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創新快狠準

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2014年12月號

九十天發動創新引擎

Build an Innovation Engine in 90 Days
史考特.安東尼 Scott D. Anthony , 大衛.鄧肯 David S. Duncan , 龐塔斯.塞倫 Pontus M.A. Siren
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BERNDNAUT SMILDE, NIMBUS DUMONT, 2014, DIGITAL C-TYPE PRINT, 75 X 110 CM/125 X 184 CM, COURTESY OF THE ARTIST AND RONCHINI GALLERY
本文教你如何建立一個可靠的系統,讓創新快速上路:第1 到第30 天,是界定「創新桶」;第20 到第50 天,鎖定幾個策略機會領域;第20 到第70 天,組成專責團隊開發創新計畫;第45 到第90 天,建立委員會來輔導創新計畫。

每家公司都會創新,但能按部就班、穩當可靠地進行創新的公司,就少之又少了。在絕大部分的公司,重大突破往往是無心插柳的結果。那些成功的創新,發展路徑通常無跡可尋,需要個別員工的非凡成就,或是帶有很濃厚的運氣成分。有些公司會舉辦各種活動來激發創新,例如,駭客松(hack-a-thons;意指「馬拉松式的駭客活動」)、以現金獎勵創意構想、機動成立的任務編組,但多半徒勞無功。卓越的構想仍埋藏在員工的腦子裡,創新提案需要很長的時間才能成形,而且最後出線的,未必是最優質的構想,也未必最符合公司的策略優先項目。

大部分的高階主管都會承認,公司的創新發動機(innovation engine)運作不如他們預期。然而,如果要把零散的創新努力,轉化為能持之以恆、彈性調整規模的職能,似乎會是個浩大的工程。而且許多案例確實是如此,公司必須建立新的組織架構、聘雇新人、投下大筆資金;在2000 年代初期,寶僑(P&G)便以「創新工廠」(innovation factory)做了示範。

過去十年來,我們協助全球各地多家公司強化創新能力,經驗告訴我們,一邊是隨機應變的創新做法,另一邊是精心製作、規模龐大的創新工廠,兩個極端之間,其實有一個折衷的選擇:建立「最低可行性創新系統」(minimum viable innovation system, MVIS)。

這個術語借自精實創業的新創公司(lean start-up), 它們會開發出「最低可行性產品」(minimum viable product, MVP),意指一種功能精簡,但可使用的原型產品,做為開發新產品的起點。MVIS 包括幾個基本要素,能讓公司建立穩當可靠、策略焦點明確的創新職能。它能確保優質的構想會得到鼓勵、脫穎而出、分享傳遞、仔細審視、列為優先、享有資源、充分發展、獎勵表揚。但它不需要經年累月的努力,不會徹底改變公司的運作方式,也不涉及大規模的資源重新分配。

MVIS需要高階主管的關注,尤其是公司最高領導階層的關注。這些主管可能是執行長或創新長,但不必局限於這樣的頭銜。只要你是公司創新業務最高層級的負責人,就是我們的人選。你只需要其他主管與創新人員提供一些幫助,就可以依循四個基本步驟,在九十天內建立MVIS;不需大手筆投資,也不必聘雇新人。MVIS建立初期展現的績效,會讓你對自己的創新能力有信心,並為日後更大的進展奠定基礎。

第1 到第30 天:界定你的創新桶

創新的相關術語層出不窮,持續性創新、漸進式創新、持續改善計畫、有機成長方案、破壞式創新、突破式創新、新成長方案、白地策略(white-space strategy)與藍海策略(blue-ocean strategy)。但就策略層面來說,所有的創新都可歸入兩個「桶」(bucket)。其中一桶是公司現有業務的擴展延伸,可能是強化現有的產品或服務,也可能是改善公司內部營運做法。另一桶創新,是透過新的商業模式,接觸新客戶或進軍新市場,從而創造新的成長。

MVIS涵蓋這兩種類型的創新,但最重要的是,每一位參與MVIS,或是任何創新計畫的成員,都必須了解兩個「創新桶」的差異。許多公司就是因為不了解,因此忽略了能增進現行業務的創新,或是對新成長方案創造的營收要求太高、操之過急。剛開始,我們可以先決定如何稱呼這兩個創新桶。本文為了討論方便,稱第一桶為「核心創新」(core innovation),第二桶為「新成長創新」(new-growth innovation)。

