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創新快狠準

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2014年12月號

企業總部舉步維艱?

Why Corporate Functions Stumble
斯凡.庫尼許 Sven Kunisch , 昆特.穆勒史蒂文斯 Günter Müller-Stewens , 安德魯.坎貝爾 Andrew Campbell
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總公司的各部門,包括資訊科技、財務、人力資源和行銷等部門,該怎樣做才能發揮功能。作者依部門生命週期提供建議,讓它們維持聚焦:初期,經理人應維持小規模部門。之後,應把活動與增加價值的來源連結起來,聚焦在與事業單位經理人的關係上。

隨著旗下擁有多個事業單位或事業部的公司,愈來愈擅長把各項營運作業標準化,並集中由總部掌控,因此企業總部的一些傳統功能部門,無論規模或影響力都大增,像是財務、人力資源、資訊科技、行銷和策略等部門。

同時, 像是風險管理和法規遵循(compliance)等領域的新部門,則正逐漸興起。我們與哈佛商學院教授大衛.科力斯(David Collis)合作進行了一項調查,研究北美洲和歐洲761 家最大規模的公司,結果顯示,從2007到2010年,幾乎三分之一的公司都增加了總公司的部門數量,只有不到10%的公司刪減了部門。四分之三的企業領導人認為,總公司各部門的影響力已經增加。

但同時,對總公司各部門績效的抱怨也有增無減。少於10%的公司表示,對企業總部的效能高度滿意。最勇於表達意見的是事業單位的部門經理人(line manager),他們通常指責總公司各部門妨礙工作、作風官僚,而且服務糟糕。2013年,我們對某一企業的總部各部門和事業單位經理人進行調查,發現後者只有不到十分之二的經理人覺得,總公司各部門增加許多或非常多價值。某位經理人這樣告訴我們:「(有一個部門)認為做事情最好的辦法,就是從中央來指揮。這樣的做法,幾乎把公司摧毀殆盡。」

為清楚了解總公司各部門的績效為何時常如此低落,可能會有什麼改善的辦法,我們與三十家大型的歐洲多元事業組織,進行了大約五十場結構化的訪談,其中大多是位在英國、瑞士、德國的部門主管。樣本包括《財星》雜誌全球五百大企業,比方說,艾波比(ABB)、安聯集團(Allianz)、瑞士信貸(Credit Suisse)、戴姆勒集團(Daimler)、摩根大通(JPMorgan Chase)、西門子(Siemens)、瑞士聯合銀行(UBS)、聯合利華(Unilever)。在我們把那些訪談中獲得的見解,與蒐集來的調查資料結合之後,發現了證據,顯示總公司各部門會經歷四個階段的生命週期。在每個階段,這些部門都會面臨不同的績效挑戰和威脅(見表:「總公司的部門因成熟而改變」)。以下,我們會描述每一個階段的挑戰,提供如何因應挑戰的建議。

階段1:少年期和熱情

一般來說,總部裡新設立的部門,像是資訊科技或風險管理,都是用來提供指導、規模經濟,或是某些利益給予事業單位。舉例來說,2008年,德國工程巨擘西門子公司決定把供應鏈管理集中由總部管控。因為它當時為420億歐元的全球採購量中,只有30%是跨營運單位整合的,公司估計,進一步整合之後可能會節省下三十億歐元,讓公司更接近主要競爭對手的成本水準。

不過,當領導人想讓機會付諸實現,可能沒仔細思考總部新部門會面對的問題。對所有事業單位來說,總部新部門對不同事業單位的價值可能不太一樣。通常,那個新部門的任務指令並不清楚。另外,還有部門人員配置的問題。一般來說,新的部門會從總部其他部門徵調一些經理人,也從公司外部延攬一些人;但內部員工可能會缺乏這個新部門所需的技能,而外部人士可能會缺少對公司的了解,以及組織階層裡對他們的接納。一開始,所有人都可能會面臨一段掙扎期。

新成立部門的領導人,就像任何其他新事業的領導人一樣,都面臨了壓力,必須在解決有關新部門任務指令不清楚和成員欠缺某些能力的各種問題之前,就先證明自己的概念可行,並讓部門功能正常運作。一般來說,總部的新部門在增加價值前,會先創造出更多工作,而且一開始就會犯下錯誤。這些事情綜合起來,會讓事業部經理人認為新部門是阻力而非助力。當他們開始不信任總部新部門,而那些新部門的經理人也很痛恨事業部經理人看似抗拒改變的態度,情況可能會急轉直下。

