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哈佛教你定策略

哈佛教你定策略

讓策略動起來

The Secrets to Successful Strategy Execution
蓋瑞.尼爾遜 Gary L. Neilson , 卡拉.馬丁 Karla L. Martin , 伊莉莎白.鮑爾斯 Elizabeth Powers
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策略很重要,是組織發展的關鍵;但光有好策略,卻執行不力,一切都沒有用。這也是很多企業現在面臨的問題。研究顯示,企業執行力低落,是因為直接進行組織架構重整,忽略了產生效益的最大推動力—決策權和資訊流通。

傑出的策略、轟動的產品、突破性的技術,都有助於公司在市場上占有一席之地,但只有落實執行,才能長保競爭力。公司必須實現本身的目標,可惜大多數公司對此都不太在行,而且他們自己也承認這一點。

五年來,我們邀集好幾萬人,其中大約25%是高階主管,請他們在網路上評估自家公司的各項能力,最後我們蒐集到了12.5 萬筆資料,涵蓋位於五十多個國家的一千多家公司、政府機關和非營利組織。結果,其中五分之三的公司裡的員工認為,公司的執行力薄弱,也就是說,當問卷問到公司的重要策略和營運決策是否很快就化為行動時,大多數人都回答「否」。

企業的員工每天都要根據手邊的資訊、考量自我的利益,作成數千項決定,綜合那些決定帶來的結果,就是企業的執行力。我們曾協助超過250 家公司,教他們如何更有效地執行策略,我們從中歸納出執行力的四個基本要素:釐清決策權、規畫資訊如何流動、調整搭配激勵措施、改變組織架構(我們把這四大要素簡稱為決策權、資訊流動、激勵措施、組織架構)。

組織重整,只是炒短線

大多數組織為了增進績效,都會直接針對組織架構採取行動,因為調整組織圖似乎是最明顯的解決辦法,而且會產生具體可見的改變。通常,這類做法會很快在短期內改善某些作業的效率,但對功能不彰的問題,只是治標不治本。公司暫時可能會得到一些好處,但幾年後通常就會回到原點。

提升執行力的過程中,可以、也應該包括組織架構的改變,但我們最好把架構的改革,當成組織轉型的最後一個步驟,而不是奠定組織轉型的基石。我們研究顯示,改善決策權和資訊流動的做法,重要性遠高於改善其他兩項要素,效益也約為兩倍(見表1)。

以下我們要舉的例子,是1990 年代初,一家徘徊在重整道路上的全球消費性包裝產品公司(我們姑隱其名,而且本文提及的所有例子都修改過細節,以免公司曝光)。管理高層對公司的績效很失望,於是採取當時大部分公司都會做的事:組織重整。他們裁撤幾個管理層級,並擴大主管職掌的控制幅度(span of control)。主管級的人事成本因此快速減少18%,但八年後歷史重演,組織又漸漸恢復原來的層級,控制幅度再度縮小。

管理階層對績效低落的問題,只是在組織架構方面採取治標不治本的對策,沒有改進根本癥結,也就是員工如何作決定及權責如何歸屬。

但現在,管理階層把注意力從組織圖上的直線和方框,轉移到完成工作的機制上。

他們沒有尋求削減成本的方法,而把焦點放在提升執行力上,並在過程中發現績效不彰的真正原因:經理人不清楚自己的角色和責任,根本不了解自己該作哪些決定;此外,績效與獎勵之間的關聯相當薄弱。這家公司的主管總是事必躬親、事後批評別人的決策,不願負起責任。中階主管把40%的時間花在向上級主管解釋和報告,或是質疑直屬部屬的戰術性決定。

了解這些之後,公司設計了一套新的管理模式,確立誰該為何事負責,並建立績效獎勵制度。例如,原本公司會在一年半到兩年內快速擢升員工,快到員工沒機會完成自己提出的專案;這是業界相當普遍的做法。結果,每個層級的經理人即使獲得晉升,還是抓著自己原來的專案不放,對接手負責那個專案的直屬部屬緊迫盯人,最後往往自己再度接手主導。

採用新管理模式後,員工留在原職的時間比較久,不僅能完成自己負責的專案,而且當努力的成果開始回收時,也還在原來的職位上。更重要的是,經理人晉升後,原來職務上的專案成果仍會持續列入績效考核一段時間,好讓他們繼續為自己原來職務設定的目標負責。實施新做法之後,預測目標變得更為準確可靠。新做法確實使得組織架構層級變少、控制權變大,但那是變革的附帶效果,而不是主要焦點。

強化執行力,優先做??

