直屬主管確實傳達了你的構想,但不像你原先提出構想時那麼擅長表達,以致效果不佳。

所以,不管是誰代表你傳達想法,例如直屬主管或親近決策者的同事,都要問他是否能讓你陪同。如果你不能陪同,就要盡可能幫助傳達者準備好,才能有效推銷,例如,好好準備議題的細節、找到對的時間和地點來報告議題等。如果你決定要直接向決策者報告,也要讓直屬主管知情。否則當高階主管問你,為什麼去找他而不是找直屬主管,你就必須要有很好的答案。

從推銷議題建立影響力

沒有任何一套戰術,可以掌握到每一個環境的所有細節,也無法去除議題推銷的風險和挫折。但經常且有效運用這七大戰術的議題推銷者,比不用這七大戰術的推銷者表現得更成功。

推銷議題不是單獨事件,它是持續不斷的過程,需要建立基礎、掌握進展的步驟和速度,還要有耐心。當中階經理人有效地做這些事,他的構想就會引起公司決策者的注意,從而真正產生影響力。

(黃晶晶譯自“Get the Boss to Buy In,” HBR , January-February 2015)



蘇珊.艾許福 Susan J. Ashford

密西根大學羅斯商學院(Ross School of Business)管理與組織學講座教授。


詹姆斯.迪特 James Detert

康乃爾大學強生管理學院(Johnson Graduate School of Management)管理與組織學副教授。


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