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哈佛教你定策略

哈佛教你定策略

藍海策略

Blue Ocean Strategy
金偉燦 W. Chan Kim , 芮妮.莫伯尼 Ren?e Mauborgne
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在許多企業陷入削價競爭的紅海中時,如果要殺出重圍,開發出全新的成長契機,企業就必須運用價值創新,找到無人競爭的藍海。

蓋. 拉里貝提(Guy Laliberte)拉過手風琴、踩過高蹺,也做過吞火魔術師,現在是加拿大文化輸出勁旅「太陽劇團」(Cirque du Soleil)執行長。這個在1984 年由一群街頭藝人組成的馬戲團,已先後在全球各地九十個城市演出,吸引了大約四千萬觀眾。成立才二十年,營收就達到全球馬戲團業霸主「玲玲馬戲團」(Ringling Bros. and Barnum & Bailey)經營了一百多年才有的成績。

太陽劇團的快速成長,是在很不可能發生的情況下出現的。因為隨著體育活動、電視、電玩等其他形式的娛樂愈來愈風行,馬戲團這一行早已逐漸沒落。原本應該是馬戲團觀眾支柱的兒童,寧可玩PlayStation,也不願意去看馬戲表演。在動物保育團體的鼓動下,反對利用動物表演的聲浪也日益升高,而動物表演向來是馬戲團固有的一部分。在供應方面,玲玲和其他馬戲團賴以吸引觀眾的明星級演員,往往能予取予求。結果,馬戲團業觀眾不斷減少,成本卻不斷提高。更重要的是,這一行的新人,都必須與上個世紀既有的強勁班子競爭。這些既有班子,已為馬戲團業奠定了標竿。

為什麼在這麼艱難的環境下,太陽劇團還能賺錢,而且在過去十年內,營收增加了22 倍?從「我們改造了馬戲團」這個太陽劇團製作的第一批節目中,充分顯露了它的精髓。太陽劇團不是在本行既有的局限內競爭,也不是向玲玲和其他馬戲團搶顧客。相反地,它創造出無人競爭的新市場空間,把競爭變得毫無意義。它吸引到原來不看馬戲表演的全新顧客群,也就是向來只看電影、歌劇,或是芭蕾演出的成年人和公司團體。這些人願意拿出比傳統馬戲團門票貴上好幾倍的金額,來體驗前所未有的娛樂表演。

要了解太陽劇團的成就,必須知道企業界是由兩種截然不同空間組成的:我們稱為紅海和藍海。紅海代表現有的所有企業,也就是已知的市場空間。在紅海,企業邊界很明確,而且這個邊界普遍獲得認同,也有一套共通的競爭法則。在這裡,所有公司都拚命想超越競爭對手,以掌握更大的市占率。隨著市場空間愈來愈擁擠,獲利和成長展望愈來愈小。產品淪為大宗商品,割喉競爭則把海水染成一片血腥。

藍海意指所有目前還不存在的產業,也就是尚未開發的市場空間,當然,也還未受到競爭汙染。在藍海,需求是創造出來的,而不是互相爭奪的目標。企業在這裡有充裕的成長機會,能獲利和快速擴展。創造藍海有兩種方法:在少數情況下,企業組織能開創全新的產業,就像eBay 創造了網路拍賣行業;但大部分藍海是藉著推展現有產業的邊界,在紅海裡創造出來的。從以下的內容,可以看出太陽劇團就是這樣做的:它藉著打破傳統上劃分馬戲團和戲院的邊界,從馬戲團業的紅海裡,創造出帶來豐厚利潤的全新藍海。

我們利用最近一百多年來的資料,研究30 多種產業的150 多個藍海,太陽劇團只是其中之一。我們分析創造出這些藍海的公司,以及它們那些陷在紅海裡的平凡對手。在研究這些資料的過程中,我們觀察到在創造新市場和新產業的背後,有一套一貫的策略思考形態,我們稱為藍海策略。藍海策略背後的邏輯,與專注在現有市場空間競爭的傳統模式截然不同。其實,許多公司試圖突破競爭碰到的困難,可以歸在經理人未能體認紅海和藍海策略的不同。

