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哈佛教你定策略

哈佛教你定策略

我把策略變績效了

Turning Great Strategy into Great Performance
麥可.曼金斯 Michael C. Mankins , 李察.史提爾 Richard Steele
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為什麼明明是好的策略,執行成果卻不佳?要避免策略與執行的落差,必須讓策略的計畫和執行密不可分。遵守本文提出的七項法則,不僅可減少績效不如預期的可能,也能在出差錯時,迅速斷定問題出在哪裡,馬上加以修訂。

三年前,一家大製造廠商的領導團隊花了數個月的時間,為它的歐洲事業單位擬定一套新策略。在這之前五年,有六家新的競爭對手先後進入這個市場,每家都採用最新的低成本製造技術,並削價爭取市場占有率。歐洲部門原來是公司表現最優秀的單位,現在業績卻一落千丈,管理高層甚至認真考慮把它賣掉。

為了扭轉大局,歐洲部門領導團隊建議採用一套大膽的新「解決策略」,利用他們既有的基礎,推動售後服務和設備融資業務的成長。這套計畫列出的財務預測很令人興奮,保證使歐洲部門的盈餘和成長再度領先業界。管理高層對這項計畫深為讚許,迅速批准,並同意提供各種必要的資源,以達到轉虧為盈的目標。

但到現在為止,這個部門的績效,距管理團隊當初預測的目標,還是非常遙遠。盈餘雖有改善,卻仍遠低於公司的資金成本。經理人預期從服務和融資業務達到的營收和獲利水準,並未實現,歐洲部門的成本效益,仍趕不上一些主要的競爭對手。

最近,公司花了半天時間,對這個部門的策略和業績完成檢討後,歐洲部門總經理仍堅持既定方針,誓言繼續推動原定計畫。她宣稱:「這全看怎麼執行。我們的策略完全正確,只是沒有達到預定目標而已。只要大家更賣力,做法更巧妙就行了。」

問題出在哪裡?

母公司的執行長可沒這麼有把握。他懷疑這個部門表現不佳,會不會是策略錯誤的因素大於執行不當?更重要的是,他該怎麼做,才能讓這個部門提高績效?他是否該像總經理堅持的那樣,維持既定方針,使組織專注在更加強努力執行,還是該鼓勵領導團隊,探討新的策略方案?如果問題出在執行,他該怎麼做,來協助這個部門改善做法?還是他該把這個部門賣掉,以停止損失?營運檢討會議使他感到無奈又困惑,根本不相信這個部門能實現經理人在策略計畫預測的績效。

幾乎與任何執行長交談,都可能聽到類似的挫折感。因為,儘管大部分公司花很多時間與精力發展策略,結果卻經常乏善可陳。我們的研究顯示,公司策略保證達到的財務績效,平均只實現了63%。更麻煩的是,管理高層看不出策略與績效差這麼多原因何在。因此,領導人在試圖扭轉效能時使錯力,在實際上需要更好的策略時要求加強執行,或是在該讓組織致力加強執行時改變方向。結果是浪費時間精力,績效也繼續低落不振。

但也正如我們的研究顯示,少數高效能的公司藉著改善策略規畫和執行,得以消弭策略與績效的差距。這些公司,包括巴克萊(Barclays)、思科系統(Cisco Systems)、陶氏化學(Dow Chemical)、3M、羅氏大藥廠(Roche),確實根據市場的基本經濟狀況,發展出務實的計畫,並用來推動執行。它們謹守紀律的策畫和執行程序,使實際績效達不到目標的可能性大減。如果真的達不到目標,也能以它們的作業流程迅速找出原因,並採取行動加以糾正。這些公司採取廣泛的做法,從獨特的策畫方式,一直到用整合的流程來配置和追蹤資源。不過,我們的經驗顯示,任何企業都可採用這些做法,以協助擬定卓越的計畫,並把它們變成卓越的績效。

策略與績效的鴻溝

2004 年秋天, 我們的馬拉肯公司(Marakon Associates) 與《經濟學人》訊息部(Economist Intelligence Unit)合作,調查全球銷售額超過五億美元的197 家公司高階主管。我們想知道成功的企業,如何把策略轉變成績效,尤其是它們在達成策略性計畫的財務目標上,成效有多大?如果未能達成目標,最常見的原因是什麼?對消除策略與績效的差距,哪些做法最有效?我們的發現很有啟發性,也很令人不安。

