本文出自

哈佛教你定策略

哈佛教你定策略

建立公司願景

Building Your Company's Vision
詹姆斯.柯林斯 James C. Collins , 傑瑞.薄樂斯 Jerry I. Porras
瀏覽人數:17753
時代不斷改變,公司如果要與時俱進,在許多策略和做法上都要跟著彈性調整;但仍必須保持固有的核心價值。唯有掌握變與不變的權衡,才能認清屬於自己的未來,建立可長可久的企業願景。此文奠定願景在管理實務上的重要地位。

我們不會停止探索,而一切探索的終點都會回到原來的起點,這時,我們才算第一次真正認識它。—艾略特(T.S. Eliot),《四首四重奏》(FourQuartets)

長期保持成功的公司,為了適應不斷變動的世界,會不斷調整企業的策略與做法,但同時,又保有固定不變的核心價值與核心目的(core purpose)。像惠普(HP)、3M、嬌生(Johnson & Johnson)、寶僑(P&G)、默克(Merck)、索尼(Sony)、摩托羅拉(Motorola)、諾斯壯(Nordstrom)等公司,能成為不斷自我更新、長期表現優異的精英機構,原因就在這股既能促成進步、又能保存核心的動力。長久以來,惠普的員工都知道,作業方式、文化規範和企業策略的激進變革,並不表示「惠普之道」(HP Way)的企業核心原則就會淪喪。嬌生一面保存具體呈現公司信念的各種理想,一面持續不斷質疑公司的架構,修改公司的流程。1996 年,3M 一項戲劇性舉動震驚了商業新聞媒體:脫售好幾個成熟的大型事業,重新聚焦在長久的核心目的,也就是「透過創新來解決懸而未決的問題」。我們為寫作《基業長青:企業永續經營的準則》(Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies,繁體中文版由智庫公司出版)一書所作的研究,就探討了這類公司,結果發現,自1925 年以來,他們的表現比整體股市表現高出12 倍。

願景的「陰」與「陽」

真正了不起的公司知道,「絕對不該改變的事物」和「應該容許改變的事物」之間的差別。這種能夠同時延續既有做法和推動變革的稀有能力(一種必須刻意練習的修為),與發展願景的能力息息相關。願景可以提供指引,讓企業了解應該保存什麼核心,以及未來應該朝什麼方向前進。不過「願景」已經成為最被濫用,卻又最沒有人了解的詞彙,不同的人對「願景」會有不同的意象,像是固守的價值、傑出的成就、社會的凝聚、振奮人心的目標、激勵的力量,或者存在的理由。我們在此推薦一套可以界定願景的概念架構,讓與這個時麾詞彙有關的模糊概念更清晰而嚴謹,並提供實用的指引,協助企業提出一套條理分明的願景。這套架構是以長達六年的研究為基礎,此外,我們持續與全球多家機構的高階經理人合作,進行修正與測試。

一套精心構思的願景,主要組成元素有二:「核心理念」(core ideology)與「期望的未來」(envisioned future)(見表1)。表1 中「陰」的部分,是所謂的核心理念,它界定了我們代表的內涵,以及我們存在的理由。「陰」恆常不變,而且與「陽」互補。「陽」代表我們期望的未來,也就是我們渴望變成、達成、創造的事物;必須透過大幅的變革與進步,才能成就那些事物。

恆常不變的核心理念

核心理念界定了一個組織的恆久性格,一種始終一致的身分特性;這種特性,超越了產品或市場週期、技術突破、管理潮流,以及個別領導人。事實上,建立高瞻遠矚公司的人,他們最持久、最重要的貢獻就是核心理念。惠普的比爾.惠立特(Bill Hewlett) 在老友兼事業伙伴大衛. 普卡德(David Packard)去世時,是這樣評論他的:「對公司而言,他身後留下的最偉大事物,就是一套名為『惠普之道』的行事準則。」惠普創立五十多年以來,導引公司的核心理念包括:高度尊重個人、在公司可負擔的範圍內盡力強調品質與可靠度、致力於社會責任(普卡德把他價值43 億美元的惠普股票捐給一個慈善基金會),以及一種觀念:公司存在的目的,是要在技術方面做出貢獻,以促進人類的進步與福祉。像普卡德、索尼的井深大(Masaru Ibuka)、默克的喬治.默克(George Merck)、3M 的威廉.麥克耐特(William McKnight)、摩托羅拉的保羅.加爾文(Paul Galvin)這些企業創辦人都了解,知道自己是誰,比知道自己往何處去更重要。因為周遭世界若是發生變化,我們前進的方向也會改變。領導人會死,產品會過時,市場會改變,新科技會出現,管理潮流來來去去,但偉大公司的核心理念卻永遠存在,持續提供引導、鼓舞人心。

在公司成長、分權化、多角化、全球擴充和員工背景多元化之際,核心理念讓組織得以凝聚。我們可以拿它和猶太教信念相比擬,猶太人雖然沒有祖國,流散各地,但靠著那些信念,歷經了好幾個世紀仍然凝聚在一起。或者,可以想想美國獨立宣言裡那些不證自明的真理,還可以看看科學界的恆久理想與原則,使得不同國籍的科學家,為了提升人類知識的共同目標而結合在一起。任何願景若要發揮功效,都必須具體呈現組織的核心理念。核心理念也是由兩個不同部分組成:一是核心價值,這是指一套導引原則與信念的體系;另一是核心目的,指的是組織存在的最根本理由。