本文提出藍海策略的概念,並描述定義這種策略的特性。我們評估藍海帶來的利潤和成長,並討論開創藍海對未來的公司為什麼愈來愈必要。我們相信,在企業界步調不斷加快和擴展之際,了解藍海策略,對努力想在這種環境下蓬勃發展的企業,是有幫助的。

藍海和紅海

「藍海」這個詞聽起來新鮮,其實一直存在我們左右。不妨回顧一百年前,然後自問現在的許多產業,有哪些在當時還沒有人知道。答案是汽車、唱片、航空、石化、製藥、管理顧問這些很基本的產業,在當時不是聞所未聞,就是才剛萌芽。把時間拉回到三十年前,然後詢問同樣的問題。現今許多總值幾十億美元的龐大企業立刻浮現:共同基金、手機、生物科技、折扣零售業、包裹快遞、滑雪板、咖啡吧、家庭影視,這還只是其中幾個。才不過三十年前,這些行業還沒有一個成氣候。

現在,把時間撥到二十年後,試想:到時候會出現多少現在還不知道的行業?如果過去的歷史,可以當做未來的指標,我們能斷定這種行業絕不在少數。企業對創造新產業,以及改造現有產業的能力,是非常強大的。產業分類方式不得不徹底改變,就反映了這種事實。1997 年,「產業標準分類」(Standard Industrial Classification, SIC)在施行了半個世紀後,由「北美產業分類標準」(North American IndustryClassification System, NAICS)取代。新制度把SIC 編列的十個產業類別擴大到二十個,以反映新產業領域,也就是藍海擴大的現實情況。例如,舊制度下的服務業,現在擴展為七個類別,從資訊、醫療保健,一直到社會援助。由於這些分類制度的設計,是為了促進標準化和一貫性,因此,整個制度改變,顯示創造藍海對促進經濟成長,發揮了多大的力量。

展望未來,我們認為,藍海仍會是推動經濟成長的動力來源。大多數已建立的市場,也就是紅海,它們的成長空間不斷縮減。科技進展已大幅提高企業的生產力,使供應商能提供種類空前多元的產品和服務。同時,隨著國家和地區之間的貿易壁壘瓦解,以及產品資訊和價格在全球各地即時可得,利基市場和地區壟斷不斷消失。但需求沒有增加的跡象,至少在已開發市場是這樣。聯合國最近的統計報告,甚至指出已開發國家人口逐漸減少。結果就是愈來愈多產業,必須面對供過於求的困境。

這種情況難免加快產品和服務的商品化,並助長價格戰和獲利萎縮。根據最近的一些研究,各種產品和服務類別的美國大品牌,性質愈來愈相像。隨著品牌逐漸同質化,消費者變得愈來愈根據價格來做採購決定。他們不再像以前那樣,堅持非得用汰漬(Tide)洗衣服不可。如果佳潔士牙膏(Crest)減價促銷,他們也未必一定要用高露潔(Colgate),反過來說也是一樣。在過度擁擠的行業,不論經濟景氣或衰退,建立品牌的差異化,都變得愈來愈不容易了。

策略矛盾

不幸的是,大多數公司似乎安於身處紅海。我們對108 家公司進行研究,發現它們的新業務中,有86%只是延伸原有系列,也就是漸進式地改善現有產品和服務,只有14%是致力於創造新市場或新產業。雖然延伸系列業務,在公司整體營收占了62%,但它們在整體利潤只占39%。相形之下,投資在開創新市場和新產業的14%計畫,為公司帶來38%營收,卻占整體利潤的61%。