核心創新的計畫,必須緊密連結公司的現行策略,大多是在公司主要業務的組織架構中運作;但MVIS會追蹤這些計畫,本文稍後有更詳細的說明。這些計畫必須在短期之內,創造可觀的回收,而且公司必須依照規模來投入資金。

不難想見,公司現有的創新計畫,可能都屬於核心創新,但未來呢?現有的計畫,是否足以讓公司達成長期財務目標?一般來說,答案是否定的。公司現行業務和核心創新的成果,與成長目標會有一段落差。「新成長創新」就是要填補這樣的落差。

新成長創新能為公司現有客戶提供新穎或互補的產品、跨足相關產品或鄰近地區的市場,或是開發出極具原創性、可能是以全新方式交付的產品,從而為公司策略開拓新境界。公司的成長落差愈大,新成長創新必須愈遠離公司的核心業務,創造可觀營收的時程也要訂得更長。

如果你要評估公司的成長落差有多大,可以花兩個星期的時間,誠實地粗略估算現行業務未來五年的營收與利潤,然後和公司的五年目標相比。如此一來,你就可大致了解要把多少比例的時間、精力與資源,放在核心創新上,多少比例放在新成長創新上,還有後者的野心可以大到什麼程度。

如果公司的成長落差相當大,你可以把新成長創新再做細分,一一對應公司未來可能的成長方向。然而,我們從事的是最低可行性創新,因此建議細分的類型不要超過三個。

馬尼拉自來水公司(Manila Water)是菲律賓是一家公私合營企業,在這方面表現卓越,把核心創新與新成長創新,一一對應公司現行與未來的目標。1997年,該公司拿到一項合約,為馬尼拉市東區提供用水服務,讓六百萬民眾受惠,當時馬尼拉大約只有30%的家戶享有穩定的自來水服務。接下來的16年,該公司繼續努力,讓馬尼拉居民幾乎家家有水可用,而且水壓、水質與濁度,都達到國際標準。

馬尼拉自來水公司繳出一張漂亮的成績單,關鍵原因在於他們非常能創新,克服了菲律賓混亂經營環境帶來的挑戰。為了提升核心業務的生產力,公司必須不斷追求這類創新,他們稱為「核心最佳化」(core optimization)。

然而,2013年,執行長傑瑞多.阿布拉札(Gerardo Ablaza)體認到:公司要達到長期成長目標,不能只靠核心最佳化。公司自家的估算清楚顯示,未來幾年之內,80%的成長必須來自核心業務之外的領域。

為了填補如此巨大的落差,阿布拉札及領導團隊決定,針對兩個廣泛的領域提出新成長方案:首先,是進軍鄰近地區,把公司的核心商業模式,輸出到其他地區的市場;其次,是跨越提供潔淨用水的核心業務,開發出全新的產品與服務。

這個舉動,為馬尼拉自來水公司帶來挑戰:創新的類型愈新穎,就愈容易牴觸那些強化、支持現有業務的系統與流程。所幸MVIS還有三塊拼圖,可以協助公司克服這項挑戰。

第20到第50天:鎖定策略機會領域

像寶僑、戈爾公司(W.L. Gore)與蘋果(Apple)這類經驗豐富先進的創新企業,都有精細複雜的流程,把不同形態的創新,與公司短期、長期的成長目標掛鉤。MVIS也會這麼做,只是方法比較簡單。MVIS充分利用公司有限的資源,把創新努力聚焦在少數幾個「策略機會領域」(strategic opportunity area),藉此引導創新者的熱情,發揮生產效益。這些領域可歸入公司的「新成長創新桶」,而且本身規模夠大,能有效縮小公司的成長落差。

如何選擇策略機會領域?你可以花幾個月,甚至幾年的時間進行廣泛分析,但我們當然不會建議你這麼做。我們認為,三個星期的研究就已足夠,但要請幾位高階主管協助進行,而且這些高階主管最後會參與你的創新工作。這些主管至少要與12 位客戶會面,設法找出有待滿足的客戶需求,做為新成長創新的基礎;此外,他們必須調查公司所屬產業與相關產業的新發展。另一方面,你應詳細檢視公司內部,看看有沒有新成長工作正蓄勢待發,它們可能指出某些策略目標,但公司高層還沒有注意到。舉個例子,有一家金融機構檢視員工之間互動產生的構想,發現其中有幾個涉及複雜先進的客戶資料分析,儘管當時公司還沒有宣布把「巨量資料」列為重要策略目標。競爭力量加上客戶需求,自然就會吸引組織的能量投注。

