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2014年11月號

讓新新人類投入工作

The U.S. Chairman of PwC on Keeping Millennials Engaged
鮑伯.莫理茲 Bob Moritz
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  • "讓新新人類投入工作"

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現代的年輕員工,往往不再把工作視為他們主要的優先事項。因此,與這些年輕世代共事,必須要有不同的思維與做法。針對這樣的現狀,PwC美國公司董事長莫理茲,在本文說明自家公司如何激勵年輕員工。

有時候我會想,如果將近三十年前,當時才二十多歲、剛開始在Price Waterhouse 工作的我,若是神奇地穿越時空,來到現在的PwC(台灣的聯盟所為資誠聯合會計師事務所),我的反應會是如何。

看到這麼多事情變得不一樣,我一定會大吃一驚。我在公司大半的職涯裡,獎勵制度比較著重在工作量上,而非工作品質,即使當時客戶的要求標準跟現在一樣高。當時,個人生活犧牲較多的員工,會獲得較多紅利和升遷。反觀現在,我們的人力資源政策是獎勵品質,並看重每位員工在工作上和生活上的需求。我同事當中的千禧世代,強調要在工作上尋求滿足,也很願意說出自己想要從職涯和公司獲得什麼。與當年同樣年紀的我相比,他們是非常全球導向的,也更了解、更關切目前全世界發生的事情。而且,他們善於運用科技的進步,讓自己更具彈性。

但最讓我感到驚訝的,是PwC 的千禧世代不只想要知道公司的「目的」,也就是公司存在的理由,而且,如果那個目的不符合他們的價值觀,他們就會準備離職。

在我剛開始工作時,我們知道自己在做什麼事情,但並不會詢問為什麼要做這些事情。我們並沒有多去思考自己在社會上的角色,或是公司在社會上的角色。對我來說,隨著PwC 和其他許多組織雇用愈來愈多千禧世代的員工,這點就讓大家面對的世代議題變得更為明朗而具體。

幸運的是,我不需要立刻就清楚了解這個年齡層的人。我可以逐漸了解他們,包括把時間花在我們的人力資源部門,觀察千禧世代,跟他們交談,還有養育我自己同屬於千禧世代的孩子。不過,直到PwC 在2011 到2012 年時,跟美國南加州大學(University of Southern California)和倫敦商學院(London Business School)的研究人員,共同研究了千禧世代及他們對工作的投入程度時,我才知道自己對職場上這些年輕人真的了解不多。雖然千禧世代跟他們年紀較長的同事擁有許多共通點,但這項研究把許多非常真實的世代差異用量化方式呈現,對於任何想設計出有效人力資源策略的企業來說,這些差異都極為重要(見表:「不是你父親世代的公司」)。

標示出世代差異之處

PwC 員工的平均年齡極為年輕,因為每一年,我們從各大專院校招募大約八千名畢業生,我們有三分之二的員工是二十多歲到三十出頭的年紀。我們一向都雇用大量的年輕人,一直以來的假設就是,大多數新招募的員工到最後會換到其他公司或轉行,其中只有少數人會一路晉升到成為合夥人。這個模式當中的另一項重要假設是,我們的員工接受這樣的觀念:工作多年、長時間服務客戶的正當理由,以及獲得的獎勵,便是成為合夥人。但我們的研究顯示,將來有一天會變成合夥人的吸引力,已不再能激發高度的工作投入。

就像我們研究中一位千禧世代員工說的:「跟我同一世代的人,想要職涯快速成長。我們想立刻擁有所有東西。」另一個人說:「我想老一輩的人認為,大家一輩子都會在同一家公司工作,但比較年輕的世代不這樣想。如果你覺得某份工作真的沒什麼意思,兩、三年後就可以離職。這真的沒什麼大不了。你可以改變工作的地方,喜歡自己的工作比較重要。」