因此,企業為什麼還如此偏重紅海?有部分原因是,公司策略這個詞,是從軍事戰略而來的,而且一直深受這個根源的影響。連策略用語都充滿軍事意味,像是「總部」(headquarter)的執行「長」(officer),「前線」(front line) 的「部隊」(troop)等。用這種方式描述的策略,完全是針對紅海競爭,一心與對手正面對抗,企圖把對方趕出範圍有限的戰場。相形之下,藍海策略是企圖開展沒有競爭對手的業務。這是在創造新的領域,而不是瓜分現有疆土。因此,把眼光放在紅海,表示你必須接受戰爭的重要限制因素:領域有限,必須打敗敵人才能成功。這也意味著否定企業界的獨特力量:創造競爭尚不存在的新市場空間。

企業策略聚焦在打敗對手的趨勢,隨著日本公司在1970 和1980 年代快速崛起,更形加劇。在企業史上,消費者首次成群捨棄西方公司。隨著全球市場的競爭愈來愈激烈,出現了許多紅海策略,強調競爭是企業成敗的核心。現在只要談到策略,幾乎都會用到競爭這個字。最能表現這種情況的詞句,就是「競爭優勢」。在強調競爭優勢的世界觀,公司經常強迫自己超越對手,希望在現有的市場空間裡,掌握住更大的比率。

競爭當然很重要,但太強調競爭,使得專家學者、公司、顧問,忽略了兩個非常重要,而且我們認為可帶來更大利益的策略層面:一個就是尋找和開拓沒有什麼競爭,甚至毫無競爭的市場,就是藍海;另一個,就是好好利用和保護藍海。這些挑戰,與策略專家重視的要點非常不同。

航向藍海

開創藍海,需要哪種策略邏輯來引導?為了答覆這個問題,我們檢討過去一百多年來各種開創藍海的資料,看看能搜尋出哪些形態。我們獲得的部分資料,呈現在表1「藍海類型簡史」中,概括顯示密切觸及民眾生活的三種產業曾開創的重要藍海:與如何上下班相關的「汽車業」、與工作時使用工具相關的「電腦」、與下班後到哪裡娛樂相關的「電影院」。我們發現下列要點:

藍海不等於科技創新

開創藍海有時涉及尖端科技,但科技並不是定義藍海最重要的特色。即使是科技密集的行業,經常也是如此。就像上述列表顯示的,在這三種代表性的產業,藍海極少是科技創新本身造成的;推動藍海的科技經常早已存在。連福特(Ford)革命式的汽車裝配線,都可追溯到美國的肉品包裝業。就像汽車業一樣,電腦業出現的藍海,並不完全來自科技創新,而是把科技與顧客重視的價值加以結合。就像IBM 650和康柏(Compaq)個人電腦伺服器一樣,這種情況通常與簡化科技有關。

舊產品常能開創藍海,而且常在核心業務內推陳出新

通用汽車(GM)、日本汽車廠商和克萊斯勒(Chrysler)在汽車業開創藍海時,都已是產業內很有分量的業者。電腦業的CTR,和它後來變成的IBM,以及康柏等,也是如此。電影業的皇宮電影院和AMC,也大致適用這種情況。在這裡列出的公司,只有福特、蘋果(Apple)、戴爾(Dell)和五分錢電影院(Nickelodeon)是這些行業的新來者;前面三個是新成立的公司,第四個是一家既有企業跨足全新的產業。這個狀況顯示,老企業對開創新市場空間未必處於劣勢。更重要的是,老企業開創的藍海,通常處於它們的核心業務範圍裡。其實,就像圖表顯示的那樣,大多數藍海是從現有產業形成的紅海裡開創的,而不是從外面開創的。這項事實,推翻以往大家認為新市場處於遙遠水域的看法。藍海存在於每一個產業,可說是就在你的左右。