接下來,找一天下午,把高階主管鎖在會議室中,讓他們分享彼此的發現,要求在散會之前,必須找出三個策略機會領域,每個機會都必須結合下列三項標準:

■ 一項工作,許多潛在客戶必須做,但目前沒有任何公司能滿足這方面的需求。

■ 一種技術,能讓客戶以更容易、更便宜、更便捷的方式來完成上述工作;或是經濟狀況、法規監管、社會情勢出現某種變化,導致人們對這項工作的需求大幅升高。

■ 公司特有的一種能力,競爭者無法輕易模仿,讓公司擁有優勢可掌握前述商機。

馬尼拉自來水公司利用這三項標準,找出幾個策略機會領域,其中包括商業廢水處理。馬尼拉各地有許多企業會排放廢水,因此,該公司選定這個策略機會領域。再者,由於政府管制日益嚴格,企業不敢再像以前那樣,直接把廢水排入下水道,或是隨處傾倒。至於競爭優勢,馬尼拉自來水公司不僅有豐富的廢水處理經驗,而且本身就供應廠商用水,熟悉這個領域的潛在客戶,因此有機會先馳得點,發展出符合客戶需求的最佳方案。

企業如果進一步結合這三項標準,就可避免常見的創新陷阱。例如,拚命追逐一個虛幻的機會,只因為它看起來無比巨大,讓人相信其中一定有利可圖。另一個陷阱,是公司雖然進入新市場,但自身缺乏先天上的優勢。以馬尼拉自來水公司為例,它一開始曾考慮跨足廣告業。它每個月寄出的幾百萬張水費帳單,可做為客戶的廣告平台,而且當時菲律賓的廣告市場正在成長。然而,該公司最後認定,它現有的能力與廣告領域天差地遠,不太可能打得過經驗豐富的競爭對手。

找出策略機會領域,有助於引導有前瞻性的員工發揮能量;他們原本可能只是在公司組織的邊緣,思考各種構想。此外,這麼做也可以告訴員工,在哪些地方努力是浪費時間。畢竟,確定策略機會領域之後,也等於告訴你哪些領域不必涉足。本文的下一個單元,會專門探討這個問題。

第20到第70天:組成小型專責團隊開發創新

你正在嘗試建立最低可行性的創新能力,因此,可能會把它插入公司現有的組織中,讓每位員工都有一些時間可進行創新。但你要考慮一個問題:藉由創投資金起家的新創公司,大約有75%的比率,會讓投資人血本無歸,能撐上四年的公司不到50%;這些公司都有專門的團隊,成員全心全意追求創新成功。相較之下,如果公司只靠一群兼職的創新人員,成功的可能性會有多高?

就算是最低可行性的創新系統,也至少需要一個人(通常需要更多)每天從早到晚、全心全意投入創新工作;你本人並不適合,但應該是直接向你報告的人。畢竟,你雖然身為支持創新工作的高階主管,但還有其他職責。

不過,也不必急著招兵買馬。馬尼拉自來水公司組成一個三人團隊,探討公司找出的前兩個策略機會領域。接下來,團隊又列出六個新的領域,如果前兩個領域無功而返,這六個就可以設定為新的目標。我們通常會建議公司,剛開始先採取這種焦點明確的方式,而不是建立一個龐大的創新部門;後者往往會為了證明自身的存在價值,創造出不必要的工作。不過,話雖如此,我們也建議,公司的創新能力必須能同時處理至少兩個構想,因為創新過程中,一定會遇到路線修正與嘗試失敗。

根據我們的經驗,MVIS在這個階段會出現兩道障礙,可能因此讓公司打退堂鼓:缺乏資源、缺乏具備相關經驗的人才。兩道障礙可以這樣來克服:

釋出資源

如果你的問題是缺乏資源,這時應將原本不見天日的創新工作攤在陽光下。其中,很可能會有「僵屍計畫」(zombie project):半死不活、進度緩慢、漫無目標的計畫。公司的核心創新工作,有時會出現疊床架屋的團隊,變得像是僵屍計畫。新成長創新也會有僵屍計畫,埋伏在組織的黑暗角落,進行未經公司認可的工作。

要找出僵屍計畫,做法簡單明瞭:針對工作量至少相當於一名兼職員工的創新工作,列出完整的檢查表。然後,確認每個創新構想鎖定的市場,評估機會的規模大小,盤點目前已投入的資源。哪些創新工作能強化公司的核心策略?哪些是聚焦在策略機會領域?你應該很容易就會發現,有些計畫是兩者皆非、浪費資源。