我們根據數十年的實際應用和密集研究,得到上述結論。大約五年前,我們和同事開始著手收集實證資料,找出最能夠促成組織確實執行策略的行動。重整、激勵、改善資訊流通、釐清決策權等四個層面的各種做法中,哪些做法最重要?一開始,我們先擬出一份包含17 項特性的清單,每一項特性都屬於強化執行力四大要素中的至少一項。比方說,資訊跨越組織界線自由流通,或是高階領導人避免介入營運決策的程度等特性。列出這些特性之後,我們設計了一項線上分析工具,讓每個人評估自家公司的能力。接下來四年左右,我們收集了上萬筆資料。我們根據這些資料,更精確地測出每項特性對組織執行力的影響,然後按照各項特性相對影響力的大小,來排列17 項特性的順序(見表2)。

特性排行榜清楚顯示,決策權和資訊流通對有效執行策略的重要性有多高:在17 項特性中,前八項直接對應到決策權和資訊。17 項中只有三項與組織架構構有關,而且那三項的排行都不高於13。

接下來,本文會逐一討論排行榜的前五大特性。

排行第1 名:決策權清楚

每個人都很了解自己負責的決定和行動

在執行力很強的公司,有71%的人同意上述說法;在執行力比較差的公司,這個數字降到32%。

公司愈成熟,就愈容易發生決策權不明確的情況。通常,成立不久的公司忙著完成事情,未能在一開始就明確界定角色和責任。

其實也沒必要這麼做,因為公司還小的時候,不難知道其他人在忙什麼,所以會有一段時間運作相當順利。但隨著公司擴展,高階主管來來去去,每個人都有不同的期望,經過一段時間之後,審核批准的程序變得更為迂迴不明,大家也愈來愈不清楚每個人的職責範圍。

某家全球化的消費性耐久產品公司,在吃了很多苦頭後才發現這點。當時,很多員工所作的決定之間彼此競爭、相互衝突,結果除了執行長以外,很少有人真的覺得自己應該為公司的獲利負責。這家公司共有16 個產品事業部,分屬北美洲、歐洲、國際等三個地區。每個事業部必須負責達成明確的績效目標,但公司總部的功能性部門人員控制支出目標,像是研發經費的分配等。事業部和各地區領導人所作的決定,總是被功能性部門領導人推翻。於是事業部增加人手,協助制定無懈可擊的計畫,以挑戰總公司的決定,結果造成經常性支出增加。

事業部與功能性部門協商時,每一個層級都插手提出問題,於是情況陷入僵局,問題懸而不決。事業部的功能性人員,多半會聽從公司總部相同功能部門高層的意見,例如,事業部的財務分析師聽從總公司財務主管的意見,而不是所屬事業部副總裁的意見,因為總公司功能性部門領導人掌管獎勵和晉升。發生爭端時,只有執行長和最高階的地區領導人有權解決。這些症狀彼此發生交互作用,共同阻礙執行力,直到新的執行長上任為止。

新執行長決定不再那麼強調成本控制,而把焦點放在有獲利的成長,做法是重新確定事業部的重點在消費者身上。根據新的組織模式,執行長明確指定由各事業部承擔獲利的責任,同時授權他們利用功能性活動來支援事業部達成獲利目標(也讓他們掌握更多的預算控制權)。新執行長重新分派總公司功能性部門人員的角色和決策權,要求他們加強支援事業部的需求,並建立跨部門的連結,以發展公司整體的全球化能力。功能性領導人大多能夠了解市場現況,也了解變革需要調整公司的一些經營模式。執行長要求功能性領導人參與協助重新設計組織架構,這個做法有好處,因為如此一來,他們共同參與創造了新模式,而不是被動接受新模式。

排行第2 名:資訊夠流通

競爭環境的重要資訊會快速傳到總部

平均來說,執行力很強的公司,有77%的人同意上述說法,但執行力比較差的公司,只有45%的人同意。

總部可以在兩方面扮演重要角色:找出作業模式,並把最佳實務傳達給各個事業單位和地理區域。但總部若要扮演好這種協調的角色,就必須掌握最新、最正確的市場情報,否則往往會流於閉門造車,把總公司認為重要的議題和政策強加在其他營運單位身上,而不是讓更貼近顧客的營運單位作主。