公司和產業並非正確的分析單位

公司和產業這兩種傳統的策略分析單位,對分析藍海是如何,以及為何創造出來,很難提供適當的解釋。沒有任何公司能持續保持卓越;同一家公司可能有時表現非常傑出,有時卻錯得離譜。每家公司長期下來都有起伏。同樣地,沒有一個永遠卓越的產業;任何產業是否誘人,大部分由它們內部創造的藍海來推動。

對解釋藍海的形成,最適當的分析單位是策略行動,也就是開拓市場的重大企畫案,涉及的整套經營措施和決定。例如,康柏被許多人視為「不成功」的企業,因為它在2001 年被惠普(HP)收購,不再是獨立經營的公司。但康柏最後的下場,並不能抹煞它1990 年代明智的策略行動,為個人電腦伺服器開創價值幾十億美元的全新市場空間,並使康柏得以重振雄風的事實。

開創藍海建立品牌

藍海策略力量極為強大,因此,這類策略行動可能創造出持續幾十年的品牌資產。圖表中舉出的公司,幾乎都因它們很久以前開創的藍海,而名留青史。亨利.福特設立裝配線後,推出第一輛T 型車的時間,是1908 年;當年已出生的人,現在仍在世的沒有幾個,但福特品牌至今仍從這項藍海行動受惠不少。大家往往視IBM 為「美國固有體制」,主要也是因為它在電腦業開創的藍海:360 系列在電腦業的地位,相當於汽車業的T 型車。

一般認為,開創新市場空間,對已建立穩固基礎的大公司很不利,我們的研究,則足以鼓勵這些大公司的主管。因為我們的研究顯示,龐大的研發預算,並不是開創新市場空間的關鍵;真正的關鍵,在於採取正確的策略行動。更重要的是,真正了解推動高明策略幕後力量的公司,更可能長期連續開創藍海,因此能長期維持高成長和高利潤。換句話說,開創藍海是一種策略產品,因此,也是企業管理活動的產品。

藍海特性

我們的研究顯示,各種開創藍海的策略行動,都有幾個共同特性。我們發現開創藍海的企業,與凡事遵照傳統規則行事的公司,形成尖銳的對比,從來不把競爭視為標竿。相反地,它們為顧客和公司本身創造價值躍進,把競爭變得毫無意義(見表2:「紅海策略與藍海策略比一比」,比較這兩種策略模式的主要特性)。

藍海策略最重要的特性,或許是拒絕傳統策略的根本信條,也就是價值與成本不可能兼顧。根據這種論點,公司只能用較高的成本,為顧客創造更大的價值,或是用較低的成本,創造合理的價值。換句話說,基本上,經營策略是在差異化和低成本之間做選擇。但成功開創藍海的公司,卻能同時追求差異化和低成本。

要了解這是怎麼做到的,不妨回過頭來看太陽劇團的例子。太陽劇團成立時,其他馬戲團只顧著互別苗頭,企圖藉著稍微改變傳統馬戲表演,在日益縮小的市場擴大占有率。它們努力爭取更多更出名的小丑和馴獸師,導致成本結構加重,卻未能實質改變觀眾的觀賞經驗。結果就是經營成本提高,營收卻沒有增加,市場對馬戲團的需求不斷下降。太陽劇團卻在這個時候進場。它沒有遵循傳統思維,試圖對現存問題提供更好的解決辦法,創造更刺激、更有趣的馬戲表演,希望能壓倒對手。相反地,它重新定義問題本身,不但提供刺激而又有趣的馬戲表演,也提供劇場表演的豐富藝術和心靈饗宴。

在設計兼具這兩種性質的表演時,太陽劇團必須重新評估傳統馬戲表演的組成,發現有許多公認是馬戲表演要刺激有趣的不可或缺成分,其實並沒有必要,而且經常還很花錢。例如,大部分馬戲團都有動物表演,而這是很沉重的經濟負擔,因為除了購買和飼養動物,還得負擔牠們的訓練、醫療照顧、棲息場所、保險和運輸費用。但太陽劇團發現,觀眾對動物表演的興趣正迅速消退,因為各方日益關切馬戲團對待動物的方式,以及讓牠們公開展示和表演是否道德。