人力方面絕對不能打折扣,如果沒有人員可以全心全意關注新成長,就等於放棄這個領域。

2011年,花旗交易服務公司(Citi Transaction Services, CTS)執行長法蘭切斯科.文尼.達奇拉菲(Francesco Vanni d''Archirafi),要求部屬追蹤公司的創新工作,結果讓許多疊床架屋、徒勞無功的工作曝光。後來CTS精簡創新工作的內容,把75個行動計畫合併成10 個,一方面釋出公司的資源,一方面也讓策略焦點更為明確。

但找出僵屍容易,消滅僵屍困難。有些僵屍計畫看起來,還是有成功的可能,讓人很難割捨。而且很少人願意勇敢承認,自己的計畫和別人的沒有什麼兩樣。

首先,公司可以實施「僵屍特赦」(zombie amnesty),讓員工承認自己的構想規模太小、欠缺策略性,或是面臨難以應付的風險,因此,公司不宜再投入經費。公司要表明只是要廢除計畫,並不會懲處相關員工。而且,公司應該辦活動來表揚這些員工;他們是英雄,應該得到英雄的待遇。僵屍特赦實施一輪之後,應該就可以釋出足夠的資源,讓你建立創新團隊,開始運作。不過,也可以每隔幾年就實施一輪,確保創新工作沒有迷失方向。

邊做邊學

如果公司才剛開始追求創新,你任命的團隊成員,可能經驗都很有限。但我們保證你不必聘雇任何新人,就可以讓創新職能在九十天內上路。如何做到?

多年來,創新思想家與實行者累積了豐富的最佳實務,設法讓新成長創新能按部就班地實施,就像成熟產品的製造與行銷一樣。財捷(Intuit)、先正達(Syngenta)與奇異(GE)之類的公司,擁有複雜先進的系統,把最佳實務分散到整個組織之中。基本上,它們的系統結合了某些正式訓練,並融合實際的產品開發經驗。這類系統的簡化版,可做為MVIS新手團隊的出發點。

身為經驗豐富的創新者,我們利用流程檢查表,來確認沒有遺漏關鍵步驟(見邊欄:「我們是否採行了最佳實務?」),但新手也可以這麼做。先讓你的團隊大量閱讀最佳創新實務相關文獻,然後擬訂步驟檢查表,掛在牆上,耳提面命(推薦書單見邊欄:「創新者的書架」)。團隊成員在解決問題的過程中培養技巧,檢查表則是要確保成員在過程中不會偏離正軌。

非營利組織「安頓音樂學校」(Settlement Music School, SMS)就是運用這種做法,以創新的方式來擴大學生來源。SMS在1908 年在費城創校,提供以週為單位的爵士與古典音樂課程,目前學生約五千人,多半是兒童。校長海倫.伊頓(Helen Eaton)希望把學校變成一個類似宗教場所,或是街坊的星巴克這種「第三空間」,能讓成年人產生社區意識。伊頓把創新構想區分為核心與新成長兩大類,並標舉出四個策略機會領域:「課程精華」、「改變人生的社區藝術」、「創新與變化中的需求」、「永續發展與成長的聰明方案」。

SMS組成一個小型創新團隊,由社區關係經理約瑟夫.聶畢斯廷斯基(Joseph Nebistinsky)領導,成員包含幾個分校與學系的主任。團隊利用我們的最佳實務檢查表,構思如何在「改變人生的社區藝術」領域提供新課程。經過兩天的訓練,團隊成員展開實地考察,訪談潛在客戶,詢問什麼樣的課程,會讓他們的人生更豐富。傑曼鎮(Germantown)分校主任艾瑞克.安德森(Eric Anderson)發現一個不斷出現的主題:成年的居民想要重返青春、認識新朋友、拿起大學畢業後就不再彈奏的吉他。因此,安德森心想,學校何不設想出一種聚會方式,讓成年居民組成樂團?SMS創新團隊以三頁簡報勾勒這個構想,後來發展為「成人搖滾樂團」(Adult Rock Band)計畫。

這項計畫與SMS的核心業務截然不同,必須解決許多不確定因素。新學校要如何吸引學生?學生可以玩哪些類型的音樂?有一種宣傳方式是舉行期末音樂會,讓樂團上台表演;但如果採用更開放的形態,不要舉辦大型活動,會不會更適當?