核心價值:導引原則與信念的體系

核心價值是一個組織最基本、最恆久的信念,是一套永遠的指導原則,無須外在理由支持;對組織內部人士而言,核心價值具備內在固有的價值與重要性。迪士尼(Walt Disney)公司以想像力與健康為主的核心價值,並非源於市場要求,而是由於創辦人相信,想像力與健康本來就值得培養和重視。威廉.寶羅克特(William Proctor)和詹姆斯.僑博(James Gamble)把重視產品卓越的理念,納入寶僑的文化,這並非只是追求成功的策略,而幾乎是當成宗教信念來奉行。寶僑員工傳承這項價值已經超過150 年。服務顧客甚至到對顧客屈從的地步,是諾斯壯公司習以為常的做法,這個根源可以溯自1901 年,比顧客服務計畫蔚為風潮足足早了八十年。惠普的惠立特和普卡德強調尊重個人,最主要是源於個人根深柢固的價值觀,而不是在哪本書上看到,也不是從哪位管理大師口中聽來的。嬌生執行長雷夫.拉森(Ralph S. Larsen)說:「我們的信念當中呈現的核心價值,也許可以當做競爭優勢,但那並不是我們保有這些核心價值的理由,而是因為這些核心價值界定了我們代表的內涵。即使在某些情況下,核心價值可能會成為不利競爭的因素,我們還是會堅持。」

沒有放諸四海皆準的核心價值

重點在於,偉大的公司自行決定要採用什麼核心價值,不會受到眼前的環境、競爭上的要求或管理潮流所影響。所以,顯然不會有一套放諸四海皆準的核心價值。公司的核心價值不一定要包括顧客服務(索尼就沒有),也不一定要包括尊重個人(迪士尼就沒有)、品質(沃爾瑪〔Wal-Mart〕就沒有)、市場聚焦(惠普就沒有)或團隊合作(諾斯壯就沒有)。公司在營運實務和企業策略方面,也許會注意到上述各項因素,卻不一定要把那些因素當成公司存在的理由。此外,雖然許多偉大的公司都有討人喜歡或具人道精神的核心價值,但並不見得每家公司都需要如此。關鍵不在於公司核心價值的內容,而在於公司一定要有核心價值。

一般公司擁有的核心價值並不多,通常有三到五項。我們研究的那些高瞻遠矚的公司,沒有一家的核心價值超過五項,大多數只有三項到四項(見表2)。的確應該是如此。只有少數價值可以成為真正的「核心」,這類價值非常基本、讓人信守不渝,因此不太會改變。

想要找尋自己公司的核心價值,必須以極為誠實的態度,界定哪些價值是真正的核心。假如你提出的核心價值超過五、六項,很可能是把不會改變的核心價值,與應該容許改變的實務操作、企業策略或文化規範混淆在一起。記著,核心價值必須禁得起時間的考驗。在草擬好核心價值的初步清單後,要逐項詢問:如果環境改變,導致我們因為堅守核心價值而陷入不利的境地,是否仍要保有這份核心價值?如果不能坦然回答「是」,這就不能算是核心價值,應該從清單上剔除。

策略不見得是核心價值

有一家高科技公司不知道應不應該把「品質」列入核心價值清單,執行長於是問大家:「假如十年後,品質在我們的市場上變得無關緊要,唯一重要的是速度與馬力,而非品質。這樣我們還要把『品質』列入核心價值清單嗎?」經營團隊成員面面相覷了一會兒,最後回答「不」。於是他們把重視品質當做公司的策略,繼續推動品質改善計畫,以促進公司進步,但沒有把品質列入核心價值清單。

接下來,這一群高階經理人思考是否該把「尖端創新」當做核心價值。執行長問大家:「無論周遭世界如何變化,我們是不是都願意把『創新』視為公司的核心價值?」這一回,經營團隊一致回答「是」。這些經理人的看法,也許可以簡述如下:「我們打算永遠都從事尖端創新。我們就是這樣的一家公司。這件事對我們很重要,而且無論情況如何演變,永遠都是如此。假如目前我們所在的市場不重視創新,我們會另尋重視它的市場。」於是,尖端創新就被列入清單,以後也不會遭刪除。公司不應該為了因應市場變化,就改變自己的核心價值;而應該在必要時改變市場,好讓公司繼續忠於核心價值。

哪些人應該參與提出核心價值的工作?這個問題視公司大小、歷史長短、地理分布,會有不同的答案,但我們通常會建議考慮設立所謂的「火星小組」(Mars Group)。做法如下:想像你受命到另一個星球,重新創造公司最好的幾項特質,但太空船只能容納五到七個人。在這種情況下,你要派誰前往?最可能的選擇是:憑直覺就能了解公司核心價值的人、在同事當中可信度最高的人,以及能力最強的人。我們會要求參與開會探討核心價值的那些人,提名五到七人組成火星小組(人選未必都是與會成員)。絕無例外,到最後他們都會選出一批可信度極高的代表;這批獲選的人能精準闡明核心價值,因為他們都身體力行那些價值。可以說,他們是最能夠代表公司「基因密碼」的一小群人。

即使是員工擁有不同文化背景的全球企業,也找得出一套共同的核心價值。祕訣在於必須先由個人層次開始,再拉高到公司層次。參與尋找核心價值的成員必須回答幾個問題:

■ 你個人在工作上秉持什麼核心價值(必須是非常基本的價值,無論是否受到獎勵,你都會堅持奉行這些價值)?