同樣地,雖然傳統馬戲團拚命吹捧自己的明星演員,太陽劇團卻體認到,一般人已不再把馬戲演員當成明星,至少不能與電影明星相比。太陽劇團也捨棄設三個場子,同時呈現不同表演的傳統做法。這種做法不只讓觀眾眼睛轉來轉去,看得眼花撩亂,也增加表演人數,加重成本負擔。此外,在觀眾席賣東西,雖然似乎是增加收入的好辦法,價格卻貴得令人不敢領教,顧客即使勉強掏腰包,也覺得自己當了冤大頭。

太陽劇團最後發現,傳統馬戲團歷久不衰的魅力,只剩下三個重要成分:小丑、帳篷、傳統雜耍表演。因此,它保留小丑,但把他們的演出方式,從胡鬧耍寶,變得更細膩和引人入勝。在許多馬戲團放棄帳篷,改為租用現成場地演出時,它卻採用更精美華麗的帳篷。它深知帳篷的獨特風格,早已成為馬戲團魅力最重要的象徵,因此精心設計這種傳統象徵,外表鮮艷奪目,裡面布置得舒適宜人,看不到以前的木屑和硬板凳。特技雜耍和其他刺激的表演保留下來,但分量減少,並增加藝術氣息,演出更典雅。

太陽劇團排除傳統馬戲團的一些表演時,也從劇場引進新的元素。例如,傳統馬戲表演是由連串毫無關聯的節目組成,太陽劇團的每一套演出卻像劇場表演一樣,有主題和故事。雖然刻意讓主題淡化,但仍在各幕戲之間取得協調,並增加知性的成分。太陽劇團也模仿百老匯的做法,例如,它不像傳統馬戲團,用一套節目走天下,而是製作好幾套不同主題和故事的節目。此外,就像百老匯演出一樣,太陽劇團的每一套節目都有原創音樂,用來推動視覺表演、燈光和動作,而不是由音樂配合演出。這些節目也借用劇場和芭蕾舞的特色,充滿抽象和活潑的舞蹈。由於有好幾套節目輪流上演,觀眾更有理由經常來觀賞演出,為太陽劇團帶來更多收入。

太陽劇團結合了馬戲團和劇場的優點,並淘汰傳統馬戲團許多最花錢的成分,大幅減輕成本結構,同時達到差異化和低成本(要了解藍海策略的經濟架構,見表3:「同時追求差異化和低成本」)。

藉著降低成本,同時提高顧客獲得的價值,公司可為本身和顧客達到價值躍進。由於顧客得到的價值,來自公司產品提供的效益和價格,公司得到的價值,是經由本身成本結構和產品價格製造出來,因此,公司的產品效益、價格、成本活動等整個系統都必須適當搭配,才能達成藍海策略。這種整個系統全面配合的做法,使開創藍海的策略得以持久發揮效用。藍海策略統合了公司所有的功能和業務活動。

如果要屏棄只能從低成本與差異化中擇一,意味著策略心態必須根本改變。這是極為深遠的改變。紅海策略認定,產業的結構狀態是固定的,企業被迫在這種結構裡競爭。這種想法,源自學術界所謂的「結構主義」觀點(structuralist view),或是「環境決定論」(environmental determinism)。根據這種觀點,公司和經理人大致受制於比他們強大的經濟力量。相形之下,藍海策略認為市場邊界和產業,可經由業者的做法和信念來重建。我們稱為「重建主義觀點」(reconstructionist view)。