SMS團隊的表現,有如經驗豐富的創新者,針對完整的商業模式,列出幾個做為基礎的假定,包括計畫如何設計、行銷與實行。計畫構想是讓一群志同道合的成年人聚在一起玩音樂,並接受專家講師的指導。課程會無限期進行,但每十個星期為一個單元,結束的時候,樂團會在學校的音樂廳舉行演唱會。一位講師艾德.韋斯(Ed Wise)告訴當地媒體:「揹上一把老芬達(Fender)吉他,大聲彈唱傑克.布魯斯(Jack Bruce)的老歌,對心靈是有好處的。」

計畫行得通嗎?SMS團隊成員花了許多時間訪談客戶,因此深信「成人搖滾樂團」會有市場,而且概略的估算顯示,只要SMS的每個分校拉到八個學生,計畫就可以收支平衡。於是,他們先選定一所分校進行試驗計畫,後來又增加兩所分校。

這項計畫在兩所分校表現良好,但在第三所分校遇到困難。SMS並沒有因挫折而放棄,他們進行深入分析,結果顯示,必須根據各個分校的社會經濟背景,對課程進行細部調整,將每個社區的音樂傳統、文化傳統、社會網絡納入考量。SMS持續進行創新,並觀察為什麼某些計畫能在特定社區落地生根,在別的社區卻做不到。這段期間,SMS的MVIS團隊發現,可以預測新計畫的成功機率。MVIS團隊的卓越表現,讓SMS得到普優慈善信託基金(Pew Charitable Trusts)的肯定,以獎助金支持他們繼續投資創新計畫。

第45到第90天

建立計畫輔導機制

如果你的公司企畫與預算系統非常健全,當然要用來支援核心創新工作,但新成長創新要借用創投業的做法。每一位曾受惠於創投的創業家都會告訴你,他們運作的體系,跟傳統企業的年度預算編列週期(budgeting cycle)一樣紀律嚴明,只不過兩者遵循的紀律截然不同,創投業的紀律,是要管理策略上的不確定因素。

針對新成長創新,首先,你應邀集幾位高階主管組成一個團隊,授權他們自主決定啟動、停止、調整相關的計畫。但這個團隊不宜複製公司現有的主管會議,否則成員很容易停留在規畫公司業務的心態,或是讓日常業務影響創新的相關討論,因為這些創新是要達成長期目標的。以馬尼拉自來水公司為例,他們從管理高層選出四位主管,組成一個「新服務審查委員會」(New Services Review Committee),每隔數星期集會一次,協助公司各團隊開發新成長構想。

面對新成長計畫,這類輔導組織應向創投業取經,仿效他們某些標準作業程序。

■ 針對投資機會,創投業者的合夥人經常會意見分歧。其實,有經驗的創投業者會告訴你,最好的投資也會引發最兩極化反應。MVIS團隊的每個計畫,都應該要有一位高階主管贊助者或支持者,對計畫深信不疑。不過,對計畫放行與否,你不必要求輔導團隊全體同意。

■ 在新創公司,任何投資決策都是深思熟慮的,然而,日常開銷大部分是由執行長決定。公司的創新輔導者,應對投資金額設定門檻,只要沒有超過,計畫團隊就可以自由運用,不必先向領導階層報准。

■ 大型創投基金不會追蹤季度或年度的預算週期。當一家新創公司解決了一項關鍵風險,就會得到更多投資;以馬尼拉自來水公司為例,大幅擴張業務所需的資金,來自公司與事業客戶簽訂的汙水處理合約,而不是空口無憑的承諾。如果出現重大議題,拿創投資金的新創公司,會在36小時內召開董事會。你必須要求創新計畫的輔導者,也能這樣快速召開會議、制定決策。

當然,創投家不必考慮是否要把旗下的新創公司,與規模更大的組織整合在一起。但企業的創新計畫輔導者不一樣,對如何提升全公司的創新能力,他們責無旁貸。

瑪麗.喬.哈黛德(Mary Jo Haddad)就是如此,她在2004到2013年間,擔任加拿大多倫多(Toronto)兒童醫院(Hospital for Sick Children)執行長,並在2010年啟動一項重大的創新計畫。哈黛德設立了輔導機制:一個18 名成員的跨職能團隊「創新工作群」(Innovation Working Group, IWG),掌控了25 萬美元經費。IWG協助創新工作者了解使用者需求、測試原型、進行調整,然後建立規模。IWG 還會設立工作坊,從員工、病人、家屬與公眾收集構想,藉此找出組織中有潛力的創新人才。面對能提出優質構想的員工,IWG允許他們暫時放下日常工作,進一步開發自己的構想。同樣重要的是,IWG會舉辦一年一度的「創新博覽會」(Innovation Expo),表揚那些實驗新構想的創新員工,不論他的結果是成功還是失敗。

