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哈佛教你推動醫療管理

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臺中榮總以平衡計分卡推動變革

余峻瑜 余峻瑜
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因應醫院總額支付制度的實施,臺中榮民總醫院(後簡稱臺中榮總)積極在既有的資源基礎之上,發展自有的特色與強項,以強化經營的實力與競爭力,持續提升醫療品質,朝向永續經營的方向邁進。

因應醫院總額支付制度的實施,臺中榮民總醫院(後簡稱臺中榮總)積極在既有的資源基礎之上,發展自有的特色與強項,以強化經營的實力與競爭力,持續提升醫療品質,朝向永續經營的方向邁進。因此,鼓勵院內各單位組成品管圈,參與各項品管競賽,更在2008 年導入安侯企業管理股份有限公司(KPMG)協助建立平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC),作為醫院策略管理的工具,以期能透過關鍵績效指標的設定與管理,全面提升在醫療專業、教學,以及研究等各領域的表現,促進醫院策略與願景目標的達成。

為何導入平衡計分卡?

為了醫院長遠發展與因應醫院評鑑的需求,臺中榮總曾在2004 到2007 年,開始考慮採用平衡計分卡的管理方式,並選擇八個臨床科部與一個行政單位試行,不過,執行過程中,由於資源有限且對平衡計分卡的操作實施方法不甚熟悉,僅建置關鍵績效指標(Key Performance Indicator, KPI)計分卡,而沒有與醫院願景、使命相互連結,導致全院策略目標與策略規畫未能一致,也未能落實到各部門,各部門之間缺乏跨部門流程整合的觀念與具體做法,院內同仁對平衡計分卡認知不足、認同程度不一,以致最終未能將平衡計分卡成功導入。

雖然這個階段的試行成果未如預期,但在過程中,專案成員累積了大量的心得與經驗,協助臺中榮總深入了解本身的資源優劣勢,與平衡計分卡的成功推動要素,也強化了院方全面推動平衡計分卡的決心與信心。這些無形的收穫,成為後續第二階段的重要基石。

有鑑於之前的經驗,2008 年,王丹江院長指派醫療副院長擔任負責人,召集全院各單位醫師、護理、醫技、醫務管理及一般行政等同仁共同組成工作小組,以讀書會方式研讀平衡計分卡的相關文獻書籍,探討平衡計分卡在醫療機構的推展經驗,尋找國內外醫療機構推展成功的典範進行標竿學習。藉由不同專業領域的同仁共同討論,激發出全面深化推展平衡計分卡的構想。

雖然有醫療機構推動平衡計分卡的最佳實務可參考,但考量當時院內現有醫療人員與管理人員無暇全力投入平衡計分卡推動,臺中榮總決定尋求外部管理顧問公司的支援,與對方合組完整的專案小組,以專案管理的方式實施,在院內成立「策略委員會」,委員會成員包括:院長、醫療副院長、行政副院長、主任祕書、內科部主任、外科部主任、主計室主任、人事室主任、醫企室主任,以及資訊室主任。專案推動期間,策略主題召集人由兩位副院長與主任祕書擔任,策略主題負責人由相關一級單位的部主任擔任,各部門主管則負責承接的部門平衡計分卡。此後,有了高階管理團隊、醫療、醫事部門及行政科室主管,加上員工的投入與支持,跨越了部門之間的隔閡,讓專案的推動更為順利。經過四年的努力持續推行,醫院主管與員工都熟悉平衡計分卡的運作,也了解平衡計分卡對醫院營運的助益,因此在2012 年,改由醫務企管室的醫務企劃組負責全院平衡計分卡專案的規畫、執行與檢討。

如何運用平衡計分卡?