我們調查的這些主管,雖然都在非常不同的產品市場和地區從事競爭,但對策略規畫和執行,有許多共同關切的問題。其實,他們都很難達到長期計畫預測的財務表現。此外,他們用來發展計畫和監督效能的程序,讓人很難看出策略與績效的差距,究竟是來自拙劣的策略規畫、拙劣的執行、規畫與執行都不行,還是與這兩者都無關。我們更發現以下這些問題:

問題1

極少依長期計畫追蹤績效

根據我們的經驗,只有不到15%的公司定期回過頭來,把每個單位的業績,與前一年策略計畫預測的績效目標加以比較。因此,高階主管不太容易知道他們用來做資本投資和投資組合決策的預測,是否能以任何方式反映實際的績效。更重要的是,他們很可能把這種績效與預測脫節的情況,納入以後做的投資決定。而正因為很少公司做例行監督,把實際績效與原定計畫拿來比較,導致這麼多公司愈陷愈深,繼續投資在賠錢的策略上,卻不另外尋找更好的新方案。

問題2

業績極少達到預測目標

在公司進行追蹤,比較連續幾年的業績與預測目標時,經常呈現我們有個客戶所謂的連串「斜掛的百葉窗」圖像,也就是把每年預測的業績並排在一起,就像斜掛的百葉窗(見邊欄:「企業百葉窗」)。如果情況良好,每一年新百葉窗的起點,可能略高於前一年的起點,但實際業績極少符合前一年預測的目標。這種情況有個明確的意涵:公司每一年的實際績效,都沒有達到計畫設定的目標。

百葉窗現象造成一些相關問題。第一,由於這種計畫的財務預測靠不住,管理高層無法很有把握地根據策略計畫調度資金。因此,策略發展和資源分配脫節,最後由年度營運計畫(或預算)來推動公司的長期投資和策略。第二,對投資組合的管理失去依據。由於沒有可靠的財務預測,管理高層不知道特定業務對公司和股東的價值,是否大於對潛在收購者的價值。因此,會破壞股東價值的業務,一直留在投資組合裡,並希望它們最後表現會好轉,相反地,能創造更大價值的業務,卻得不到必要的資金和其他資源。第三,拙劣的財務預測,會使得與投資界的溝通更為麻煩。其實,為了避免在季度結束時達不到預測目標,財務長和負責投資者關係的主管,經常在統合各事業單位計畫擬定的預測外,又加上「意外調整」或「安全幅度」。由於這種從上到下決定的「意外調整」,錯誤與正確的機率一樣大,因此拙劣的財務預測,很可能損害公司在分析師和投資者之間的信譽。

問題3

很多價值在轉化過程流失

由於大多數策略計畫的財務預測品質很差,因此大多數公司未能充分實現策略的潛在價值,這也沒什麼好奇怪的。前面已經提到,我們的調查顯示,大多數的策略,平均只發揮應有財務績效的63%。接受調查的企業主管,有三分之一以上更估計,這種比率不到50%。換句話說,如果管理階層能讓現有策略充分發揮潛在效益,公司績效可能提高多達60%到100%。

就像「績效到哪裡去了?」這個邊欄顯示的,策略與績效出現差距,可能是一些因素共同造成的,例如,計畫研擬不當、資源調度不佳、溝通不良、對執行結果責任不夠明確。說得明白一點,在策略施行準的財務績效和價值(表中顯示的水準為100%)。但接受我們調查的主管表示,未能在適當時機、在適當地方部署適當的資源,使策略的潛在價值流失大約7.5%;溝通不良造成的損失約有5.2%;執行做法規畫不當流失的價值有4.5%;責任歸屬不明造成的損失有4.1%等。當然,這些估計數字只是反映這些主管的平均經驗,未必能代表每家公司或每種策略的實際情況。儘管如此,這仍顯示企業主管在檢討公司對策略的計畫和執行流程時,必須特別注意的一些問題。