■ 你會告訴兒女,你在工作上的核心價值是什麼?而且你希望他們長大工作時,也能奉行同樣的價值。

■ 假如明早起床時,有一筆錢足夠讓你此後再也不必工作,你會繼續奉行那些核心價值嗎?

■ 你能否預見在一百年後,你仍然願意像今天一樣奉行這些價值?

■ 即使未來有一天,這些價值中有一部分變成不利競爭的因素,你還會願意繼續固守那些核心價值嗎?

■ 假如你明天要成立一家不同領域的新公司,不管屬於哪個產業,你會把哪些核心價值帶入新公司?

最後三個問題尤其重要,因為那是「永遠不該改變的恆久核心價值」與「應該時時求變的做法及策略」之間的差別所在。

核心目的:組織存在的最根本理由

核心理念的第二部分是核心目的,就是公司存在的理由。公司目的若要能發揮效用,就應該反映員工為公司效命時,理念上的動機為何。具有實效的目的,不僅要描述公司的產出成果或目標顧客,還要能掌握公司的內在精神(見表3)。就像普卡德於1960年對惠普員工演講時所說的,核心目的是關於公司存在的更深層理由,而不僅是為了賺錢而已。普卡德說:「我要探討公司究竟為什麼要存在。也就是要問,我們為什麼在這裡工作?許多人誤以為公司存在的目的只是為了賺錢。雖然那是公司存在所創造的一個重要結果,但我們必須更深入探討,發掘公司存在的真正理由。在探討這個問題時,我們必然會得到這樣的結論:一群人集合在一起,組成一個機構,我們稱之為「公司」,為的是集體完成一些眾人分散開來就無法完成的事,那就是集眾人之力貢獻社會??。這聽起來像陳腔濫調,卻很基本;環顧周遭(整個企業界),處處可見只對錢感興趣的人,但內在深處真正驅策人們的力量,主要來自渴望做些賺錢以外的事,例如製造某個產品、提供某項服務,一般而言,就是想做些有價值的事。」

可追求但達不到的目的

目的應該持續至少一百年,而且目的不應與特定目標或企業策略混為一談,目標和策略在一百年間應該改變許多次。也許你可以達成某個目標,或完成某項策略,但沒有辦法真正實現目的;因為它就像地平線上指引方向的星星一樣,永遠是追求的對象,卻永遠也達不到。雖然目的不會改變,卻能促成變革。目的永遠無法真正實現,這意味著企業組織永遠不能停止變革與進步。

在找尋目的時,有些公司只描述眼前的產品線或顧客區隔,這是不對的。以下的聲明,不能算是有效的目的:「我們的存在,是為了遵行政府的特許規定,並且將抵押權證券化之後,進入抵押貸款次級市場(secondary mortgage market)。」這段聲明純粹只是描述業務的文字。相較之下,美國聯邦抵押貸款協會(Federal National Mortgage Association,簡稱Fannie Mae)發表的目的聲明,就有效多了。該協會宣示的目的是:「持續推動『住者有其屋』,以強化社會結構。」現行的抵押貸款次級市場也許無法存在一百年,但持續推動「住者有其屋」以強化社會結構,卻可能是個恆久的目的,無論世界發生多大的變化都一樣。美國聯邦抵押貸款協會根據上述的成立目的,於1990年代初期推出一系列大膽的計畫,其中包括發展出在五年內削減抵押貸款承作費用40%的新制度,也包括消除借款程序中的歧視措施(投入五十億美元試行新的承作手續),並且大膽設定目標,要在2000 年時,針對一直無法擁有自用住宅的一千萬個家庭(包括少數民族、移民、低收入民眾),提供高達一兆美元的貸款。

3M 也有類似的做法,他們不把公司的目的界定為生產黏著劑與研磨砂紙,而是「永遠追求以創新的方式解決未解決的問題」。這個目的持續引領3M 進入新的領域。麥肯錫公司(McKinsey & Company)的目的並不是提供管理諮詢顧問,而是要協助公司和政府,使他們更成功:一百年後,要達到這個目的,也許會用到諮詢顧問以外的方法。惠普存在的目的,並不是製造電子測試與量測設備,而是要在技術方面有所貢獻,以改善人類生活;基於這樣的目的,惠普跨入與原本的電子設備大不相同的行業。假設迪士尼當初設定的目的是製作卡通,而非讓人快樂,也許今天就不會有米老鼠、迪士尼樂園、明日世界(EPCOT Center),也不會有安納翰無敵鴨曲棍球隊(Anaheim Mighty Ducks Hockey Team)了。

五個「為什麼」探求公司目的

若要探求公司的目的,一個很有效的方法就是問一問「五個為什麼」。首先要說明「我們製造某某產品,提供某某服務」,然後問:「這一點為什麼重要?」連問五次。問了幾次「為什麼」之後,答案就會愈來愈接近公司存在的根本目的。

我們曾與某家市場研究公司合作,討論該公司的目的,當時我們運用這套方法,使得那場討論進行得更深入,也更豐富。經營團隊先開會好幾個小時,擬出以下這段公司的目的宣言:盡力提供最好的市場研究資料。然後我們就問:盡力提供最好的市場研究資料,為什麼很重要?經過一番討論之後,他們得到的答案是:盡力提供最好的市場研究資料,客戶有了這些資料之後,就能更了解市場。這個答案顯示,這群高階經理人已經更深一層了解公司的目的。再進一步討論之後,高階主管團隊成員了解到,他們的自我價值意識,並不只是源於他們幫助客戶更了解市場,也因為客戶的成功,他們也有功勞。經過這樣的內在探索之後,公司終於找到存在的目的:幫助客戶了解市場,協助客戶成功。由於秉持這樣的目的,如今這家公司作產品決定時,考慮的不是「會有銷路嗎?」而是「對促進顧客成功會有貢獻嗎?」。