擬定醫院願景、使命、策略規畫

願景、使命。2008 年,全面推動平衡計分卡之初,專案小組與院內主管進行深度訪談,了解各級主管對醫院發展面臨的挑戰、醫療服務現況、策略規畫、領導能力、顧客價值主張、人力資源、流程管理等各方面的觀察與建議,彙整融合之後,勾勒出臺中榮總的組織現況及相關重要議題。而後進一步結合內外部環境分析,形成全院同仁對醫院存在的目的(使命,mission)、對未來成果的渴望(願景,vision)、引導全體員工行為的指南(核心價值,core value)取得共識,以做為往後策略規畫的圭臬。

策略規畫。臺中榮總每年都參考輔導會醫療施政方向、衛生福利部施政計畫,以及醫院現階段在管理、組織及文化等面臨的重大議題,透過內外部環境分析,了解主要的服務區域、區域內民眾對醫院的需求及醫療相關資源分布情形。而後召開醫院策略發展管理會,擬訂及修訂醫院短、中、長期發展計畫(見表1)及年度發展策略地圖(見表2)。

運用BSC 落實願景、使命、策略規畫

1. 擬定實施的策略地圖共有六大策略主題,包括:醫療專業、醫療品質與病人安全、優質教學、優質研究、善盡社會責任、經營績效最佳化。

2. 每年在共識營前召開六大策略主題研討會,依照醫院使命、核心價值、願景、短中長期發展計畫與內外部環境分析結果,研擬下年度的策略目標、KPI 與策略性行動方案,並以策略地圖的方式,呈現策略目標與KPI 之間的因果關係,而後經由年度共識營充分討論,形成共識。

3. 運用平衡計分卡串聯組織策略,將年度發展策略目標及關鍵績效指標,連結到各部門進行承接,有效整合策略、組織與績效,建立基礎穩固的管理制度,藉由KPI 之下展與承接,連結至院內各單位的年度工作目標及策略預算編列與執行,以期落實各項策略及行動方案。

導入後,有何成果與改變?

形塑組織文化

1. 為使全院同仁建立一致性的思考模式及認知程度,從2009 年起,在當年年初擬定並公告平衡計分卡年度作業時程規畫,讓各單位知道平衡計分卡的運作時程,清楚目前進度與未來即將進行的事情,全院員工有共同的方向與目標,運作過程中可減少彼此溝通的時間。

2. 每年度定期辦理共識營,請六大策略主題負責主管報告未來策略規畫,並納入重要管理議題報告、經驗分享,讓院部長官與各部科室主任能直接面對面交流,就醫院未來的策略方向凝聚共識。自2013 年起採用世界咖啡館方式,共同腦力激盪,廣泛交換意見,2014 年更邀請基層員工參與共識營會議。

3. 全院策略地圖定稿後,將院級KPI 與行動方案下展至部科,透過策略主題發表會,將醫院未來一年的策略規畫傳達給部科。部科除承接院級KPI,運用平衡計分卡規畫單位未來發展外,執行進度需於各單位每月或雙月業務會議中提出檢討報告。此外,每年辦理部科發表會,由單位主管親向院部長官報告,使院方了解單位發展重點並檢視與全院策略的整合度(alignment)。

策略聚焦,找出真正KPI

組織若有過多的策略方向與KPI,無法面面俱到,也無法發展出臺中榮總獨特的醫療特色。唯有結合醫院的使命、願景、短中長期發展計畫,聚焦醫院未來發展策略,並依此擬定臺中榮總的策略地圖與策略目標,貫徹醫院發展主軸,將資源做最有效的運用。

回顧歷史,臺中榮總的策略地圖逐年演進,有顯著的改變,由2009 年的24 個策略目標、六十支KPI,精簡為2014 年二十個策略目標,以及42 支KPI。這樣的轉變使得醫院策略發展主軸更加明確與聚焦,全院同仁更易掌握,進而發展出卓越的醫療專業,以提升醫療照護服務品質與促進病人安全。

在構思設定平衡計分卡四大構面(財務、顧客、內部流程、學習成長)與六大策略主軸(醫療專業、醫療品質與病人安全、優質教學、優質研究、善盡社會責任、經營績效最佳化)的KPI 時,臺中榮總會分析考量各項KPI 之間的因果相關性,以避免產生KPI 之間互相拮抗或爭搶資源的情況。若有發現KPI 之間有相近相似之處,則會協調相關部科單位進行整合,以確保整體KPI 的一體性與整合度。