我們的調查結果,顯示一些相關事例的連串發展:策略雖獲得通過施行,但沒有妥善溝通。在這種情況下,幾乎不可能把策略變成明確行動,並據以計畫資源調配。較低層的員工,不知道他們要做什麼、何時得做什麼,或是要哪些資源,以達到管理高層預期的績效。因此,預期的結果永遠不可能出現。此外,因為沒有人必須為此負責,達不到預定績效的情況反覆出現,經常持續多年,而且一再循環。

問題4

高層常看不到績效瓶頸

大多數公司用來發展計畫、分配資源和追蹤績效的流程,使得管理高層很難看出策略與績效的差距,究竟是源自策略規畫不佳、執行不當、策略規畫與執行都不好,還是與兩者無關。由於有很多計畫預測的績效野心太大,公司常認為未能達到目標,完全是預測過於樂觀造成的。在計畫很務實,但績效仍未能達成時,主管往往看不到早期的警告跡象。他們通常沒有辦法知道,一些重要措施是否按照預期情況執行,必要資源是否如期部署,競爭對手是否出現預期反應等。不幸的是,對績效未能達成的原因缺乏明確資料,使管理高層根本無法採取適當的行動加以糾正。

問題5

績效落差腐蝕企業文化

在許多公司,計畫與執行拙劣的問題,會因企業文化無形的改變而加強,甚至擴大。根據我們的經驗,這種改變非常微妙,但變化極快,而且一旦生根就很難扭轉。首先,不切實際的計畫,會讓整個組織覺得這些計畫根本不可能達成。隨著這種想法成為實際經驗,不信守對績效的承諾,也成為普遍的現像。因此,當經理人許下承諾時,並不需要保證一定做出成果。經理人認定計畫一定會失敗,不再努力確保實現承諾,卻忙著自保,以免受到波及。他們把時間花在掩護自己的作為,而不是用心設法加強效能。整個組織對自己的缺點愈來愈缺少自我批判的能力,心態也愈來愈不誠實,創造績效的能力也逐漸流失。

密合策略與績效的鴻溝

策略與績效的差距,對大部分公司而言是非常重大的問題,但管理階層可以杜絕這種問題。一些高績效的公司就找到方法,讓它們的策略更充分發揮潛能。這些公司並不是分別改善策略規畫和執行流程,來縮小這種差距,而是兩頭並進,同時提高規畫和執行水準,並明確地連結兩者。

我們的研究結果,以及我們與許多這類公司的合作經驗,顯示它們在規畫和執行策略時,都遵照七項法則。遵守這些法則,使它們能客觀評估任何績效落後的情況,並確定問題來自策略、計畫、執行,或是員工的能力。這些法則也讓它們能及早察覺問題,及時設法防止達不到預定的績效。這些法則可能看來很簡單,甚至很明顯,但只要確實遵守這七個原則,就能使公司的策略品質,以及締造績效的能力改觀。

法則1

保持簡單和具體

大部分公司的策略,是非常抽象的概念,經常與願景或期許混淆不清,很不容易溝通或轉化成行動。但對組織的經營方針及依據缺乏明確認識,會使較低層的人員,無法擬定適合的執行計畫。換句話說,策略與執行無法銜接,因為策略本身不夠具體。

為了讓策略規畫和執行程序一開始就步上正軌,高效能的公司會避免長篇累牘地描述崇高目標,只清晰描述它們的行動方針。巴克萊資本公司成為歐洲投資銀行界成長最快、表現最好的機構之一,它的執行長鮑伯.戴爾蒙德(Bob Diamond)是這麼說的:「我們對我們要做什麼,不做什麼,說得非常清楚。我們不打算與美國超大型投資銀行正面對抗。我們向員工傳達我們不用這種方式競爭,我們也不介入股票市場不賺錢的部門。相反地,我們投資部署,以配合歐元發展、對固定收益迅速擴大的需求,以及格拉斯- 史蒂格法(Glass-Steigel,美國的金融機構管制法)的終結。藉著讓每個人了解這種策略,以及這種策略有什麼不同,我們得以把更多時間,用在執行這項策略非常重要的工作上。」