跟嬰兒潮世代相比起來,就算公司未來可能會提供優渥的報酬,千禧世代較不願意把工作當成唯一最重要的事項。他們要的, 是當下的工作彈性,以及訓練和到外地工作的機會, 還有更好、更頻繁的意見回饋與獎勵。這項調查發現另一項普遍的回應:「跟我同一個世代的人,(期待)公司給他們時間用在個人生活上。」尤其是在已開發世界中,這項發現更是明顯。雖然在全球各地每一家PwC 工作的千禧世代員工,都渴望在工作與個人生活之間達成更好的平衡,但調查顯示,這項議題對員工流動率、投入工作程度、工作滿意度的影響程度,北美洲、歐洲和亞洲的員工高於全球其他地區。

PwC 的領導人明白必須徹底因應這項調查的結果。因此,我們大幅改變公司傳統的人力資本做法,發展出一套以證據為基礎的人力資源實務做法,來因應我們員工需求的改變。我們加強重視非傳統職涯模式,有時這會讓我們的客戶感到訝異,但我們已了解堅守對員工承諾的好處。過去十年來,員工流動率降低了約三個百分點,員工的投入程度則上升了三個百分點。

滿足千禧世代的期望

因應員工投入度研究的結果,我們實施了幾項計畫:

更多意見表達管道

我們的研究顯示, 千禧世代希望公司採取的每項行動,都能代表他們的價值觀,而且在重要議題上,他們也比其他世代更渴望被徵詢有哪些意見。為了回應那些需求,我們推動一些方案讓所有員工參與,好讓他們知道公司在做哪些事,以及為何如此做,以便讓他們能對公司發展的方向表達意見。

舉例來說, 我們詢問過員工,對如何投資在人力資本上有哪些想法,還有公司下一個價值一億美元的構想應該是什麼。員工的一些建議相當有說服力,但對我們更重要的是,70%的員工參加了構想發想的過程。在許多方面, 我們也擴大了選擇:包括在紅利上,員工收到的獎勵形式可以是現金、禮物卡、產品組合,甚至是公司配合員工等值提撥的慈善捐獻。我們提高薪酬方案的透明度,也更明確說明員工未來職涯可能有哪些進展。

職涯路徑

千禧世代多半想要、且預期能擁有轉換職涯路徑的自由。我們認為這個想法很值得讚許,也不希望他們必須離職才能做到這樣的轉換。所以,我們實施了一項政策,打破組織裡的人為阻礙。在我們員工到任達到一定年資之後,嘗試新事物的機會就會大幅增加。

舉例來說, 我們諮詢顧問業務的一位總監,因為個人因素,限制了她出差的機會。若在過去的時代裡,她可能必須作出選擇,是要接受沒有晉升機會的工作,或者是離職。現在則不同,她獲得了另一個較不需要出差的職位。我們還有一項稱為「完整圈」(Full Circle)的方案,提供給因為個人因素,需要暫停工作一段時間的員工,讓他們能跟公司保持聯繫,然後等情況容許時,重新投入工作。我們的「彈性人才網絡」(Flexibility2 Talent Network),讓員工可以在公司最忙的幾個月(1到3 月)幫公司工作,然後在其餘時間追求自己的其他興趣。舉例來說,有位員工離職去讀醫學院,但在課程當中的空檔,會回來幫公司工作。

感謝與賞識

跟之前的世代相比,這些年輕人更期望受到支持和欣賞,而財務獎勵不見得總是能做到這一點。我們發現,千禧世代多半想追尋非金錢的事物,或是金錢再加上其他的事物,像是能提升他們生活或職涯的獎勵。所以,我們決定實施幾項非財務的獎勵,給予選擇留在公司的員工。舉例來說,在工作了幾年之後,我們會送員工到加州幾天,接受生活技能與領導力的訓練。而再過幾年之後,員工就有資格休四個星期的給薪充電假,他們可以追求興趣、旅行、當志工,或是跟家人待在家裡。