這套「五個為什麼」的方法,可以幫助任何產業的公司,以更有意義的方式說明本身的工作。例如,瀝青及砂石公司一開始也許會說,他們是製造砂石和瀝青產品的。但經過幾次「為什麼」的問答後,這家公司也許會做出這樣的結論:製造瀝青和砂石很重要,首先,因為公共基礎建設的品質,對人民的安全與日常生活很重要;其次,在坑坑洞洞的道路上駕駛令人不快,而且很危險;此外,747 飛機無法在施工品質不佳或採用劣質混凝土建造的跑道上降落;最後,建材不符標準的建築物,時日一久就會變得不夠堅固,發生地震時會垮下來。公司經過這樣的內在探索,也許會得到下面的目的:提升人造建築物的品質,讓人們的生活更好。美國加州華森維爾(Watsonville)的花崗岩公司(Granite Rock Company)秉持與前述極為類似的目的,贏得了美國國家品質獎(Malcolm Baldrige National Quality Award)。對一家小型採石及瀝青公司而言,有這樣的成就實在不容易。我們觀察過的各行各業公司當中,花崗岩公司實在是最進步、也最令人振奮的公司之一。

為股東創造最大財富以外的目的

請注意,沒有一家公司的核心目的是「為股東創造最大財富」。核心目的主要功能是導引與鼓舞。為股東創造最大財富,對公司任何階層的員工都起不了鼓舞作用,能提供的導引也十分有限。尚未找到真正核心目的的公司,只能用「為股東創造最大財富」來充數,那是現成的替代品,但效用不佳。任職於偉大公司的員工,在談論成就時,很少會談到每股獲利。摩托羅拉的員工談論的,是令人印象深刻的品質改善,以及他們創造的產品對世界的影響。惠普員工談論的,是他們對市場的技術貢獻。諾斯壯員工談論的,是他們在客戶服務方面的大膽創舉,以及明星業務員的傑出個人表現。波音公司的工程師談論推出某架令人振奮的革命性新飛機時,絕對不會說:「我全心投入這項計畫,因為公司的每股獲利可以增加0.37 美元。」

想找出「為股東創造最大財富」以外的目的,方法之一是玩「企業終結者」的遊戲。玩法如下:假設你把公司賣掉了,公司內外所有人都覺得賣出的價格非常好(縱使認為公司未來預期現金流量很高的人,也都覺得不錯)。假設這名買主保證,在收購後,全部員工都能繼續保有工作,而且薪資水準不變,但並不保證仍是原本產業裡的工作。最後,假設這名買主計畫在收購後終結這家公司,停售公司的產品或服務、結束營運、不再使用原有品牌等等。原來的公司最終將完全消失。你會不會接受這筆交易?原因呢?假如公司不再存在,有何損失?為什麼公司繼續存在是很重要的?我們發現,這套遊戲很有助於現實、精明、專注於財務面的高階經理人,思考公司存在的深層理由。

另一個方法是詢問「火星小組」的每個成員:假如明天早上醒來,你銀行裡有足夠的錢過退休生活,那麼,我們要如何為公司設定目的,才能讓你願意繼續留在公司工作?有什麼更深層的使命感,可以驅使你繼續為公司貢獻寶貴的創造力?

公司邁進21 世紀之際,需要充分利用員工的創造力與才幹。但員工為什麼要全力貢獻所能?正如彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)指出的,最全心奉獻的人非志工莫屬,因為他們有機會在人生中做些不一樣的事。面對社會流動愈來愈頻繁、職場生活受到愈來愈多譏評、創業機會愈來愈多,現在的公司比以前更需要清楚了解自身的目的,好讓工作變得更有意義,才能吸引、激勵、留住傑出人才。

核心理念無法創造或設定

我們無法創造或設定核心理念,只能「發現」核心理念。我們無法藉由檢視外在環境,推論出核心理念,而必須向內探求,才能了解核心理念。理念必須出於真誠,不能偽造。發現理念不是在訓練大家動動腦。不要問我們應秉持什麼核心價值?而要問我們真誠擁護的核心價值是什麼?不該把我們認為公司應有(但其實沒有)的核心價值,與真實的核心價值兩相混淆。否則只會引來公司上下一片譏諷之聲:「他們想騙誰啊?我們都知道那根本不是公司的核心價值。」把渴望達成的境界,當成未來前景或策略的一部分,比較恰當,但不應該把它當做核心理念的一部分。此外,真實秉持的價值,縱使在一段時間之後漸趨薄弱,仍然可視為核心理念的一部分,只要向公司承認必須下一番工夫才能重振即可。

此外,公司也應該明瞭,核心理念的作用在於導引與鼓舞,而不在於與別人區隔。兩家公司大可擁有相同的核心價值或核心目的。也許有很多公司都立志在技術方面有所貢獻,但很少公司像惠普那麼熱誠地實現這個目的。也許有很多公司立志要守護並改善人類生活,但很少公司像默克那樣堅守這個目的。也許有很多公司都以提供絕佳的顧客服務作為核心價值,但很少公司能像諾斯壯那樣,根據這個價值創造出強而有力的文化。也許很多公司都以創新為核心價值,但很少公司像3M 一樣,創造出能激勵創新的強大調整配合(alignment)機制。高瞻遠矚的公司之所以不同於其他公司,就在於他們奉行理念時的真誠、嚴謹、一貫。