藉著表明公司要做什麼和不做什麼,像巴克萊這樣的公司,讓每個員工朝著同一個方向邁進。更重要的是,它們得以確保績效,不像其他同業因內部溝通不良而影響效能;它們的資源和行動計畫更有效率,責任歸屬也更明確。

法則2

辯論假設情況而非預測結果

在許多公司,一個事業單位的策略計畫頂多只是大家折衝協調下的產物,也就是它們與總公司對績效目標和財務預測經過仔細協商的結果。因此,策略規畫工作大致上是一種政治程序,部門主管拚命爭取降低對短期利潤的預測目標,以得到更豐厚的年度獎金;管理高層則要求達到更高的長期績效,以滿足董事會和其他股東的期望。因此,這種協調下形成的預測目標,幾乎總是刻意壓低每個事業單位的近期業績目標,卻誇大長期目標,形成企業執行長都很熟悉的過度樂觀圖表。

有些公司把策略規畫流程與績效評估,和酬勞等政治顧慮完全分開,但連在這些機構,用來擬定財務預測的做法,經常都存在固有的偏見。其實,財務預測常在行銷或策略部門完全未參與的情況下進行。由一個事業單位內財務部門逐項編列的極度詳盡預測,對短期情況的假設可能切合實際,或是偏於保守,但長期假設大致上是缺少根據的。例如,營收預測通常是根據有關產品的平均價格、市場成長、市場占有率的粗略估計做成。對長期成本和營運資本需求的預測,則是根據對年度生產力的假設擬定,而這種成長率可能隨便根據公司某種效率計畫擬定。這種預測讓管理高層很難挑毛病,每個單項可能都很有道理,但整個計畫和預測數字明顯高估預期結果,使它們很難用於推動執行策略。

高效能公司用完全不同的方式,來看待策略規畫。它們希望用預測目標推動實際作業。為了做到這一點,它們必須確保據以擬定長期計畫的假設,能反映市場的實際經濟狀況,以及與競爭對手相比,公司的績效表現如何。2002 年7 月,美國泰科國際公司(Tyco)請艾德.布林(Ed Breen)出任執行長,以期振興業務,而布林把泰科後來業績的突飛猛進,歸功於徹底改革擬定計畫程序。布林出掌泰科時,整個集團經過多年來無數併購,擁有組織宛如迷宮的42 個事業單位,和幾百個利潤中心。泰科幾乎沒有哪個事業單位有完整的策略計畫,更沒有哪個事業單位擁有可靠的財務預測。

為確實掌握整個集團的複雜作業,布林為每個事業單位指派由策略、行銷、財務部門人員組成的跨部門團隊,為相關業務提出詳細的資料,包括泰科主要市場的獲利性,以及產品或服務項目、成本、與競爭對手相比的價格定位等。在布林上任最初六個月,這些團隊每兩週與公司高階主管開一次會,以檢討和討論他們的發現。這些討論的重點,放在推動每個部門長期財務績效的假設,而不是財務預測本身。其實,一旦大家對有關市場趨勢的假設達成共識,泰科的中央財務部門就很容易為每個事業單位擬定符合外在情況,內部也一致的預測。

把建立假設的流程,與擬定財務預測的流程分開,有助於事業單位與公司總部在溝通時,以經濟現實為依據。事業單位無法用虛浮的細節掩蓋事實,總部主管也無法要求達成不切實際的目標。更重要的是,這種確實依現實情況進行討論的做法,可使高層管理團隊與每個部門建立互信,破除未能快速、有效執行策略的障礙。巴克萊資本公司執行長戴爾蒙德說:「一旦詳細了解基本情況和推動績效的力量,就可以退後一步,不必再管理各種細節。團隊知道哪些問題他們可以自己處理,哪些必須知會我,哪些我們必須共同協商。」

法則3

採用嚴密架構,使用共同語言

要發揮生產力,公司總部與事業單位對市場趨勢和假設的溝通,必須在嚴密的架構內進行。找我們

做顧問的許多公司,採用利潤池的概念。這種根據麥可.波特(Michael E. Porter)和其他專家競爭理論形成的架構,把企業的長期財務績效,與它參與的每一個市場的總體利潤池,以及它在每個利潤池的占有率連在一起;這種利潤池占有率,又與這個企業的市場占有率,以及它在每個市場與競爭對手的獲利對比加以串連。