總公司的各部門要如何因應這樣的挑戰?我們的研究指出,與其一開始就大張旗鼓,倒不如刻意限制部門的使命、規模,以及參與公司各營運單位的程度,因為這才會為長期成功建立更好的基礎。讓我們來檢視企業可以有哪些做法。

限制任務指令

聰明的新部門領導人不會想兼顧所有事情。他們會尋找方法,運用可輕易獲得的技能,來達成迅速的勝利。他們會選擇事業單位不可能抗拒的辦法。以下,是羅傑.康姆萊斯(Roger Camrass)的例子。康姆萊斯曾擔任管理顧問,後來被富士通歐洲公司(Fujitsu Europe)網羅,成立銷售支援部門。公司的組織架構是由多個事業單位組成,各自以單一國家市場為重心,而他奉命協助事業單位改善技能,以獲得更多生意。康姆萊斯仔細思考過自己的角色之後,了解到其實他擁有極大的自由,可以放手一搏:他可以協助團隊招募更有才華的員工、訓練員工、協助針對零售和能源等產業規畫策略、制定處理競標的流程。此外,它可以聯絡主要的企業,開啟許多接觸的機會,也可以擬定行銷政策。結果,他並沒有嘗試各種不同的計畫,看哪些會發生效果,而是把所有的雞蛋都放在一個籃子裡,聚焦在吸引新的客戶上門。為了達到這個目標,他與幾家主要的企業舉辦了「分享活動」:在他還擔任顧問時,就學會怎麼做這件事情。來自潛在客戶的六位經理人,分享他們關注的事情和挑戰,富士通的六位經理人,則分享公司的技能和經驗。活動的結果非常成功,康姆萊斯讓幾家重要的公司,變成了富士通的客戶,在組織內迅速建立起新部門的績效紀錄。

從少數幾位員工開始

總公司成功的新部門,通常是從幾位具有高技能的個人開始,而不是一整個團隊。一開始,康姆萊斯只雇用少數幾位他過去工作認識的資深前顧問和高階主管。在協助各國事業單位找到新的客戶上,他自信這些人都能交出優異的成績單,而且,他們可以與事業單位發展出很好的關係。在他慢慢擴大部門的工作範圍時,他逐步打造基礎,只有在需要時才雇用員工,也就是說,只有在他確認對方的技能很明顯契合部門需求時,才雇用員工。

某些總部新部門會在績效獲得名聲之後,才開始招募人員。一開始,它們會要求贊助的高階主管,在組織內尋找有才華的經理人;這些經理人擁有和初期任務相符的技能,高階主管暫時把這些人分派到這個部門來。

選擇性地聚焦在公司的某些部分

在大型多元事業公司總部裡的新部門,通常會想要一次處理完公司許多單位的問題,結果讓部門資源和注意力過度分散,無法清楚了解任何一部分。聚焦的做法可更容易建立關係,並了解需求,尤其是當總部新部門鎖定那些對新部門的活動最有興趣的事業單位時。康姆萊斯選擇合作的事業單位,是在他加入富士通之前,就曾打過交道的事業單位;這些事業單位同時也了解對客戶採用策略性做法的重要。其他單位更需要他的協助;因為這些單位較不擅長處理客戶,而自己卻沒有意識到這一點。所以,康姆萊斯先等到他協助的一個事業單位贏得重要合約之後,才開始提供其他單位協助。

階段2:青春期和野心

在總部各部門的經理人開始有建樹,並與事業單位發展出良好關係之後,通常都會認為自己應當承擔更多工作。舉例來說,人才管理部門可能會想把自己的工作範圍擴充到涵蓋中階經理人,並增加職業生涯規畫的能力;策略規畫部門則可能會考慮發展諮詢顧問的服務。由於這些部門在階段1 的表現成功,執行長對這些部門的關注就會相對較少,給予它們的空間也會更多一些。通常的情況是,部門領導人會善加利用更多獨立自主權,增加部門從事的活動組合。