2015 年的策略地圖中,部分策略主題間具有相同的議題,串連了策略主題之間的連結性,讓策略從不同的層級與角度徹底執行,以更聚焦臺中榮總的策略發展重點。如健保署已將疾病診斷關聯群(DRG)列為未來推展重點,醫療品質與病人安全主題增列DRG重點疾病醫療照護整合模式的KPI,經營績效最佳化主題則增列DRG 申報結餘率的KPI,從流程上檢討建立依據實證基礎的照護模式,從財務檢討醫療資源耗用的適當性,以達提供病人最妥善照護的目的。

六大策略主軸的重要成果為何?

醫療專業

臺中榮總是台灣新竹以南、嘉義以北唯一的公立醫學中心,是中南部民眾最重要的醫療守護,因此在醫療專業部分始終兢兢業業,精益求精。為配合國家衛生與健保政策的要求,同時兼顧內部資源的運用與發展,在醫療專業主軸設定的策略目標有三,包括「急重症醫療」、「特色整合醫療」與「全國領導醫療」,並由此開展規畫平衡計分卡各構面的關鍵績效指標。

醫療品質與病人安全

臺中榮總在1986 年7 月即成立的醫療品質審議委員會,在2006 年8 月時,與病人安全委員會整合成醫療品質暨病人安全委員會(品安會),並在2013年11 月行政院組改後,正式成立品質管理中心,推動全院醫療品質及病人安全相關活動。臺中榮總依循醫策會推動的病人安全目標,運用實證醫學、重視「以病人為中心」、「全人醫療」為前提的「跨科室、跨專業」、「整合性全人醫療照護」,鼓勵跨部科團隊創新改善。在這些策略目標的架構下,透過平衡計分卡關鍵績效指標的設定,持續推動品質改善活動、建立病安通報處理標準作業流程、提升病安通報案件之質與量,並建立醫療(病房)團隊運作制度以落實品質文化於日常醫療作業中。

優質教學

臺中榮總一向非常重視醫學教育,以教學為醫院的核心任務,培育優質的醫師與醫事人員,進而提升醫療照護品質。因此,要求每位醫師及醫事人員都必須具備教學能力,設立「師資培育中心」,循序漸進推行周延的師資培育計畫,並首開風氣之先,在國內推行「住院醫師成為教師」(resident as a teacher)的師培課程。此外,為了減少醫療失誤的發生率,強化模擬教學的實作訓練,積極建置數位化模擬訓練場所,期望成為亞洲模擬訓練中心。另一方面,也積極建置微創手術教學訓練中心,精進外科醫療照護品質,以強化實證醫學教育,落實醫療照護應用。

優質研究

深刻體認到醫療成果與品質的進展,必須有持續不斷的優質研究產出來支持,因此積極培育醫師科學家,完成建置轉譯醫學研究平台,與國衛院、中研院、陽明大學及中興大學進行轉譯醫學研究合作。而在臨床試驗部分,則建立跨院的中區與三榮總體系IRB(人體試驗委員會)互認機制,以及中區臨床試驗聯盟。而在資料庫資源整合方面,積極整合五大資料庫,包含臨床資料庫、癌症資料庫、高齡中心醫學資料庫、健檢中心資料庫及老年失智資料庫,強化資料庫深度與廣度,期望透過大型資料庫的分析,提升優質論文產出的質量,並促進臨床轉譯的醫療應用。

社會責任

自2006 年起,響應國家醫療外交政策,積極展開國際醫療援助工作,多年來足跡遍布我國位於各大洲的邦交國,其中以對諾魯的援助最為深刻而全面,深獲好評。並也多方配合政府,推動發展「以病人為中心」的健保政策,參加「急性後期照護試辦計畫」與「雲端藥歷查詢系統」方案,為國內首先完成住院病歷專業審查作業紙本病歷替代方案醫院。此外,也特別加強針對重症病患,像是癌症病友的服務,讓癌症病友獲得更多的支持與協助。