根據這種做法,總部和事業單位團隊必須採取的第一個步驟,就是對每個利潤池的大小和成長情況達成共識。競爭激烈的市場,像是紙漿和造紙或商業航空公司,總體利潤池很小(或呈負數)。競爭較不激烈的市場,像是飲料或製藥,總體利潤池很大。我們發現,有一種做法很有幫助:利用詳細的評估基準,直接估計每個利潤池的大小,然後預測這個利潤池的大小和成長可能有何變化。接下來,每個事業單位可根據它的商業模式和定位,確實評估在特定期間內,它在整個利潤池可掌握多大的比率。有競爭優勢的業務,可藉著增加或維持很高的市場占有率,還是創造高於平均水準的獲利能力,或是兩者並進,對利潤池掌握很大的比率。相形之下,處於競爭劣勢的業務,通常只能獲得利潤池的很小比率。一旦總部和事業單位對一段時間後,這個單位可能的利潤池占有率達成協議,總部就很容易擬定財務預測,做為這個單位的發展路線圖。

我們認為,公司根據哪種架構擬定策略計畫,並沒有那麼重要。重要的是,這種架構必須為總部與事業單位的溝通,建立一種共同的語言,一種讓策略、行銷和財務團隊都能了解和使用的語言。如果沒有一套嚴密架構,把某種業務在產品市場的表現,與它的長期財務績效連在一起,管理高層將很難確定,事業單位策略計畫提出的財務預測是否合理,是否真能達到目標。因此,管理階層沒有辦法確定績效未能達成,是因為執行不當,還是策略計畫不切實際和缺乏根據。

法則4

及早討論資源部署

如果一開始就討論重要資源的部署時機和水準,將使企業能擬定更務實的預測,以及更能確實執行的計畫。例如,思科在策略規畫階段初期,就由一個跨功能團隊檢討需要多少資源,以及部署時機。這些團隊與執行長約翰.錢伯斯(John Chambers)、財務長丹尼斯.鮑爾(Dennis Powell)、營運副總裁藍迪.龐德(Randy Pond),以及思科主管團隊的其他成員定期開會,討論他們的發現和提出建議。一旦對事業單位的資源分配和時機達成協議,這些因素就納入公司的兩年計畫。接著,思科會按月監督每個單位實際的資源部署情況及績效,以確定作業完全遵照計畫進行,而且擬定的計畫獲致預期的結果。

要求事業單位提出,新的資源必須在何時部署就緒,可使策畫討論專注在整個公司的確實需求,以執行每個部門的策略。這種討論都會出現一些重要問題,例如,要多久才能讓顧客改變採購形態?能多快讓新的銷售人員部署就緒?競爭對手的反應會多快出現?這些都是很棘手的問題。不過,答覆這些問題,能使預測目標和有關計畫更為確實可行。

此外,及早評估資源需求,也能更切合實際地討論市場趨勢和驅動力量,策略規畫的品質隨之提高,也更為確實可行。例如,面對電纜市場迅速成長,思科在討論擴展這方面業務所需的資源時,體認他們需要更多受過訓練的工程師,以改善現有產品和發展新的功能。公司管理階層未仰賴負責這些功能的基層部門提供資源,卻指定受過訓練的特定工程師支援電纜部門的成長。思科的財務計畫組織,仔細監督工程師的人數、發展新功能的步調,以及這個事業的營收成績,以確保策略維持正軌。

法則5

明確辨認優先事項

為成功落實策略計畫,經理人必須做好幾千個策略決定,並付諸行動。但並非所有策略都同樣重要。在大多數的情況,有少數重要步驟絕不可少,而且必須在適當時機、用適當方式進行,以達到預定績效。領先的企業都會明白宣示這些優先事項,讓每個主管清楚他們的作業方針。