總公司各部門這種擴充職掌做法的後果,是各部門開始發展出混雜的各類活動,而每一項活動,都需要與事業單位建立起不一樣的關係。舉例來說,某項活動可能包括制定政策或定義流程,另一項活動可能是提供某項服務;而第三項活動,可能牽涉到改善工作方式的某個共同專案。這些角色都需要不同的人才;畢竟,擬定政策的員工,很少會是優秀的服務人員,反過來說也是如此。除此之外,當事業單位感受到額外計畫的負擔,而且與總公司部門的關係也變得更為複雜之後,彼此的友好善意就可能會逐漸消失。

因此,聰明的企業要如何避免計畫過多,對總公司部門角色的混淆不清,以及與事業單位之間的關係愈來愈糟?我們的研究建議,最佳企業會嚴加控制總公司各部門的活動,嚴謹縝密地監管新活動。

明確連結活動與加值來源

企業策略的流程,經常更聚焦在投資組合的議題(portfolio issues,要購買和出售哪些東西)上,而較少著重在促進成長的議題(parenting issues,如何為各事業增加價值)。因此,聰明的總部各部門領導人,極力要求各單位更清楚說明,他們期望總部用哪些重要方式來增加價值。某大型丹麥公司集團人力資源總監便鼓勵高階主管團隊,找出企業總部增加價值的三大主要來源:降低成本,即使在景氣良好的時候也一樣;涉及資產處理的決定,要選對最佳時機;打造業界最優秀的管理精英團隊。接下來,他評估所有的人力資源計畫,以便決定這些計畫是否提升公司在上述三項領域的能力。例如,領導力培育的訓練,與這三個領域便連結得更加緊密,而對總公司經理人的評估指標也調整了,考量他們對這三個領域的貢獻。同時,總監也完全停止特定活動,把某些人才管理和組織發展的工作,分派給事業單位來執行。

事業單位的領導人,抱怨「過多彼此不相干的計畫」。解決這個問題的一種方法,是製作一張表格,清楚顯示每個部門對每項主要的加值來源有什麼貢獻,以及每個部門的經理人能如何支援其他部門。例如,在上述的丹麥公司裡,人力資源部門想出辦法,可與財務部門連結起來,發展出能逐步推動成本改善的績效指標,即使在財務利潤相當好的時候也一樣。

評估績效和挑戰計畫

對企業總部經理人進行的績效評估,大多只是上司與部屬之間的討論,不過是評估部屬是否執行事前同意的活動而已。聰明的總部領導人,也會邀請事業單位經理人一起來做這些績效評估。我們檢視的一家荷蘭運輸公司,要求總部各部門向事業單位報告策略。總公司部門必須解釋,它為何相信自己提出的活動和價值,而事業單位可能會反對,甚至拒絕總公司部門的計畫。舉例來說,策略部門傳統上都會進行經濟預測,提供各單位進行業務規畫時的基準。事業單位認為,這個做法對它們的規畫工作沒有太大價值。到了第二年,經濟預測就不再出現在計畫裡。

維持精實

如果總公司的部門未獲允許成長,這些部門就最有可能聚焦在最有價值的活動上。西門子企業科技投資組合策略部門主管烏力赫.渦爾(Ulrich Wohrl)告訴我們:「總部的科技部門會想要參與計畫、共同專案、工作坊、指導委員會,為重要的臨時策略問題提出建議、流程、人才招募等,以強化扮演重要決策功能的角色。不過,有限的資源迫使我們,把重點放在對公司具最大影響力的核心任務上。我們聚焦在回答下列關鍵問題的專案上,比方說,『西門子所有事業單位的創新能力,具有什麼樣的競爭力?』以及『對我們的事業來說,有哪些根本的和破壞性的威脅和機會?』我們運用由所有事業單位的科技長組成、行之已久的專家網絡,來支援這些專案,只有在需要時,才讓研發主管和各個事業單位的執行長參與。由於我們的資源有限,因此無法與後者的團隊建立、維持足以相互信任的團隊合作流程。」

階段3:成熟期和最佳實務

一旦企業總部各部門已建置良好,而且任務指令也相當穩定,企業總部的領導人就會把焦點放在改善績效上。由於找出並確認客觀績效衡量標準相當困難,企業總部領導人通常會把知名企業裡的類似部門當成衡量標準,並開始尋找最佳實務。