核心理念只需對公司內部的人有意義、有激勵作用即可,不必激勵外人。為什麼?因為必須承諾長期致力於公司理念的,是公司內部的人。此外,公司還可以根據核心理念來決定誰適合待在公司。一套清楚闡明的理念,可以吸引個人價值與公司核心價值互相契合的員工,也會排除個人理念與公司不合的員工。我們無法強制員工接受新的核心價值或目的,也沒辦法要求員工相信公司的核心價值和目的。高階經理人經常在問,如何讓員工分享公司的核心理念?不必想辦法了,因為根本做不到。經理人應該做的是,尋找本來就與公司氣味相投、核心價值與目的相近的人,吸引這些人過來,留住他們;讓那些無法分享公司核心價值的人到別處去。事實上,闡明核心價值的過程本身,可能就會讓某些員工了解到,他們與公司的核心理念扞格不入,而導致他們求去。我們應該樂見這樣的結果。當然,在核心理念相合的前提下,最好能留住各種不同類型的人,讓多樣的觀點並存。核心價值及目的相同的人,未必都有相同的想法或模樣。

別把理念跟聲明混為一談

不要把核心理念本身,與核心理念聲明混為一談。有很強核心理念的公司,不一定會有正式的聲明。例如,就我們所知,耐吉(Nike)並沒有一份闡述公司核心目的的正式聲明。但根據我們的觀察,耐吉有個非常強而有力、全公司奉行的核心目的:感受「競爭、致勝、擊垮對手」的激動心情。耐吉有個辦公園區,看起來像個宣揚競爭精神的聖殿,而不像企業辦公區。各處牆上掛滿了耐吉英雄的巨幅照片;沿著「耐吉名人道」,掛滿了耐吉運動員的銅匾;一尊尊耐吉運動員的雕像,豎立在環繞園區的跑道旁;還有一棟棟以金牌選手為名的建築物,那些知名選手包括奧運馬拉松選手瓊.班奈特(Joan Benoit)、籃球超級明星麥可.喬丹(Michael Jordan),以及職業網球好手約翰.馬克安諾(John McEnroe)等人。耐吉的員工如果不會受到競爭精神和勇往直前的衝勁所激勵,就無法長久待在耐吉文化中。甚至連公司的名稱,也反映一種競爭意識,因為耐吉是希臘神話的勝利女神。所以,儘管耐吉並沒有正式闡明公司目的,但顯然有著強烈的目的。

找尋核心價值與目的並不是在練習遣詞用字。其實,公司經歷一段時間後,總會產生各種描述核心理念的說法。在惠普的檔案庫裡,有五、六份以上不同版本的「惠普之道」,都是普卡德從1956 到1972 年草擬的。所有版本都提到相同的原則,但隨著年代與環境不同,而採用不同的措詞。同樣的,日本索尼公司歷來也曾以多種不同方式說明核心理念。在公司創建之初,井深大說明了索尼核心理念的兩個關鍵元素:「我們樂於處理技術方面的難題,並且把焦點集中在對社會有很大用處的高複雜度技術性產品,不考慮數量多寡。我們主要強調的是能力、績效表現和個人品格,好讓每個人都能展現最佳的能力與技術。」(見尼克.萊恩斯(Nick Lyons)所著的《索尼的願景》〔The Sony Vision, N.Y.: Crown Publishers , 1976〕,我們另外也參考了日籍學生池田〔Tsuneto Ikeda〕的翻譯)。四十年後,一份名為〈索尼先鋒精神〉(Sony Pioneer Spirit)的核心理念宣言,也採用類似的概念:「索尼是開路先鋒,從來就不打算跟隨別人。索尼不斷追求進步,用這種方式服務全世界。索尼不斷探索未知的領域,??索尼有個原則,就是尊重並鼓勵個人發揮能力,??總是設法讓每個人的能力發揮到極致。這是索尼不可或缺的力量。」(見盛田昭夫〔Akio Morita〕所著的《新力與我》〔Made in Japan, N.Y.: E. P. Dutton, 1986;繁體中文版由天下文化公司出版〕)索尼的核心價值不變,只是用了不同詞彙。

因此,重點應該是找到正確的內容,也就是掌握核心價值與目的的精髓。重點不在於創作一份完美的聲明,而在於深切了解公司的核心價值與目的,然後用多種不同方式來表達。其實我們經常建議,找出公司的核心價值與目的之後,經理人應該用自己的方式來闡明公司核心價值與目的,各自寫作一份聲明,與所屬團隊成員分享。

不是核心,就改!