以重型設備製造商卡特彼勒(Caterpillar)為例,現在它是極為成功、營業額450 億美元的跨國公司,但在大約一個世代之前,卡特彼勒的組織雜亂無章,因此處境岌岌可危。當時,決策權集中在位於伊利諾

州皮奧里亞市(Peoria)的總部,由功能性部門總部辦公室(general office,一般簡稱為G.O.)高層主管掌控,但是,作那些決策時需要的大部分資訊,卻是掌握在營運現場業務經理手中。一位營運現場主管指出:「各部門壁壘分明,決策要上傳和下達都耗時很久;而且那些都不是好的業務決策,比較屬於功能性部門的決策。」

現任執行長吉姆.歐文斯(Jim Owens)當時在印尼擔任董事總經理,他告訴我們,能上傳到高層的資訊,在過程中經過多次粉飾和修改。高階主管與外部市場脫節,得不到相關資訊,便把焦點集中在公司的內部運作,在這些問題上鑽牛角尖,事後批評較低階層人員的決定,讓公司在快速變動的市場上喪失商機。

例如,公司不是由市場實際情況決定價格,而是由總部的定價部門根據成本來定價。結果,全球業務代表拱手把一筆又一筆的生意,讓給定價競爭力一直高於卡特彼勒的日商小松(Komatsu)。1982 年,卡特彼勒在創立五十多年後首次出現年度虧損,1983 和1984 年,每天虧損一百萬美元,全年持續虧損。1984年底,共計虧損了十億美元。1988 年,喬治.薛佛(George Schaefer)接任執行長,領導這個根深柢固的官僚組織。他說,所謂的官僚組織就是:「(部屬)跟我講我想要聽到的事情,而不是我需要知道的事情。」因此,他召集一群「離經叛道」的中階經理人組成專案小組,負責草擬卡特彼勒的未來。

諷刺的是,若要確保正確資訊能傳達到總部,就必須確保決策權進一步下放到較低階層。高階主管把營運責任委派給較接近實際執行的人,就有時間把心力放在更多全球性的策略議題上。因此,公司改組,分為幾個事業單位,每一個單位自負盈虧;並迅速裁撤過去擁有無上權力的功能性部門總部辦公室,其中的人才和專業技術,包括工程、定價和製造,全都分配到新的事業單位,於是各單位可以設計自己的產品、自行開發製程和安排時程,並自行定價。這項行動大幅分散決策權,讓各單位掌控市場決策權。現在,卡特彼勒採用一致的標準來評量各事業單位的盈虧;資產報酬率就是適用各單位的績效評量標準,有了這項準確、可直接比較的最新資訊,總部的決策主管就能作出明智的策略抉擇和取捨,不會再用過時的銷售資料,來制定無效的戰術性行銷決策。

在一年半之內,卡特彼勒就開始以新模式運作。「革命帶來了新生,」歐文斯回憶,「原本停滯不前的公司有了驚人的轉變,變得充滿創業熱忱。轉型的速度非常快,因為它很明確、完整又徹底,而且全球一體適用。」

排行第3 名:權責很分明

決定作成之後,很少在事後招致批評

你作的決策,是否在事後遭到別人批評,要看你所處的位置而定。用更高層、更寬廣的企業角度看事情,可以為決策增加價值;但上司不見得能為部屬的決策增加價值,因為上司若是重做部屬的工作,結果忽略了自己的工作,反而會阻礙工作進展。根據我們的研究,在執行力不佳的公司,有71%的受訪者認為決策會在事後招到批評,在執行力很強的公司,只有45%的受訪者有同感。

最近,我們與一家致力於減少貧窮的全球慈善機構合作。這家機構有個令其他組織羨慕不已的問題:捐款快速增加,帶來了沉重的壓力,同時,慈善專案的深度與廣度跟著增加。可以想見,這家非營利機構的人員全都是胸懷使命感、對專案有強烈個人責任感的人,連最普通的行政事務,也沒有委派別人去做。例如,設在各個國家分支機構的負責人要親自監督影印機維修。隨著組織擴張,管理者無法授權導致決策癱瘓,權責不明。事後批評,是一門藝術。若是不清楚誰有權制定決策,往往就必須舉行一連串會議,但仍無法作成任何決定,虛耗時間。等到最後終於作成決定,卻因為過程中有太多人檢視過這個決策,因此也不知道該由誰為這個決策負責。組織為了解決這個問題,希望透過架構重整來加速決策過程,做法是把主要領導人與各項領域的專家集中在新成立的中央及區域卓越中心,但這麼做還是行不通。主要管理者仍然不確定自己有權運用這些中心,因此並沒有加以運用。