檢視類似的企業總部部門,可激發出新的想法,而效法標竿企業則可提升營運效率。不過,把焦點放在同業標竿上,可能會轉移對內部事業單位特定需求的注意力。前文中建議的各項做法,可協助成熟企業總部的部門領導人避免這樣的陷阱。最優秀的領導人,會採取下列額外的步驟,來協助他們聚焦在內部顧客身上:

強化與事業單位的關係

總部的經理人若自認是部門功能的專業人士,而覺得沒有必要完全了解公司的事業單位,就一定會引起事業單位的敵對態度。曾任艾波比集團的人力資源主管,同時也是集團高階主管委員會成員的蓋瑞.史迪爾(Gary Steel)告訴我們,「我剛到任時,有太多人力資源同仁不了解數字和生意。甚至還有人資同仁告訴我說,他們會選擇在人力資源部門工作,就是為了遠離數字。這樣的想法我完全無法接受。如果不曉得自己對這家公司的盈虧會帶來哪些影響,你就沒有什麼用處了。」

把人員從事業單位調職到企業總部,是強化關係的一種方法。新成員可以教育總部各部門的同事,並提供與先前事業單位的聯繫。史迪爾說:「一直以來,我們都有來自事業單位的人資同仁調職到總公司。我們目前的人才與學習部門主管,之前是北美洲的人力資源主管。我們目前好幾位事業單位的人力資源伙伴,過去都曾擔任過企業總部內的職位。關鍵是要確保這些人都具備兩者的經驗。」

另一個建立關係的方法,是把某些事業單位層級的責任分派給總公司經理人。某位財務主管提到,「我們採用財務長雙責任制。財務長是財務部門主管,各區域經理人向他彙報。但他也擔任全球市場主管,因此同時也是事業單位的經理人。這樣的連結性,協助我們克服某些議題。」

監測滿意度

聰明的企業,把來自事業單位的意見回饋,視為總部策略評估流程裡一項不可或缺的部分,這樣的做法,可協助總部各部門與內部顧客的需求保持一致,並獲得更多支持。某些公司運用調查,來檢視事業單位對企業總部的滿意度。舉例來說,在富士通公司,事業單位每個月運用1到10的量尺,針對他們接觸到的康姆萊斯銷售支援團隊每位經理人,評量其效能。如此一來,康姆萊斯便可以了解,哪些經理人在配合事業單位的需求上績效優異。

區分政策和服務活動

一般來說,成熟的企業總部部門,涵蓋了至少兩種顯著不同的活動類型:政策和服務。政策活動包括針對事業單位實施某些標準,並控制那些標準的執行;至於服務活動,則包括把事業單位當成顧客一樣對待,通常會擬訂服務合約,來定義彼此關係和績效指標。由於這些關係的差異相當大,聰明的企業總部會選擇把這兩種活動區分開來。典型的解決方案,是把服務活動集中在總部裡一個半獨立的單位。蓋史迪爾解釋他如何把艾波比集團的人力資源組織分拆開來:「組織的一半,是為每個區域設立一個人力資源中心,負責所有人力資源的交易型服務(transactional service)。組織的另一半,則擔任事業單位伙伴的人力資源部門。這些同仁的薪資由事業單位來支付,但他們向擔任企業總部人力資源主管的我彙報。」在瑞士信貸集團,人力資源、資訊科技和財務等部門的交易型服務,已拆分出來,並納入一個共享服務的單位。

兩種解決方案都有助於簡化總部和事業單位間的關係。負責政策的經理人可專注於效能,而負責服務的經理人可專注於效率。

階段4:改變期和力求生存

公司發展到一個階段,對企業總部服務的需求,可能會有劇烈的變化,甚至完全消失。這可能是因為企業策略的改變、新科技的產生、完成最初的使命,或是遭逢財務艱困時期。舉例來說,對總部的人力資源部門而言,新的資訊科技使得企業不再需要集中處理某些交易型任務。