最後,不要把核心理念與核心能力的概念互相混淆。核心能力是一種策略上的概念,用來界定公司的能力,也就是公司最擅長做什麼事。核心理念要掌握的則是:公司代表的內涵為何?為何而存在?核心能力應該與公司的核心理念搭配良好,而且往往建立在核心理念之上;但兩者並不是同一件事。例如,索尼擁有「微型化」(miniaturization)的核心能力,可以策略應用在廣泛的產品與市場。但微型化並不是索尼的核心理念。一百年後,微型化也許不再是索尼公司策略的一部分;但索尼若要持續保有偉大公司的地位,便仍需要〈索尼先鋒精神〉文章當中描述的那種核心價值,公司存在的基本理由也必須維持不變,也就是「為促進一般大眾福祉而提高科技水準」。像索尼這樣高瞻遠矚的公司,幾十年來核心能力曾多次改變,核心理念卻始終未變。

一旦我們清楚自己公司的核心理念,應該就可以毫不猶豫地改變一切不屬於核心理念的東西。從此以後,只要有人說,某件事不應改變,因為「那是我們文化的一部分」,或因為「我們向來都是這麼做的」,那麼,你就可以提出以下簡單規則:如果不是核心,就可以改變。更強有力的說法是:「如果不是核心,就改!」不過,闡明核心理念只是起點而已,我們還必須決定,希望促進哪種形態的進步。

期望的未來標舉真實與夢想

願景架構的第二個主要構成元素,是「期望的未來」,由兩個部分組成:一個為期十至三十年的大膽目標,並且生動地描述達成那個目標之後的情況。我們也知道,「期望的未來」這個詞有點矛盾,因為它一方面傳達很具體的東西,是看得見、生動而真實的東西;另一方面,談的卻是尚未到來的時刻,帶著夢、希望與渴盼。

大膽目標:深入未來三十年

我們的研究發現,高瞻遠矚的公司往往運用大膽的使命作為一種強力手段,以激勵進步。我們把這種大膽的使命稱為BHAG(Big Hairy Audacious Goal,偉大、驚人、大膽的目標)。所有公司都有目標,但有目標是一回事,決意接受巨大而懾人的挑戰(例如攀登聖母峰)是另一回事。真正的BHAG 既明確又有說服力,可以當做凝聚大家努力的焦點,也可以促進團隊精神。它有一條清楚的終點線,讓公司知道是否已經達成目標;人都喜歡奔向終點線。BHAG 會吸引人、抓住人心。它真實明確、激發活力、焦點清楚。人們一下子就能了解它,無需多做解釋,甚至根本不需要解釋。例如,美國太空總署(NASA)1960 年代的登月任務,就不需要成立負責字斟句酌的委員會,耗費許多時間,將目標轉化為根本記不住的冗長使命宣言。登月任務的目標很容易理解,本身就很能打動人心,它可以有一百種不同的說法,但每一種都很容易了解。我們看過的大多數公司宣言,都不太能激勵大家向前邁進,因為那些宣言都不具備BHAG 的強大機制。

公司在同一時間可以有許多BHAG 分別在不同層次運作,但是,建立願景所需的,是一種特殊形態的BHAG,那就是願景層次的BHAG;這種BHAG 適用於全公司,而且必須努力十到三十年來完成。設定很久以後才能達成的BHAG 時,思考的範圍不能侷限在公司現有的能力與環境。事實上,創造這樣一個目標,會促使高階經理人變得高瞻遠矚,因為只善於策略或戰術是不夠的。BHAG 並不是一定能達成的目標(成功的機率也許只有50%至70%),但公司必須相信自己終究能夠達成目標。若要達成BHAG,必須付出更多努力,或許還要一點運氣。我們曾建議幾家公司把BHAG分成四大類型,用這種方式來思考,才能創造出願景層次的BHAG。這四個類型分別是:目標型BHAG、共同敵人型BHAG、成功模範型BHAG,以及內部轉型的BHAG(見表4)。

 

鮮活描述:願景的圖像化

勾勒期望的未來,除了要有願景層次的BHAG外,還需要所謂的「鮮活描述」,也就是針對達成BHAG 後的可能情形,明確而生動地描繪出一幅迷人的圖像。我們可以把這件事想成是把願景從文字轉換為圖畫;在人們的腦海裡創造一個意象,用自己的文字來描繪圖像。要在人們心目中建立具體明確、長達十至三十年的BHAG,實在有必要「繪製圖畫」。

例如,亨利.福特就曾鮮活描繪汽車全民化的目標:「我要為大眾製造一種車,??這種車的價格便宜,只要有一份好收入的人都買得起,馳騁在上帝賜予的廣闊大地上,與家人共享歡樂時光。??只要我達成目標,每個人都買得起一輛車,而且每個人都會有一輛車。馬匹將從我們的公路上消失,汽車普及,人人視為理所當然。??(而且我們也會)提供許多人薪資優厚的工作機會。」

某家電腦產品公司零件支援部門的總經理,很生動地描述該部門的目標是要成為公司最搶手的部門之一。他說:「我們會受到同儕尊重與讚美,??終端產品部門會爭相使用我們的解決方案;由於我們的技術貢獻,終端產品部門推出的產品將會在市場上大有斬獲,??我們會引以為傲,??公司最有潛力的新秀,都想到我們部門工作,??人們主動反映說,他們喜歡自己的工作。??(我們)部門的人行動敏捷,??(他們)心甘情願努力工作,因為那是他們想要的。??員工和顧客都會覺得,我們部門對他們的人生帶來正面貢獻。」