太陽劇團的創辦人,顯然不認為他們只能局限在產業界限內發揮。其實,太陽劇團對演出的節目大幅消去、減少、提升和創造之後,還能算是馬戲團嗎?如果它算是劇團,那麼應該屬於哪一類,百老匯秀、歌劇,還是芭蕾?太陽劇團的魅力,在於吸收這些不同演出方式的元素加以重建。最後,它不屬於其中任何一類,又蘊含每一種演出的一些特質。太陽劇團在劇場和馬戲團的紅海裡,創造出沒有競爭市場空間的藍海,至今還無法加以歸類。

模仿障礙

開創藍海的公司,通常能獲得10 到15 年利益,而不致遭遇強勁挑戰。太陽劇團、家得寶(Home Depot)、聯邦快遞(FedEx)、西南航空公司(Southwest Airlines)和CNN,都是現成的例子。藍海策略因為能創造出相當大的經濟和認知障礙,讓對手很難模仿。

首先,想模仿開創藍海者的商業模式,沒有想像的那麼容易。由於開創藍海的企業會立即吸引大量顧客,能快速創造規模經濟,使有意模仿的對手立刻陷入成本劣勢。例如,沃爾瑪(Walmart)採購量形成的巨大規模經濟,就讓其他同業無法模仿它的商業模式。立即吸引大量顧客,也能形成網路外部性,這就是所謂的網路效應。例如,eBay 的線上用戶愈多,網站對買賣雙方的吸引力就愈大,使用戶不想轉移到別的地方。

有意模仿藍海策略的競爭對手,常必須改變整個作業模式。這種情況很容易引發組織內部的政治角力,妨礙它轉型的能力。例如,西南航空公司用開車的花費和彈性,提供搭機旅行的速度。同業如想跟進,必須大幅調整航線、訓練、行銷、定價,甚至整個企業文化。基礎穩固的航空公司,很難擁有必要的彈性,在一夜之間如此廣泛改變組織結構和作業方式。要模仿整個系統,全面配合一套明確策略的新做法,並沒有那麼容易。

認知障礙,也可能發揮同樣大的效用。企業提供價值躍進時,它創造的品牌會迅速贏得廣泛迴響,在市場吸引大批忠實顧客。積極模仿的同業,即使花再多錢大幅宣傳,都很難超越開創藍海的業者。例如,微軟花了十多年功夫,想搶奪財捷公司(Intuit)推出財務軟體Quicken 創造的藍海霸主地位。但微軟想盡辦法,不知砸下多少本錢,財捷依然屹立不動。

在其他情況下,企圖模仿開創藍海者的做法,會與公司現有品牌形象衝突。例如,美體小鋪(Body Shop)捨棄頂尖模特兒,也不提供青春和美貌永駐的保證。對雅詩蘭黛(Estee Lauder)和歐萊雅(L''Oreal)這些化妝品老品牌,要模仿這種做法很難,因為這有如完全粉碎原來藉著永保青春美麗建立的形象。

一貫形態

我們提出的企業形態概念雖然聽來很新鮮,其實不論企業是否領會,藍海策略一直存在。太陽劇團與傳統劇場和馬戲團的強烈對比,以及福特創造T 型車,就是非常顯著的例子。

在19 世紀末,汽車市場很小,又毫無吸引力。當時美國有五百多家汽車廠商競相推出手工打造,售價大約1,500 美元的豪華車。除了富豪階層之外,這些車輛非常不受歡迎。反車行動份子甚至破壞道路,用布滿尖刺的鐵絲網,把停在路邊的車輛圍起來,並

號召杯葛開車的商人和政客。連威爾遜總統(Woodrow Wilson)都受到感染,在1906 年宣稱:「汽車散播社會主義情緒的力量,少有事物堪與比擬??,汽車本身就是財富傲慢的象徵。」