於是,這家非營利機構的管理階層和董事重新規畫解決之道。我們協助他們設計「決策圖」,這個工具可以協助他們找出哪些地方應該採取不同類型的決策方式;他們利用這個工具,釐清並加強各管理層級的決策權。組織積極鼓勵所有管理者把標準作業的任務授權分派出去。大家都清楚該作與不該作的決定之後,讓他們為決定負責才公平。此外,現在管理者終於可以把全部心力用在達成組織任務。釐清決策權和責任歸屬,也讓組織更能追蹤個人成就,以便規畫吸引人的職涯晉升新途徑。

排行第4 名:跨部門分享

公司各部門間的資訊自由流通

如果公司各部門之間資訊不流通,各單位各自為政,就會喪失規模經濟,而且無法分享最佳實務。此外,整個組織會錯失機會,未能培養一群積極進取、嫻熟公司各項營運的經理人。我們的研究發現,執行力不佳的公司,只有21%的受訪者認為,跨部門的資訊能夠自由流通,而執行力良好的公司,則有55%的受訪者認為他們公司就是如此。不過,連執行力很強的公司,所得的分數也相當低,因此這是大部分公司應努力改善的問題。

以下,一家企業對企業(B2B)公司的例子足供借鏡。這家公司的顧客團隊和產品團隊,未能合作共同服務公司的重要顧客區塊,也就是採購多項產品的大型顧客。為了管理與重要顧客的關係,公司成立一個專門針對重要顧客設計行銷計畫的小組,規畫顧客推(customer outreach)計畫、創新定價模式,以及專門針對顧客而設計一些促銷和折扣方案。但是,這個顧客行銷小組並沒有把各項方案的內容和進度,整理成明確一致的報告提供給產品團隊,而且也很難敲定時間,與一般的跨單位主管討論重要的績效問題。每個產品單位各有自己的溝通和規畫方式,因此顧客小組必須耗費很多精力來了解各個產品單位不同的優先順序,並針對每個單位調整溝通方式。因此,各產品單位並不清楚、也不太相信這個新小組能積極打入關鍵的顧客區塊。不難想見,顧客小組也覺得各產品單位對他們的計畫敷衍了事,而且不太願意與顧客小組合作,處理與採購多種產品的顧客有關的問題,例

如,可能必須作一些取捨,或者提供大量採購的折扣。

在過去,這種難以合作的情形一直都不是問題,因為公司一向是高利潤市場的龍頭老大。但隨著市場日趨競爭,顧客開始認為這家供應商不可靠,而且很難應付,因此他們愈來愈不願意優先向這家公司採購。

但問題明朗化之後,解決之道就不會太複雜,只要讓相關單位彼此溝通即可。於是,由顧客小組負責定期向產品單位提出報告,根據產品和地理區域,列出實際業績與目標數字,並提供因果分析來佐證這些數字。每一季定期召開績效管理會議,讓相關人員面對面交換資訊,並討論未解決的問題。這些做法讓組織內的人建立互信,為合作奠定基礎。

排行第5 名:訊息要整合

員工了解自己日常決定對公司盈虧的影響員工所作的理性決定,必然會受限於他們手中掌握的資訊。如果經理人不了解每多賺一元收入要付出什麼代價,就會不斷尋求增加邊際收入(incremental revenue),公司很難怪罪他們這麼做。

我們的研究顯示,執行力比較強的公司,有61%的受訪者認為,各業務部門和各地營運單位的員工擁有必要的資訊,足以了解自己的決定對公司盈虧有何影響。在執行力比較差的公司,這個數字大幅下滑至28%。

我們觀察到一家大型多角化的金融服務公司,就曾發生這種不健全的情形。

這家公司成功合併好幾家小型區域銀行,經理人在整合各銀行的營運作業時,將從事放款的前端銀行人員,與從事風險評估的後端支援小組分開,各自屬於不同系統的從屬關係,往往連辦公地點也不一樣。不幸的是,他們並沒有在雙方人員之間建立必要的資訊交換機制,雙方人員的激勵措施也互不相關,也就無法順利運作。結果,雙方人馬追求的目標不同,甚至彼此的目標經常是互相衝突的。