1930 年代,默克公司有個BHAG,要將公司由化學製造商,轉型為全世界數一數二的製藥公司,擁有媲美任何一流大學的研究能力。1933 年,喬治.默克在新的研究設施啟用典禮上,描述這個「期望的未來」,他說:「我們相信,懷著耐心和毅力進行研究,會帶給工商業界新生命;我們有信心,在這座新的實驗室裡,運用我們提供的工具,科學可望向前推進,知識可望增長,而人類的生命也將比過去更能免受病痛折磨。??我們保證提供一切協助,確保這項新事業不會辜負我們對它的信心。讓你的光照耀那些尋求真理的人,照耀那些為了讓這個世界更適合居住而辛勞的人,照耀那些在社會與經濟的黑暗時代裡,高舉科學與知識火炬的人,好讓這些人重新鼓起勇氣,並感受到別人的支持。」

熱情、感情與信念,是鮮活描述不可或缺的要素。有些經理人覺得,表達自己對夢想的感情讓他們不自在,但真情流露才能激勵他人。1940 年,邱吉爾描述英國面對的BHAG 時,就了解到這一點。他不只是說「打倒希特勒」,還說:「希特勒知道,他必須摧毀我們這個島上的人,否則他一定會戰敗。我們如果能挺身對抗他,整個歐洲都能獲得自由,世人的生活可以提升到陽光普照的寬廣高地上。但假如我們不幸失敗,全世界,包括美國,包括我們所知、所愛的一切,都將淪入『新黑暗時代』的深淵裡。科學邪說的籠罩,使得這段黑暗時代更邪惡,也許還會拖得更長。因此,讓我們策勵自己,承擔起責任,要有這樣的志氣:如果大英帝國和國協繼續存在一千年,將來的人仍然會說『那是他們最了不起的一刻』。」

從發現核心到創造未來

別把「核心理念」和「期望的未來」混為一談,尤其不要把「核心目的」與BHAG 搞混。經理人往往交替使用這些名詞,互相混淆,或是沒辦法清楚闡明兩者的差別。核心目的是公司存在的理由,並不是指特定的目標;BHAG 則是明確陳述的目標。核心目的永遠沒有完成的一天,但BHAG 可以在十到三十年間達成。核心目的就好像是地平線彼端的星星,你怎麼也追逐不到;BHAG 則像是能登頂的山,你到達頂峰之後,就繼續爬其他的山。

找尋核心理念是一段「發現」的過程,但設定期望的未來卻是「創造」的過程。我們發現,高階經理人往往難以提出精彩的BHAG,因為他們總是想分析通往未來之路。所以我們發現,比較有效的做法是,先做「鮮活的描述」,然後再回過頭去制定BHAG。用這種方法的時候,一開始必須先問以下的問題:假設我們繼續從事這行二十年,會想看到什麼?這家公司看起來應該是什麼模樣?員工對公司應該有什麼樣的感覺?公司屆時應該有什麼樣的成就?假如二十年後,知名商業雜誌報導我們公司,文章裡會怎麼說?和我們合作的一家生物科技公司,在創造「期望的未來」時遭遇困難,一名高階經理人說:「每次我們針對全公司提出一些意見,內容總是太普通,一點也不精彩,例如『促進全球生物科技的進步』之類的陳腔爛調。」於是,我們要求這群高階經理人勾畫公司二十年後的圖像,結果得到的答案是:「登上《商業週刊》(BusinessWeek)的封面,被報導為成功典範;登上《財星》(Fortune)十大最受讚譽公司排行榜;理學院及商學院畢業生最想進的公司;飛機上的乘客向鄰座乘客稱讚我們公司的產品;連續二十年獲利成長;鼓勵創業的文化,促成公司內部成立五、六個新的事業部門;管理大師以我們公司為例,說明卓越管理與進步思維」等。根據這些敘述,他們終於能設定目標:像默克或嬌生一樣,成為生物科技業內備受尊敬的公司。

創作未來,不講理性

分析某個「期望的未來」是否正確,並沒有任何意義。建立期望的未來是在創作未來,不是在預測未來,所以不會有正確答案。貝多芬創作的第九號交響曲正不正確?莎士比亞創作的《哈姆雷特》正不正確?我們無法回答,因為這種問題毫無意義。期望的未來關係到以下的基本問題:這會讓我們更有活力嗎?有激勵作用嗎?會增強前進的動力嗎?能鼓舞員工努力嗎?期望的未來本質上應該非常令人振奮,即使原先設定目標的領導人離開了,公司還是可以繼續受到前景的激勵。花旗銀行的前身(City Bank)有個BHAG是:「成為有史以來最有實力、功能最強、最無遠弗屆的全球財務機構。」這個前景不斷激勵著好幾個世代的員工,直到達成目標。美國太空總署登月任務的情形也類似,儘管當初協同設定計畫的領導人約翰.甘迺迪總統,早在任務完成之前許多年即已去世,但這項任務還是一直能夠振奮人心。

「期望的未來」要能發揮功效,要靠不太理性的信心及承諾。切記,BHAG 不是普通的目標,而是一個「偉大」、「驚人」、「大膽」的目標。小型地區銀行若是像1915 年時的花旗銀行一樣,設定目標要成為「有史以來最有實力、功能最強、最無遠弗屆的全球金融機構」,其實並不合理。當年亨利.福特揚言「我們要讓汽車全民化」,這種主張一點也不謙遜。1950年代,菲利普莫里斯(Philip Morris)還只是香菸市場占有率僅9%、排名第六的小角色,卻立下目標,要擊敗業界巨擘雷諾茲菸草公司(RJ Reynolds Tobacco Company),成為全球第一;這樣的目標在當時只會惹來訕笑。而日本索尼還是一家現金短缺的小型新創公司時,就揚言要扭轉日本產品在全世界品質不佳的形象(見表5)。對索尼而言,那可不算謙遜。當然,不是目標大膽就夠了,對目標的投入程度也很重要。波音公司不只描繪他們的商用噴射機雄霸市場的未來圖像,更將公司的命運押注在707 與747 機型上。耐吉的員工不只是談論如何打垮愛迪達,而且實際採取行動以實現夢想。事實上,期望的未來應該能產生某種「大口吞效果」(gulp factor):人們一旦明白達成目標必須採取什麼行動,應該就會大口吞下所有該吃下的東西,也就是盡力去做所有該做的事。