MVIS雖可讓公司不必大費周章地重新調整績效管理、預算編列、供應商管理的系統,但有一個缺點:高階主管必須隨機應變,親自處理相關議題。舉例來說,一家公司有一位員工表現傑出,但可能會喪失升遷機會,原因是他負責的一項創新業務,沒有達到人資部門為升遷設立的標準。與其他具備升遷資格的同仁相比,他的職責一點也不遜色;而且有明確的跡象顯示,他的創新業務如果管理得當,能創造可觀的長期營收。後來這位員工的部門主管出面,推翻人資部門的決定。

你可能不希望花太多時間,進行這種沒完沒了的討論。因此在適當的時候,可以把MVIS整合進入更廣大的組織中。本文下一節將討論這個主題。

擴大MVIS規模

九十天結束之後,你應該已建立了自己的創新桶,確認你的策略機會領域,組成一個團隊,展開第一項計畫,設立能讓團隊快速上路的輔導機制。一旦MVIS就定位,而且跡象顯示創新計畫會有成果,就可以考慮接下來的步驟。然而,創新計畫要看到成果,可能要花幾個月,也可能要更久,視情況而定。

首先,你應該考慮把MVIS運作順暢的組成要素,整合進入公司的正規系統。馬尼拉自來水公司為創新工作擬定了一個大計畫,預估公司投資行動的步調與規模,以及多年下來這些投資對財務的影響。花旗交易服務公司指派員工負責特定的流程,並建立追蹤工具,讓員工定期監控創新計畫的執行狀況。這些做法雖然聽起來很官僚,卻是組織創新能力成熟過程的自然產物。

其次,考慮建立專責單位,來執行創新過程的各個部分。

如果是小規模的組織,可指定一位同仁擔任「偵察兵」(scout), 隨時掌握市場變化。較大型的組織可成立業務發展團隊,尋找建立伙伴與盟友關係的機會,讓新成長創新發揮最大功效。另一種做法是組成團體,進行民族誌(ethnographic)的市場研究,或是研發快速製作原型的技術。

最後,MVIS的建立過程應可讓我們看到,公司內部有哪些因素會阻礙創新。這些因素通常埋伏在預算編列、獎勵與策略規畫系統之中;畢竟,這些系統的設計目的,是要推動今日而非未來的業務。雖然對公司來說,大幅調整相關系統,或是建立有力的平行系統,都是相當大的挑戰,卻攸關創新工作是否能擴大規模、開枝散葉。

讓創新不再那麼神奇

本文討論的組織,從大型金融服務公司的部門、頂尖的兒科醫院、新興經濟體的自來水公司,到百年歷史的非營利機構,雖然跨越不同產業、懷抱不同使命、在不同的環境背景下運作,但都與全球各地無數的組織,面對一個共同的問題:如何才能讓神奇的創新工作,變得更有系統、更有策略?這是一個艱難的挑戰,我們要提出以下三點建議:

■ 記住,MVIS的「S」代表「系統」。你不可能在四個基本要素之間做取捨,要做就照單全收,否則就不要做。

■ 人力方面絕對不能打折扣,如果沒有人員可以全心全意關注新成長,就等於放棄這個領域。

■ 如何看待失敗,比如何獎勵成功更重要。掩飾或害怕失敗,只會催生出永遠無法結束的計畫,榨乾你的創新能力。

建立MVIS不是變魔術,無法立刻把你的公司變成皮克斯(Pixar)或亞馬遜(Amazon)。但是,對攸關公司未來成長的投資,MVIS能顯著提升可預測性與生產力。

(閻紀宇譯自“Build an Innovation Engine in 90 Days,”HBR , December 2014)



史考特.安東尼 Scott D. Anthony

創新顧問公司創見(Innosihgt)的管理合夥人,常駐新加坡。


大衛.鄧肯 David S. Duncan

創見公司資深合夥人,常駐美國麻州列星頓(Lexington)。


龐塔斯.塞倫 Pontus M.A. Siren

創見公司高階顧問,常駐新加坡。


本篇文章主題創新