例如,業務人員也許常常會專門針對顧客規畫獨特、不適用於其他顧客的交易案,這麼做的成本很高,往往超過交易帶來的營收。業務人員並不清楚,這類交易案的成本和複雜度對營收有何影響。業務人員缺乏足夠的資訊,因此認為後端人員破壞他們爭取來的交易,而後端支援人員則認為前端人員行事魯莽。到了年底,當資料終於匯齊時,管理階層只能哀嘆營運成本大幅增加,侵蝕了這些交易案的獲利。

為了解決這種資訊不協調的問題,管理階層決定對交易採取「睿智地量身打造」的方式。他們把大多數交易案採用的端對端流程全都標準化,只有在特定情況下才能專門為顧客量身規畫交易案。對這些量身規畫的交易,他們也建立清楚的後端流程和分析支援工具,讓業務人員擁有精確的資訊,了解洽談中的交易案成本有多高。同時,他們要求前、後端單位採用共同的報告標準,確保雙方在作決定時,都能取得相同的資料和衡量指標。一旦雙方都了解對方面臨的業務現況,合作的成效就會更好,行事著眼於全公司的利益,到了年終,再也不會出現意料之外的狀況。

三步驟,建立轉型計畫

決策權、資訊、組織架構、激勵措施,這四個經理人可以用來改進執行力的基本要素,彼此密不可分。

不明確的決策權不僅會癱瘓決策,也會阻礙資訊流通,無法根據績效來決定獎勵,並出現不循正規管道作決策的現象,破壞正式的從屬關係。資訊不流通會導致決策不良、職涯發展受限,部門各行其是的情況會更嚴重。那麼應該如何因應?

找問題、定策略、推轉型

每個組織都不相同,面臨的內部和外部變數也不一樣,因此這個問題並沒有放諸四海皆準的答案。第一步是找出問題根源。我們公司經常採用的做法是,一開始先讓接受輔導的公司裡的員工,完成本文開頭時提到的資料調查,然後彙整結果。愈多員工填寫這份調查愈好。

高階主管知道公司的弱點之後,就可以採取許多行動。表3 列出15 種可以改善績效的步驟,其實經理人可以採取的做法有數十項,表中所列的只是其中一部分而已。一切行動的目標,都是要加強17 項特性的一項或多項。比方說,如果你是要採取步驟以「釐清和簡化決策」,可以強化兩個特性:「每個人都很了解自己負責的決策和行動」,以及「決定作成之後,很少在事後招致批評」。

沒有人會把15 種做法全都納入一項轉型計畫中。大部分組織並沒有意願或管理能力,可以一次採用超過五、六種做法;而且就像我們之前強調的,應該先採取行動來處理決策權和資訊流通的問題,再針對激勵措施和組織架構規畫必要的變革,以支援新的設計。

為協助公司了解本身的缺點,並訂定成效最好的改進計畫,我們開發了一個組織變革的模擬工具。這個互動式工具搭配線上問卷表,讓你可以模擬測試變革計畫的不同要素,看看哪些要素最能夠改善公司特定的弱點(如需大略了解模擬的流程,見邊欄「模擬組織轉型」)。

要完整了解整個流程,也就是從員工填好診斷式資料、擬定策略、到推動組織轉型,可以參考一家大型保險公司的經驗,我們姑且稱它為「古沃德保險公司」。古沃德經營得很成功,擁有雄厚的資本儲備,以及穩定的營收和顧客成長率。不過,領導階層仍打算進一步加強執行力,以實現一項雄心勃勃的五年策略計畫,針對顧客成長、提高營收、降低成本等項目都設定積極的目標,這一切都需要團隊合作。公司裡雖有局部的跨部門合作,但更普遍的現象是各部門只顧自己的目標,很難撥出資源支援其他部門的目標。不過公司也沒有提供太多誘因,鼓勵跨部門合作:例如,A 單位可能需要B 單位參與才能成功,但B 單位的目標並不包括支援A 單位的行動。

公司多年來實施過許多涵蓋全公司各部門的專案,都能準時在預算內完成,但那些專案經常得重做,因為當初並沒有充分考慮利害關係人的需求。其中一個例子,就是成立服務共享中心。這個中心開始運作之後,各單位卻必須雇用非正式員工,處理該中心不會迅速執行的優先工作,因此公司只好重新檢視中心的營運模式和程序。例如,服務共享中心可能會自行決定要開發哪些技術應用程式,而不是根據何者對公司最重要,來設定優先順序。