經營績效最佳化

由於屬非營利事業機構,為彰顯作業基金的本質,在建構策略地圖時,思考主軸都圍繞著「以病人為中心」的邏輯思維,而將財務構面置於最底層,用來支持其他五項策略主題,以及學習成長與流程構面的均衡發展,以提升醫療服務品質及顧客滿意度。財務構面以經營績效最佳化作為策略主題,思考的策略目標離不開「收入」與「成本」的概念,因此,設定三個策略目標:擴增醫療收入、改善成本結構、提升經營績效。有關改善成本結構部分,主計室積極推行作業基礎成本制(ABC)系統建置,結合成本分析,精準計算出各單位分攤成本,達到提供管理目的。

未來期望與精進方向如何?

建立暢通溝通平台

現階段臺中榮總的策略發展規畫方式,已逐漸由上而下推展轉變為雙向進行,院方希望未來能改變成由下而上的方式,邀請與民眾直接互動接觸的第一線員工參與院內策略規畫討論。而各部科單位除了承接院級KPI 外,也期望各醫療專業領域能主動因應外界環境的變動,並檢視組織內部的資源,運用平衡計分卡的架構,積極思考未來發展規畫與醫療特色。藉由上到下與下至上的雙向同步推動,讓院內各層級同仁的觀點得以充分討論交流,以協助臺中榮總規畫出更符合民眾期待的策略發展方向。

重視員工幸福感

臺中榮總於創院之初,就多方考量員工的需求,陸續在北院區員工宿舍內建置各式運動設施、室內運動場、游泳池、員工幼兒園、托嬰中心等照顧員工生活的設施,在南院區醫院內也設有跑步機、健身車與肌肉重量訓練等運動器材,使員工的生活健康能就近得到照顧,以朝幸福健康職場的目標前進,達到「有幸福感的員工,才能提供病人高品質醫療照護服務」的目標。此外,在2014 年的年度策略共識營中,首度邀請院內員工代表參與,針對加強員工幸福感提出建言,經整理歸類共計27 項建言,請負責業管主管研議回應的改善方案,往後並將持續這個議題的研討。

逐步建立獎酬機制

為激勵院內同仁主動積極思考,把個人的努力目標與組織目標達成一致,以確實貫徹達成院方的策略目標,透過公平的設計機制,把平衡計分卡的策略績效評估與獎酬制度進行串接,提升各部科單位提出創新解決方案的動能。

預算連結

若策略執行時未有充足的資源支援,策略將難以有效落實,為促進實現發展各部科單位的醫療特色,把部科年度預算與部科平衡計分卡的績效相互連結。平衡計分卡關鍵績效指標的設定與完成度控管,與「策略性預算」的資源分配息息相關,因此,各部科為了獲取足夠的預算資源,會遵循院方設定的策略目標,而發展各自的醫療特色與作業規畫。臺中榮總利用平衡計分卡進行績效評估,並結合預算分配,有效達成策略地圖的目標,以策略為核心整合組織資源,掌握各單位策略執行進度,提升整體營運績效。

精進學習成長構面

為建構高效能人力資源管理的精進措施,臺中榮總目前正評估引進台灣訓練品質系統(Taiwan Training Quality System, TTQS)的可行性,依院方之願景、使命、策略規畫與策略目標,進行職能缺口分析,並據以界定策略人力訓練需求,充分提供六大策略主題所需的策略性人力與訓練,並強化學習成長構面,以連結平衡計分卡四個構面的因果關係。

全面推動平衡計分卡有何成效?

