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創新快狠準

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2014年12月號

達美航空逆轉勝

Delta's CEO on Using Innovative Thinking to Revive a Bankrupt Airline
李察.安德森 Richard H. Anderson
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  • "達美航空逆轉勝"

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2007 年,達美航空結束破產保護時,公司領導人知道,想要完全恢復昔日榮景,就必須仰賴創新思維。因此,從員工分紅到收購煉油廠,種種不按牌理出牌的舉動,使得這家美國航空公司成為全球最健全、最賺錢的航空公司之一。

我們達美航空(Delta)很了解傳統航空公司商業模式的危險性。近幾十年來,航空產業最知名的就是短線思考、破壞性決策和員工關係欠佳。但到了2007年,我們公司結束破產保護之後,決定要展現不同的作為。

達美已經具備正確的文化、價值觀和適合的員工,包括擁有不同專業知識的董事。我們知道,有了正確的策略,就可以擺脫競爭對手。我們看到了一條穿過叢林的清楚路徑。

第一步, 是與其他航空公司一起適應新的市場情況。我們必須擴大規模,並拓展業務涵蓋的地理範圍,做法是與另一家美國航空業者合併,並與外國業者合作。我們必須改造、重整機隊和機場營運,以及改變定價模式。我們完成前述所有的事項。但同時我們也了解,傳統做法還不夠,若要重返龍頭寶座,達美必須進一步加強企業文化,並致力於更創新的策略。

就在為期兩年的重整行動後,我們從員工分紅計畫開始著手,藉此持續與同業做出區隔。每年,公司會提撥扣除稅及管理階層薪酬之前的10%盈餘,做為紅利獎金。我們在2008年與西北航空公司合併,次年我們增加了業界獨有的員工持股計畫,讓飛行員、空服人員、地勤人員、支援人員,擁有公司15%的股權。

我們收回訂位系統,成為美國唯一一家擁有並控管這項關鍵營運資料的航空公司。我們加強與外國伙伴的關係,做法是購買三家外國航空公司的少數股權,包括墨西哥航空公司(Aerornexico)、巴西的高爾航空公司(GOL)、英國的維珍航空公司(Virgin Atlantic),並強化我們與法航─ 荷航集團(Air France-KLM)既有的聯盟關係。我們也透過收購一家煉油廠,邁向垂直整合,並加強管理燃料成本,這項決策讓航空業和石油業觀察家同感震驚。

由於這些關於組織結構及營運的新思維,再加上我們不論在實際上或比喻來說,都決心要讓員工一起投資經營一家頂尖的航空公司,因此達美現在成為全球最健全、最賺錢的航空公司之一,在一些指標上是業界排名表現最佳,包括航班準時到站、避免取消航班、行李處理和顧客服務。我們也重返標準普爾五百指數(S&P500 Index),彰顯我們身為美國頂尖產業運輸公司的地位。

多年慘澹無人聞問之後,達美再度成為領導者。

擺脫破產

在2004年時,實在很難想像達美會有這一天。當時達美申請破產保護,許多最大的競爭對手也一樣:聯合航空(United Airlines)、美國航空(US Airways)和西北航空(Northwest)。西方航空(Western Airlines)前執行長、當時擔任達美航空董事長的傑洛德.格林斯坦(Gerald 〔Jerry〕Grinstein)退休後復出,管理這項重整行動。他一出馬,就立即欽點艾德.巴斯欽(Ed Bastian,現任達美總裁)和葛倫.豪恩斯坦(Glen Hauenstein,現任達美的網路規畫暨營收管理執行副總裁),做為公司調整計畫的關鍵成員。2007年4月,當公司再度有償付能力時,格林斯坦要求我加入董事會,同年9月,我接受擔任執行長的殊榮。董事們提議結合執行長的角色和董事長的席位(這兩個角色在2004年分開了),但後來大家認為,分散高層權力,再搭配積極主動的董事會,是經營全球化組織最健全的方式。

達美是一個大型、複雜的營運組織,我並沒有妥善管理達美的一切必要技能,所以需要真正聰明的人才鼎力相助,比方說,像艾德和葛倫那種絕佳的伙伴,以及營運長吉爾.韋斯特(Gil West),他擅長釐清一切紛亂,讓飛機準時起降。人多好辦事,而且,多樣化的觀點,能提供更多資訊來協助進行辯論。

我們這個領導團隊的首要任務之一,就是盡快啟動業界無可避免的整合。我們組成委員會來評估併購的機會,並在接下來12到15個月之間,開會近三十次,以考慮可能的交易。那是非常審慎的過程,我們需要的航空公司,必須具備可與我們互補的飛航網路和資產。我們不想展開敵意收購;我們必須有信心可以取得司法部的核准,然後成功地執行合併,而且我們決心保有本身的文化。西北航空擁有太平洋航線和美國中西部航線,是唯一符合我們需求的航空公司。在兩家公司脫離破產保護之後不到一年,我們完成了交易。