在產值百億美元的美國德事隆多元產業集團(Textron),每個事業單位都會列出「優先改善事項」,而且必須據此採取行動,以達到策略規畫擬定的績效目標。每個優先改善事項,都轉化成行動項目,附有定義明確的責任歸屬、時間表,以及關鍵績效指標(KPI, key performance indicator),使主管能判斷各單位是否正確實執行優先事項。擬定優先改善事項和行動項目的做法,散布到公司每個階層,從德事隆五個最高階主管組成的管理委員會,一直到公司十個事業單位的最低階層。德事隆執行長路易斯.坎貝爾(LewisCampbell)如此總結公司的做法:「每個人都必須知道,『如果我只有一小時工作時間,這是我必須專心做的事情』。我們的目標部署流程,明確顯示每一個人必須負的責任和優先事項。」

羅氏大藥廠這家瑞士製藥業巨擘,甚至把業務計畫變成詳細的績效合約,明確規定必須妥善管理的各種必要步驟和風險,以達到計畫目標。這些合約都包括「任務議程」,列出對績效衝擊最大的五到十個重要優先事項。藉著在公司每一階層維持任務議程,董事長兼執行長法蘭茲.哈默(Franz Humer)及他的領導團隊,確保「羅氏公司每一個人都確實了解,我們在策略層次同意執行的工作,把策略轉化成明確的優先執行事項。我們的任務議程,協助我們遵守自己做成的策略決定,使預定策略得以落實。我們無法從總部控制執行作業,但能對優先事項達成共識、密切溝通,並要求經理人根據他們的承諾執行任務,並為此負責」。

法則6

持續監督績效

經驗老道的主管,幾乎都本能地知道事業單位對達到預定目標,要求的資源太多、太少,或是恰到好處。基本上,這種能力是經由嘗試和錯誤,長期發展出來。高效能的公司會藉著及時追蹤績效,協助加快這種嘗試和錯誤流程。他們會持續監督資源部署形態,把執行情況與原定計畫加以比對,並根據持續獲得的回饋意見,重新設定據以擬定計畫的假設,並重新分配資源。這種及時資訊,使管理階層能發覺和補救原定計畫的缺失,以及執行不足之處,並避免這兩種問題彼此混淆。

例如,在德事隆,每一項KPI 都受到仔細監督,並藉著定期作業檢討,過濾出管理階層以降績效未達標準之處,或是所謂的「紅燈」情況。這種做法使執行長坎貝爾、財務長泰德.福蘭奇(Ted French),以及德事隆管理委員會其他成員,能獲得必要資訊,以發覺和補救執行作業出現的問題。

類似的做法,對徹底扭轉陶氏化學公司的命運,扮演重要角色。2001 年12 月, 面對業務不斷下降,陶氏化學董事會要求比爾.史塔羅普洛斯(Bill Stavropoulos, 陶氏化學1993 至1999 年的執行長)復出掌舵。史塔羅普洛斯與利偉誠(Andew Liveris,現任執行長,當時的營運長)立即推動他們所謂的「提升績效行動」,促使整個最高領導團隊專注於執行。他們先為陶氏化學的79 個事業單位,分別訂定明確的績效衡量標準,每週根據預定計畫,追蹤這些重要指標的表現。整個領導團隊每週一上午開會,首先就討論績效與計畫出現嚴重差距的情況。利偉誠告訴我們,每週的監督會議「強迫每個人注意執行細節」,也「讓整個組織知道我們的績效好壞」。

在情勢急遽波動的行業,持續監督績效尤其重要,因為一些任何人都無法控制的情況,可能使預定計畫失去作用。波音商業飛機部門(BCA)在執行長艾倫.穆拉里(Alan Mulally)領導下,領導團隊每週舉行業務績效檢討會議,根據早已擬定的幾年計畫追蹤執行結果。領導團隊把資源的部署情況,視為計畫是否有效執行的前導指標,而追蹤這種指標,使他們能每週修正方向,不必等到季度報告提出。

此外,積極主動監督各種推動績效的重要因素,例如,乘客搭機形態、航空公司收益、載客率,以及新的飛機訂單,使BCA 在碰到突發狀況,打亂預定計畫時,更能迅速擬定和執行有效對策。例如,2002年底SARS 疫疾爆發,BCA 領導團隊在一週內即採取行動,減緩他們的作業計畫受到的不利衝擊。往來香港、新加坡和亞洲其他商業中心的搭機旅客銳減,顯示對這個地區的飛機交貨勢必減少,而且很可能大減。因此,BCA 縮減中期生產計畫,像是延後原定加快的一些計畫,提早關閉其他計畫等,並調整幾年作業計畫,以反映預期的財務衝擊。