不幸的是,因為害怕會喪失權力、聲望、影響力,甚至賠上自己的工作,總部的部門經理人通常會抗拒改變。此外,他們通常也都執著於自己已知的工作方式,並尋求機會,以便再度運用既有的技能,而不是學習新技能。他們發起並推動新活動,來取代已失去價值的活動,但通常並未增加任何價值。舉例來說,某個企業總部的策略部門在面對需求減少的情況下,把剩餘的資源轉而投入到併購活動中,耗費事業單位經理人相當多的時間,卻沒有達成任何交易。

為避免落入其他陷阱,經理人可採取許多流程和行為,以因應任務的重大改變。經理人與事業單位之間的密切關係,可協助他們分辨清楚,哪些時候自己並未提供足夠的價值。經理人只要關注總部的策略,就可看出必須要改變。而對總部各部門的功能評量、績效指標,以及來自事業單位的意見回饋,都能進一步強化部門需要改變。但這些壓力點通常還是不足以刺激總公司部門做出調整。想克服困難而「力求生存」,就可能需要額外的步驟。

替換領導人

一般來說,目前在位的部門主管,會是問題的一部分。總部任命新領導人,不僅可贏得大家支持改變,而且也暗示了改變即將發生,這能讓新領導人更容易進行重大的組織縮編與裁員、削減不必要的管理系統,以及改變團隊。舉例來說,德國汽車製造商戴姆勒集團在公司決定聚焦在核心事業之後,任命一位負責策略、聯盟與事業發展部門的新主管。這個部門的前任主管,過去將公司擴展到非汽車事業領域。接任的新主管馬丁.茲默曼(Martin Zimmermann)削減部門的活動組合,打造一個規模較小的單位。他解釋說:「當公司愈來愈聚焦在汽車的核心事業時,組織架構卻沒有因策略改變而做調整。我們解決這個問題的做法是,在總公司、事業部、事業單位等層級,進行所有策略資源的全面重整、精簡和整合,藉此把幕僚和主管職位數量減少了大約50%,同時讓策略部門變得更加有效,回應也更為積極。

「零基」評估

要進行組織縮編總是件難事,尤其是只縮編某一個部門的時候。經理人需要有堅實強大的流程,來協助他們抗拒對現況的特別說情、個人忠誠,以及強烈執著。某些高階主管發現,零基評估(zero-base review)對他們針對總部各部門的分析相當有效:換句話說,預設立場是要把一項活動刪除掉,除非這項活動受到部門的客戶公開擁護,而且增加的價值一清二楚。在某些零基流程中,經理人的任務是要找出可把成本降低40%的提案。接下來,高階主管團隊會檢視那些提案,一般來說,會批准大約半數提案。

區分新的加值活動

日益衰落的總部各部門,會試圖尋找新方法來增加價值。聰明的公司會為任何新加值活動成立一個部門,並要求新部門提出新理由,以爭取總部的支持;至於舊部門,則把焦點放在縮編上。如果把這兩種任務都交給原有的總公司部門,這個部門便會忍不住聚焦在新的活動上,忽略了應精簡處理之前遺留下來的活動。另外一種做法,是把額外的活動轉變成現有部門內的不同單位。

部門與時俱進

在富士通公司改變了策略,以進行更多全球整合後,康姆萊斯設在倫敦的銷售支援部門,便必須做出重大的改變。一項選擇方案,是在全球層級上發展出「產業部門策略」(sector strategy)。但康姆萊斯並沒有為他的部門尋找新角色,他認為這項工作已經完成,進而鼓勵團隊成員加入總公司行銷部門(這個單位之後負責產業部門策略),或是在事業單位裡擔任與客戶互動的職位。他本人與其他沒有選擇那些角色的同仁,後來都離開了公司。

企業總部各部門持續在改變。新的部門成立,既有的部門成長,而存在已久的部門最後則會裁撤,或是需要改變以適應新情勢。企業高階主管對總公司部門逐漸成熟時面對的挑戰保持警覺,便能事先預期問題,安排好因應方法,來協助各部門增加而非刪減價值。

(蘇偉信譯自“Why Corporate Functions Stumble,”HBR , December 2014)



斯凡.庫尼許 Sven Kunisch

瑞士聖佳倫大學(University of St. Gallen)研究員,之前在哈佛商學院擔任訪問學人。



安德魯.坎貝爾 Andrew Campbell

英國亞須瑞吉策略管理中心(Ashridge Strategic Management Centre)總監。


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