福特沒有試圖壓倒競爭對手,向其他車廠搶奪部分現有需求。相反地,它重建汽車和馬車的產業邊界,開創了藍海。當時,馬車還是美國各地主要的交通工具,而馬車對汽車擁有兩種明確優勢。當時美國各地的泥土路,路面凹凸不平,泥濘不堪,下雨和下雪時更是嚴重,車輛行駛困難,馬匹卻可輕易繞過去。而且,當時養馬和馬車容易得多,不像豪華車動不動就故障,必須靠收費昂貴,又很難找的專家來修理。亨利.福特很清楚這些情況,也讓他想到如何擺脫競爭,引發尚待開啟的龐大需求。

福特號稱T 型車是「用最好的材料,為廣大群眾製造的汽車」。就像太陽劇團一樣,福特汽車公司把競爭變得毫無意義。它不是製造僅供週末在鄉間兜風,奢侈到不合理的客製化時髦車輛。福特製造的汽車,是像馬車一樣供作日常使用。T 型車只有黑色,也沒有什麼選擇性配備。它的性能可靠,堅固耐用,不論陰晴雨雪,都可以在泥土路上往來自如。T 型車操作和修理簡便,一天就可以學會駕駛。福特也像太陽劇團一樣,在本行之外尋求價格點,用馬車做標準(四百美元),而不是參照其他汽車的價位。1908 年推出的第一輛T 型車,售價850 美元;1909 年降到609 美元,1924 年更降到290 美元。福特用這種方式,讓買馬車的人改買汽車,就像太陽劇團,讓看戲的人轉過來看馬戲表演一樣。T 型車銷路非常好,福特的市場占有率,從1908 年的9%,到1921 年激增至61%,而到了1923 年時,大多數美國家庭都有汽車了。

就像後來的太陽劇團一樣,福特向無數顧客提供價值躍進時,也形成本行最低的成本結構。當時通行的製造體系,是由一批熟練工匠圍著工作站,從頭到尾一片一片打造出完整的車輛。福特卻藉著使產品保持高度標準化,採用可互換的零組件,以及限制選擇,得以捨棄這種做法。福特革命性的裝配線,用沒有技術的工人取代熟練工匠,每個人只負責一個生產的小環節,因此作業速度更快、效率更高。當時一般車廠製造一輛車平均需要21 天,製造一輛T 型車卻只要四天,使生產成本大為降低。

平衡兩種「海洋」策略

藍海和紅海向來並存,而且會永遠並存下去。因此,現實需求使企業不能不了解這兩種海洋的策略邏輯。目前,雖然企業對創造藍海的需求愈來愈強烈,紅海競爭仍把持著策略領域的理論和實務。現在,是加強平衡在這兩種海洋的作業方式,以糾正策略領域失衡的時候了,因為藍海策略雖然早就存在,企業卻大致沒有意識到。不過,一旦體認創造和掌握藍海的策略,與紅海策略的根本邏輯完全不同,企業未來就能開創出更多藍海。

(黃秀媛譯自“Blue Ocean Strategy,” HBR, October 2004)

注:本文摘自哈佛商學院出版社2005 年出版的《藍海策略:開創無人競爭的全新市場》(Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant,繁體中文版由天下文化出版)。



金偉燦

金偉燦 W. Chan Kim

歐洲工商管理學院(INSEAD)策略管理教授,該校藍海策略學院(INSEAD Blue Ocean Strategy Institute)共同所長。與芮妮.莫伯尼兩人最新合著《藍海策略增訂版》(Blue Ocean Strategy, Expanded Edition , 2015),相關資料請參見兩人為《哈佛商業評論》全球繁體中文版2015年3月號合撰的文章〈紅海陷阱〉(Red Ocean Traps),或網站www.blueoceanstrategy.com。


芮妮.莫伯尼 Ren?e Mauborgne

法國楓丹白露的歐洲工商管理學院(INSEAD)策略與管理學教授,並擔任該校藍海策略中心(Blue Ocean Strategy Institute)共同主持人。著有《藍海策略》增訂版(Blue Ocean Strategy, expended edition),於2015年出版。詳情見網址:www.blueoceanstrategy.com。


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