企業價值觀與責任

企業必須創造一種環境,讓員工在公司內外,都可以貢獻自己,表現優異。我們觀察到,PwC 的員工若是參與了企業責任方案,留職率和工作績效都會提升。舉例來說,參加超過一項企業責任活動的員工,平均年資是7.4 年,而一項都沒有參加的員工,平均在組織待了6.3 年。另一個例子是我們的「貝利茲專案」(Project Belize),這是「賺到你的未來」方案(Earn Your Future)的一部分,後者耗資1.6 億美元,目的是增加學生對財務的理解。參加「貝利茲專案」的員工當中,在第二年只有8%離開公司,沒參加的員工則是16%。

千禧世代若覺得公司言行不一,很快就會有負面反應。如果他們不相信我們,就會離職。對任何主管來說,這都是一項挑戰,而社群媒體更提高了這項風險。我非常清楚,如果我所說的話聽起來跟PwC 公開宣稱的價值觀互相衝突,可能就會在網路上迅速傳播,損害我的可信度。

協助經理人調適

改善千禧世代工作經驗的另一部分,是改變經理人對待他們的態度。我們較資深的合夥人和員工常會認為,努力工作就是榮譽臂章,或者應該是榮譽臂章。所以,如果某位員工站起來四處走動,外出買杯咖啡,或是在下午去上瑜珈課,藉這些活動來紓解壓力,嬰兒潮世代的第一個念頭,可能是告訴這位員工回去坐好,繼續工作。

一般人對千禧世代的刻板印象,通常都是只關心自己、很快就會改變效忠的對象、懶惰,以及對工作缺乏奉獻精神。我們都聽過這些沒有根據的迷思,於是讓他們真的變成這樣。在PwC,我們運用教育來處理這類假設。我們協助嬰兒潮世代了解,雖然千禧世代可能更在乎壓力帶來的不良效果,而且可能比嬰兒潮世代更看重工作之外的興趣和活動,但他們對促進公司成功的投入程度,跟嬰兒潮世代完全相同。他們只是不打算因此而犧牲自己的健康和幸福而已。

為了強化工作與生活彈性的價值,一年半前,我們特別對經理人強調這一點。在經理人開始新職位之前,我們會問他一些問題,例如,要如何讓團隊成員改變工作時間,或是遠距離工作。我們也要經理人以身作則,展現有彈性的行為,有些經理人很難做到,而我們確保薪酬制度會獎勵做到的人。去年,我們舉辦一項競賽,向員工徵求旺季時彈性計畫的構想。超過1,800個團隊提出構想參賽,其中包括公司一半以上的合夥人和員工。

結果證明,舉辦競賽是一種大受歡迎的方法,不只可以帶來新構想,也能提高員工參與度。在另一項以工作彈性為重點的競賽裡,幾位員工建議讓客戶參與我們的做法。那個想法很棒。因為工作與生活彈性的概念,通常看起來好像會跟客戶的利益衝突。

舉例來說,一家正在進行合併交易的公司,很可能會希望跟它一起工作的PwC員工可以隨傳隨到。不過,交易可能會花好幾個星期,甚至好幾個月才能完成。在過去,工作倦勤一直是個問題,而我們也跟客戶很嚴肅地討論過這個問題。

正因如此, 我們會在一開始就跟客戶說明清楚,雖然我們理解他們的高度期望,也想要迅速回應他們的需求,但我們提供全天候協助的是一個「團隊」,而不是一個人。

為了做到這一點,我們讓團隊成員人數超額,以免有任何員工會因交易案而承擔過度的責任。

有些觀察者可能會看出一些諷刺的情況:這個時代的年輕人似乎比過去更不是團隊導向,也更重視個人,但我們卻仰賴團隊的做法來保護個人。不過,千禧世代非常清楚團隊的價值,而且跟之前的世代一樣,對他們的單位和公司也同樣敬業投入。改變的只是敬業的定義。敬業不再涵蓋犧牲健康,或是讓工作與生活的彈性出了問題,但敬業仍包括對商業成果極為重要的事情:致力達成客戶和公司的任務。

( 蘇偉信譯自“The US Chairman of PwC on Keeping Millennials Engaged,”HBR , November 2014)



鮑伯.莫理茲 Bob Moritz

PwC會計師事務所美國公司董事長暨資深合夥人。


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