隨後幾年,我們重建機隊,加強合資伙伴關係,投資本身的產品,並重新架構定價,以進一步反映成本,特別是燃料成本,我們也滿足各種顧客需求。這些做法,在我們業界和許多其他產業中都是很標準的制式目標,而達美表現優異突出的關鍵,向來都是員工,以及絕不制式的經營方式。

讓員工投資

1929 年,達美的第一架客機從達拉斯飛往密西西比州傑克遜市(Jackson),途經路易西安納州的薛夫波特市(Shrevepor)和門羅市(Monroe),機上有一位駕駛員和五位乘客。八十年後,我們的領導團隊檢視創辦人伍爾曼(C.E. Woolman)的文章,並從他的使命宣言和員工手冊中汲取靈感,擬定一套基本原則,概述了員工應一致採取的行為。我們將這份文件稱為「上路守則」(Rules of the Road),並在2007年末發放給全體員工。每位新員工都會拿到一份,隨著公司的業務發展,這些規則也持續演變,至今仍是我們一切行事的基礎。

我們的目標是清楚說明達美應保有的禮貌文化、坦誠溝通、財務紀律和高效率營運。其中有些規則極為明確,例如「不要插嘴」,因為我們認為行為很重要。那是我們展示價值觀的方式。我已經59歲,但有時還是需要別人提醒我,在別人說話時保持安靜。

結合傑瑞建立的分紅計畫,「上路守則」為接下來數年的員工關係和薪酬策略定調。我們想要繼續獎勵員工在艱困時期堅定不移,並激勵他們協助推動達美邁向未來。除了員工持股計畫,我們發現有個方法,甚至可以在2008到2009年金融危機期間,給員工加薪,即使當時油價已飆漲到每桶150美元以上,而且公司的毛利一直縮水。根據那個理念,我們也確保每個人的福利和退休計畫都一樣,包括高階主管、飛行員、空服員或地勤人員,而且對我們這種規模的公司來說,管理階層的薪酬相對較低。

情人節對我們是個特別的日子,那一天,公司會發放分紅支票給員工。2014年,每位員工收到相當於個人薪資8%的紅利。今年我們可以在10月份提前發放2014年的分紅,我們甚至預期,2015年的紅利會是有史以來最高的。放眼美國績優公司,沒有一家像我們以那種水準分享利潤。

達美的工作團隊, 拒絕九個組織工會的提案,讓我們成為中東以外唯一一家大體上沒有工會的大型航空公司。此外,我們與我們唯一的大型工會「航空公司飛行員協會」(Air Line Pilots Association)的關係極好。許多人都想要為達美工作:在我們上一次招募空服員時,有十萬人申請,爭取1,400個職缺。人們對公司其他職位的需求也一樣殷切。我們的員工意見調查顯示,有90%的員工會向親友推薦在達美工作。

虛擬合併和垂直整合

在資產管理、國際伙伴關係和供應鏈等關鍵領域,我們的做法與同業都不一樣。這類創新是一項公司傳統。將近五十年前,達美發明了現在已十分普遍的軸輻模式(hub-and-spoke)。我們的目標,是提高效率和掌控。「收回由公司自行管理訂位系統」這項決定,就是一個例證,我們不再需要仰賴第三方來管理我們的資料,因此訂位系統能改變和擴充,以滿足我們的需求。

購買巴西、墨西哥和英國的航空公司股權,使我們得以在我們最重要的幾個國際旅遊市場中,與強大的伙伴建立虛擬合併。政府法規限制外國公司取得國內航空公司的所有權,阻止了實質的跨國合併,因此我們與外國伙伴的關係很重要,能讓我們的顧客使用到真正的全球航線網。

我們的聯盟,必須與顧客的需求一致。巴西占了美國─南美航班的最大部分,而高爾航空公司是巴西第一大國內航空業者。墨西哥因北美貿易協定(NAFTA)而蓬勃發展,因為企業喜歡它穩定的經濟、積極的勞工,而度假人士熱愛它的沙灘和歷史古蹟;我們與墨西哥的旗艦航空業者擁有獨家合作的關係。維珍航空擁有令人印象深刻的歐洲航線網,以及在倫敦希斯洛機場(Heathrow)排名第二的地位,希斯洛機場是歐洲、甚至可能是全球最重要的樞紐機場。當新加坡航空(Singapore irlines)決定釋出維珍航空49%的持股時我們審慎評估之後,掌握了這項機會接手。