由於部門間的協調不足,重要產品的推出頻頻受阻。行銷部門有時並未事先徵詢理賠處理部門的意見,在不了解理賠部門是否有能力處理相關案件的情況下,就規畫新的投保項目。由於理賠部門實際上真的沒有能力處理,因此當新類型的理賠案開始湧入,理賠處理人員就必須採取昂貴的人工解決方式。而行銷部門也沒有詢問過精算部門,這些產品會如何影響公司的風險架構和賠償費用,結果其中某些新產品的成本確實提高了。

古沃德想了解,提高公司執行力面臨的最大障礙是什麼,於是要求全公司七千多位員工填寫診斷式意見調查,然後把公司在17 個特性上的得分,與執行力良好的公司作比較。古沃德先前所作的許多意見調查(員工滿意度等),已經獲得一些質性的評論意見,可以從中了解卓越執行力的障礙所在。但診斷式意見調查提供了量化資料,讓公司能依據群組和管理層級加以分析,找出哪些障礙對實際執行變革的人員阻力最大。調查結果發現,中級主管在評量公司的執行力時,遠比高階主管悲觀。他們的意見,對最後定案的變革議程尤其重要。

三個障礙,絆住執行力

透過意見調查,古沃德在最具影響力的組織特性中,發現有三項特性會阻礙執行力:

障礙1:部門之間資訊未自由流通

古沃德各部門之間很少分享資訊,儘管愈來愈多間接證據證實這個問題的確存在,但經理人總是斥為「其他部門的問題」。不過,組織診斷資料顯示,巧言否認並不能掩蓋事實。當執行長與其直屬部屬檢視問卷調查的結果時,他拿起跨部門資訊流通的圖表說:「我們討論這個問題好幾年了,你們總是說這是誰誰誰的問題,不是自己的問題。但是,67%的受訪員工表示,他們覺得部門之間的資訊並沒有自由流通。因此這不是誰誰誰的問題,而是我們大家的問題。就因為每個部門都有這個問題,分數才會那麼低。我們都有責任要修正這個問題。」

造成資訊缺乏橫向流通的原因之一是,員工總是在同一個部門內晉升,而不是晉升到其他部門的職位,大部分中階和資深經理人一直待在同一個部門內,對其他部門的活動所知不多,也沒有跨組織的人脈網絡。

障礙2:重要資訊不會快傳總部

診斷式資料,以及後續針對中階主管進行的意見調查及訪談顯示,錯誤的資訊會上傳到高層。日常的例行決定也要上呈高階主管,例如,高層團隊必須核准中階主管該作的人事決定,一千美元的獎金也要由高階主管批准,這種做法,使得古沃德無法靈活回應顧客、服務供應商和廣大市場的變化。

另外,更重要的資訊經過層層過濾,等上呈到最高層級時,只剩下毫無價值、不足以用來制定關鍵決策的資訊。即使低階主管根據一些很明確可靠的理由,判斷某項專案絕不可能行得通,也不會將這種悲觀的看法傳達給高層。結果,不可能成功的構想不只開始實施,還持續進行。例如,古沃德推行一項專案,為保險經紀人設立新的獎勵辦法,即使之前試行這項方案的結果並不成功,卻沒有人在會議上大膽說出來,也沒有人出面阻止,因為那是高層團隊中某個主管的優先要務。

障礙3:不了解自己負責的決定

決策權也普遍有資訊不流通的問題,因為經理人多半不知道自己和其他人的權限範圍,甚至連日常各項決定的責任歸屬都不明確,而且也不知道要找誰釐清這個問題。決定權不明確,自然會招致事後批評。在古沃德,有55%的受訪員工覺得經常有人在事後批評決策。

重新排座位,破冰開始

古沃德的反應值得稱許,高階主管立即針對診斷的結果採取行動,針對有問題的三大領域推出變革計畫。這項計畫融合初期的變革行動(通常是象徵性的)和長期的方案,希望能建立動能、鼓勵參與和承擔責任。員工認為主管只是因為身居高位,才擁有權力,因此對他們採取表面積極、實則消極的態度。高階主管發現,這種態度阻礙了資訊流通,便立即採取行動,顯示他們打算建立更不拘形式、更開放的文化。一個象徵性的變革是,重新安排主管會議的座位。以往,高階主管都坐在另一區,他們和會議室裡其他人之間保持距離,這一點充滿象徵意味。現在他們和其他人坐在一起,讓其他人更容易接近他們,同時鼓勵員工非正式地分享資訊。與長字輩主管進行的例行性便當午餐會,讓員工有機會討論整體的文化變革計畫、決策權、跨單位溝通的新機制等。這些活動的座位都經過審慎安排,確保每一桌都有各單位的人員。公司還設計了破冰活動,鼓勵每個人了解其他單位的工作。