可是,如果期望的未來不能成真,又該如何?我們的研究發現,高瞻遠矚的公司展現了出色的能力,即使是最大膽的目標,也能達成。福特果真讓汽車全民化;花旗銀行果真變成全世界最無遠弗屆的銀行;菲利普莫理斯果真從第六名晉升到第一名,並在全球各地擊敗雷諾茲;波音公司果真成為商用飛機霸主;而目前看來,沃爾瑪即使沒有山姆.華頓(Sam Walton)掌舵,還是會達成1,250 億美元的營收目標。反之,我們研究的一些對照公司,即使設定了BHAG,往往還是達不到目標。兩者的差別,不在於所設目標的難易程度,因為高瞻遠矚的公司所設的目標往往更大膽。差別也不在是否有領袖魅力十足、高瞻遠矚的領導人,因為即使沒有這樣的領導人在位,高瞻遠矚的公司往往還是能夠達成BHAG。差別也不在策略的優劣,因為高瞻遠矚的公司達成目標,通常是採取自然發展的做法,也就是多方嘗試,行得通的做法就繼續;而比較少靠精心擬訂的策略計畫。其實,他們的成功之道就是,以提升組織實力作為開創未來的主要方法。

為什麼默克藥廠會成為世界一流的製藥商?因為默克的那些「企業建築師」,建立了全球首屈一指的醫藥研發組織。為什麼波音成為獨霸全世界的商用飛機製造公司?因為波音有卓越的工程設計及行銷組織,能夠完成像747 這類的計畫。有人問普卡德,對惠普成長與成功最有貢獻的幾項最重要的決定是什麼,普卡德舉出的幾項決定,全都與增強組織及員工實力有關。

「我們成功了」症候群

最後,在考慮期望的未來時,要提防「我們成功了」症候群。如果達成某個BHAG 之後,沒有提出另一個BHAG 取而代之,就容易產生這種自滿的怠惰情形。美國太空總署在成功登陸月球後,就飽受這種症狀之苦。登上月球後,要如何回應要求「再來一次」的歡呼聲?福特公司也曾為此所苦;公司在成功達到汽車全民化之後,未能設立一個同等重要的新目標,結果給通用汽車可乘之機,讓它在1930 年代躍居領先地位。蘋果公司成功達成目標,創造出非科技人士也會用的電腦後,也出現這一症候群。新創公司在股票公開上市,或者營運穩定不致倒閉之後,常常會罹患「我們成功了」症候群。期望的未來只有在尚未實現之前,才對公司有幫助。我們常常聽到高階經理人說:「一切不再像以前那麼有意思;我們似乎失去了動能。」會出現這樣的言論,通常表示公司已經爬上一座山,但還沒有找到新的一座山來挑戰。

有原動力,才能前進

許多高階經理人高舉使命宣言和願景宣言。可惜這類宣言大都只是大雜燴,集合了一大堆的價值、目標、目的、哲學、信仰、渴望、規範、策略、實務做法與描述。這些東西通常是一連串乏味、令人困惑,而且結構不健全的文字,讓人看了會覺得「說的沒錯,但那又怎樣?」更嚴重的問題是,這些宣言鮮少與「保存核心並刺激進步」產生直接關聯,而這正是高瞻遠矚的公司的基本要素,也是推動公司永續經營的基本動力,而不是靠願景或使命宣言。願景只不過提供了一個環境架構,激發公司產生這股動力。公司要能夠高瞻遠矚,1%靠願景,99%靠「調整配合」(alignment)。如果配合得夠好,即使一個從外太空偶然蒞臨的訪客,無須閱讀書面資料,也不必會晤任何一位高階經理人,就能從各項營運作業和活動狀況推知公司的願景。

建立調整配合的能力,也許是公司最重要的工作。不過,第一個步驟往往是修改願景或使命,把它置於一個有助於建立高瞻遠矚公司的有效架構裡。假如認真做好這項工作,至少十年內都不必重做。

( 周旭華譯自“Building Your Company''s Vision,” HBR, September-October 1996)



詹姆斯.柯林斯 James C. Collins

《基業長青:企業永續經營的準則》(Build to Last: Successful Habits of Visionary Companies)和《從A到A+》(Good to Great)等暢銷書的作者。他在美國科羅拉多州的波德爾(Boulder)主持一間管理研究暨教學實驗室,熱衷攀岩。


傑瑞.薄樂斯 Jerry I. Porras

史丹佛大學商學研究所組織行為及變革教授。史丹佛大學「變革領導與管理」高階經理人班主任,也在企管碩士班講授願景公司、領導力、組織發展、人際動態關係等課程。著有《流向分析:診斷、管理組織變革的有效新法》(Stream Analysis: A Powerful New Way to Diagnose and Manage Organizational Change),也是《基業長青:百年企業的成功習性》的共同作者;這本書已經譯成十三種文字。寶拉斯更是多份知名管理學學術刊物的編審委員。