這些投資, 不僅讓我們的乘客有更緊密無縫的航行,也加深我們與所有三家航空公司的關係,包括他們的董事會席次。我們和一些競爭對手做法不同的是,我們平等看待合作伙伴,並努力確保他們和我們一樣成功和賺錢。那種態度延伸到與我們結盟的每一家航空業者。例如,雖然我們並沒有法航─荷航集團的持股,但我們共同經營,並分享120億至130億美元跨大西洋業務上的盈虧。那是別家公司沒有的模式。

但過去幾年間, 達美最不符合傳統的舉動,就是收購費城附近的訓練者煉油廠(Trainer oil refinery)。噴射客機的燃料,是我們最大的單一費用,每年大約要花120億美元,所以我們想要成為全球最懂得確保燃料供應的業者,並提供燃料給我們全球各個營運點。跟其他同業一樣,我們學會運用避險和選擇權策略,並機動性地訂定機票票價,以避免受到油價波動的影響。但幾年前我們決定更進一步行動,我們不想受產油公司,特別是石油輸出國家組織(OPEC)的成員掌控,如果依照美國法律,OPEC會是非法的聯合壟斷集團;我們想要進入這一行,也就是垂直整合和掌控我們的供應鏈。

許多美國東岸的煉油廠都已關閉;煉油產能下降,以及因而造成的價格上揚,都會讓我們付出昂貴代價。起初我們檢視路易斯安那州一處煉油廠,結果發現不太適合我們,但我們雇用那座工廠的經理和他團隊的幾位成員,開始在我們公司內部建立專業知識。後來,訓練者煉油廠要出售。

在我任期內,公司的政策一向都是避免聘任太多顧問。我們自認比外人更了解自家業務。但為了煉油廠的計畫,我們確實雇用一些顧問,來協助權衡我們的選擇。我們的結論是,如果訓練者煉油廠關閉或被收購,我們的燃料成本會上漲10%到15%;如果我們買下它,可能可以開始降低我們的燃料成本。訓練者煉油廠售價大約是1.5億美元,相當合理,差不多是一架全新波音787 的價格。因此我們大膽一試。這件收購案立即招來航空業和石油業人士的批評,但我們知道我們走的是正確的道路。如果我們的競爭對手不喜歡這項做法,煉油公司和壟斷集團也不喜歡,我們顯然就做了對的事情。

從那之後, 我們擴大了石油團隊,新增成員包括幾位原油交易員,以及北美州整體天然氣和電力公司(Total Gas& Power North America)的前任總裁。我們簽定了一艘船的獨家長期租約,把波斯灣岸區原油運送到美國東岸,這樣我們就能以較低得多的費用自給自足。我們部署進入這個大宗商品業,因此更了解避險、採購、煉油和運輸燃料。單獨看訓練者煉油廠本身,它在過去兩季的獲利平平,但真正的好處在於對油價的影響:過去兩年,我們平均每加侖燃料價格,比產業平均水準低了五到十美分。

不斷創新

美國航空業仍處於困境,不受投資人青睞,而且經常受到消費者輕視。但達美與眾不同,我們持續獲利、獎勵員工和股東,並不斷投資,以提供業界最佳顧客服務。

拜獨特的員工、文化和策略之賜,我們比以往任何時候都更強大。每天,達美團隊努力工作,決心要在整個組織中應用創新思考。例如,最近我們成為第一家改以花費金額、而非飛行里程數,來實施飛行常客計畫的大型航空公司。我們積極致力於附屬業務,包括飛機維修、修理和徹底檢修,私人飛機服務,假期整合;並要求這些業務成為創造現金流量的重要來源。雖然許多競爭對手把資金投入新飛機,但我們採取見機行事的機隊策略,也就是結合新飛機和重新裝修的舊飛機,以低得多的整體成本來營運。達美也是第一家採取行動大幅減少五十人座飛機營運數量的航空業者;當燃料成本高漲時,這種飛機變得極為缺乏效率。

這份創新清單上的項目不勝枚舉。達美選擇的道路,多半很少有人走過。之所以能這麼做,原因在於團隊合作。公司有句格言是:「我們集體出擊。」從最高管理階層到基層員工,我們以團體身分來處理每一項挑戰和機會,在這個團體中,每個成員都覺得受到重視,那種團隊合作的能力,讓我們擁有所需的自由和清晰思維,得以用不同方式營運。達美的這種文化,讓我們促使一個曾因創新而出名的產業恢復創新。

(林麗冠譯自“Delta''s CEO on Using Innovative Thinking to Revive a Bankrupt Airline, ”HBR , December 2014)




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