探討臺中榮總能持續十年不間斷推動平衡計分卡,並藉此規畫策略地圖,逐步推動組織變革,關鍵要素可分析歸納如下:

1. 領導人的決心。十年來,歷任院長皆不遺餘力推動平衡計分卡,在院務會議、科主任聯席會議、每半年一次的員工座談會中,不斷宣示持續推動的決心,並與員工充分溝通,凝聚共識,明確陳述醫院願景及策略目標,帶領全院員工為共同願景及目標而努力。現任李三剛院長,以身作則,使全院員工皆願意持續投入以超越現況,達成院方設定的策略目標。

2. 塑造學習型組織。在推動平衡計分卡與策略地圖的過程中,醫院領導階層與一級主管皆不斷保持學習熱誠,思考設計各式不同的執行方案,並以開放心胸及共通語言,透過讀書會與共識營等活動,檢討缺失,分享經驗,無形中塑造出全院上下主動負責的當責組織文化。

3. 傑出的資訊研發與整合能力。臺中榮總資訊部門的系統研發與整合能力非常出色,能針對平衡計分卡各項關鍵績效指標的衡量與分析,自行開發適當的應用程式,並以商業智慧的模式,來建立全院的資訊管理系統平台。此外,院內有不少醫師與護理師擁有撰寫程式的能力,院方招募其中數位有熱誠有意願者,結合其他專業領域的成員,任務編組而成「臨床資訊中心」,協助開發院內所需的應用程式。這樣的做法使醫療專業人員與程式設計人員能以共通的語言來溝通需求與建立共識,大幅提升系統開發的高效率、完整性與實用度。由院內臨床與護理人員都相當滿意且肯定資訊部門表現的現象可知,臺中榮總資訊部門傑出的研發能力的確居功厥偉。

綜合以上所述,臺中榮總運用平衡計分卡與策略地圖的架構與概念,設定六大策略主軸,分進合擊,落實執行成效,逐步提升醫院整體的績效表現。經過多年累積,目前臺中榮總已具備醫療技術輸出、教學輸出,以及醫療資訊系統輸出的能力。

雖然推動成效卓著,而且院方仍保有持續精進的高度動能,但仍是有幾個面向值得提出來思考探索。首先,在目前醫療與健保的大環境衝擊下,醫師與護理人員的人力資源,呈現供給遠不及需求的惡化模式,臺中榮總也不例外。即使臺中榮總多年來致力醫學教學,教學優質成果聲名遠播,但仍是面臨院內人力資源素質與數量不足的困境。如前所述,推動平衡計分卡的關鍵要素之一,是院內上下都能有策略落實執行的共識與能力。以基層人員為例,各部科的行政人員背景不一,或是各部科的總醫師來來去去,都會導致額外的教育訓練,才能讓他們了解BSC 與KPI 的功能與重要性,以便配合施行。而就主管層面而言,有少部分主任或醫師在醫療臨床專業上極為傑出,但在管理能力上或K PI 的設定上,就需要額外的協助與支援。此外,六大策略主軸看似獨立,實則息息相關,在追求全方位、多目標的「平衡」時,必須特別留意人力資源在不同主軸下的壓力及來源,並透過適當的機制設計來進行調度或調整。現任李三剛院長在兩年前開始積極推動「研究型」、「教學型」、「特殊部科」三類型的主治醫師,就是個值得持續觀察分析的重點項目。

其次,臺中榮總在推動平衡計分卡與策略地圖的十年間,在各策略主軸都推出許多創新,不僅奠定臺中榮總扎實的營運與財務基礎,也為病人與家屬提供令人安心的醫療價值與照護福祉。在以病人為中心的原則之下,臺中榮總的年度與例行平衡計分卡活動,近兩年來逐步開放邀請基層員工與會討論,以期能提供院方多一些第一線員工的觀點與體驗。其實,這也是現階段臺中榮總是個學習型組織的體現。雖然傳統主流的平衡計分卡與策略地圖,在顧客構面的服務創新議題上較為薄弱,但以目前臺中榮總學習型組織與當責文化的驅動下,應仍有可為。



余峻瑜 余峻瑜

國立台灣大學工商管理學系助理教授。


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