除了上述象徵性的做法,高階經理人也開始採取實質行動,補救那些有關資訊流通與決策權的問題。他們評估自己的非正式網絡,了解制定關鍵決策的人們如何取得資訊,找出兩者之間的重大落差。結果設計了一個制定重要決策的新架構,其中明定誰負責作哪一項決策、誰必須提供意見、誰最後應為結果負責,以及如何定義結果。其他較長期的方案包括:

■ 將某些決策權下放到較低層級,讓擁有最佳資訊的人取得決策權。例如,大部分人事聘用和獎金分發的決定,交由當事人的直屬上司處理,前提是聘用人數和薪資水準必須在事先規定的範圍內。了解誰需要什麼資訊,可以鼓勵跨單位的交流。

■ 找出並裁撤事權重疊的委員會。

■ 評量標準和計分卡的適用對象向下推展到小組層級,如此一來,管理階層就可以將焦點從找出「誰」造成問題,轉移到直指問題核心,找出「為何」問題會發生。設計完善的計分卡不僅可掌握結果(像是銷售量或營收),也可以掌握那些結果的領先指標(例如拜訪客戶的次數,或完成客戶計畫的件數)。如此一來,管理階層的對話焦點就不再是解釋過去,而是規畫未來、預測和預防問題。

■ 使規畫程序更為周詳。各小組明確規畫彼此的計畫如何相輔相成、如何彼此影響,並據此指定共同的小組目標。

■ 加強規畫中級主管的職涯升遷路徑,強調跨部門調動對職涯發展的重要性。

古沃德保險公司才剛開始推動這些計畫,而且已經分配好由哪些小組和管理階層來負責各項計畫,以免這些計畫各自為政。目前公司的執行力已開始有具體的改善,員工滿意度調查顯示這些行動已經獲得初步成功:在跨單位合作的層級,以及決策權的釐清這兩個問題上,填寫肯定答案的中級主管已經提高了20到25 個百分點。

此外,公司已經開始跨部門調動績效卓越的員工,即使他們調部門不一定會提高職級,但仍可以讓他們對整體業務有更廣泛的了解。

下長棋,找出失敗根源

眾所周知,執行力的挑戰不易達成,而且永遠不會消失。即使是執行力最佳的公司,也就是我們所謂「具復原力的組織」(resilient organization),也只有三分之二的員工同意「重要的策略和營運決策會很快轉化為行動」這項說法。只要企業仍然只靠組織架構或激勵計畫來解決執行力問題,或者主要採用這種解決方式,最後還是會失敗。根據我們的觀察,他們可能會獲得短期成果,但最後一定會回到原點,因為沒有找出失敗的根源。要避免失敗,做法總不外乎確定員工真正了解自己的職責、明定誰該作哪些決定,然後提供他們履行責任所需要的資訊。改善這兩大基本要素後,就會知道組織架構和激勵措施這兩項要素該怎麼做。

( 林麗冠譯自“The Secrets to Successful Strategy Execution,” HBR, June 2008)

注:本文所舉例子的詳細資料,取材自尼爾遜和布魯斯.派斯特內克(Bruce A. Pasternack)合著的《成效:保持好的、糾正錯的、創造卓越績效》(Results: Keep What''s Good, Fix What''s Wrong, and Unlock Great Performance, Random House , 2005)。



蓋瑞.尼爾遜 Gary L. Neilson

博斯公司(Booz & Company)芝加哥辦事處資深副總裁,與人合撰有〈讓策略動起來〉(“The Secrets to Successful Strategy Execution,”HBR , June 2008;全球繁體中文版同步刊登)。


卡拉.馬丁 Karla L. Martin

(martin_karla@bah.com)博思艾倫公司舊金山辦事處的資深主管。


伊莉莎白.鮑爾斯 Elizabeth Powers

(powers_elizabeth@bah.com)博思艾倫公司紐約辦事處的資深主管。


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