法則7

獎勵和發展執行能力

任何有關績效的規定,如果不強調公司必須鼓勵和協助發展員工的能力,都不算完整。畢竟,任何流程再完善,要是負責執行的人有問題,都成不了事。因此,我們研究的公司,幾乎每家都堅持遴選和協助發展管理人才,是它們得以成功極為必要的因素。提升公司人員的能力並不容易,經常得花很多年培養,但一旦發展出這些能力,可為公司持續推動卓越規畫和執行幾十年。

對巴克萊執行長戴爾蒙德來說,沒有什麼比「確保公司只雇用第一流人才」更重要。他認為,「用錯人的隱藏成本非常大,因此,儘管我們的公司規模擴大了一倍,還是堅持由高階管理團隊負責所有的任用決定。沒有什麼比同僚的批判更嚴苛,因此我們互相審核彼此決定任用的人選,並互相詰難,以持續提高標準」。在雇用的人才表現傑出時,給予適當的獎勵,也同樣重要。為加強「顧客至上」、「唯才是用」、「團隊精神」和「道德人品」的核心價值,巴克萊資本集團採用創新的「圈護」(ring fence)酬勞機制。事業單位進入在成長階段收益較低的新市場時,優秀人才不會就此有所損失。戴爾蒙德說:「如果員工達到目標時,你不履行原有承諾,對企業文化非常不好?你必須確保行事公平一致,否則就會失去生產力最高強的人才。」

執行能力強大的公司,也很強調發展能力。麥克奈尼(Jim McNerney)出任3M 公司執行長不久,就與高級領導團隊花了18 個月,為公司擬定新的領導力模式。領導團隊成員經過一番彼此質疑與辯論,最後同意訂定六項「領導力特質」,也就是領導人必須擁有下列能力:「擬定方針」、「激勵和啟發別人」、「展現道德、品格和身體力行」、「做出成績」、「提升標準」、「機智地創新」。3M 的領導階層同意,要讓公司精於執行和建立責任明確的聲譽,這六項特質極為必要。現在,這些領導人稱許這項模式,協助3M 得以長期維持績效,甚至大幅提升績效。

改變企業文化

杜絕策略與績效的差距,帶來的報酬極大:大多數公司的績效,因此提升60%至100%。但這些數字仍未能反映實際利益。能使策略、計畫,以及最後績效緊密配合的公司,企業文化經常出現乘數效應。隨著公司把策略轉化成卓越績效,經過一段時間,這些組織的領導人對自己的能力會信心大增,更勇於做出激勵與轉變大公司的遠大承諾。能履行承諾的個別主管也會獲得酬勞,升遷更快、待遇更豐厚,進一步加強推動任何公司向前邁進所需的積極作為。

最後,公司會形成追求超越目標的文化,並逐漸贏得投資者的信心。管理團隊採取大膽行動時,投資人雖有疑慮,仍願意相信他們能達到承諾的績效。這種情況推動公司股價高漲,進一步獎勵遠大的志向和績效達成。不用多久,公司在同業人才之間就會聲譽卓著,並形成良性循環:人才帶來績效,績效帶來報酬,報酬帶來更多人才。簡單來說,杜絕策略與績效的差距,不僅能立即提高績效,也是改變企業文化的重要動力,並對組織的能力、策略和競爭力,造成久的強大衝擊。

( 黃秀媛譯自“Turning Great Strategy into Great Performance,” HBR, July 2005)



麥可.曼金斯

麥可.曼金斯 Michael C. Mankins

貝恩策略顧問公司合夥人。麥可.曼金斯的辦公室在舊金山,負責貝恩公司在美洲地區的組織顧問業務(Organization Practice in the Americas)。


李察.史提爾 Richard Steele

橋幅集團(Bridgespan Group)合夥人,以及該公司紐約辦公室領導人。


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