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哈佛教你定策略

哈佛教你定策略

導讀─策略制定與落實執行

司徒達賢 Dah-Hsian Seetoo
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策略管理是高階經營上最核心的工作。然而實務中常會出現幾項問題。第一是企業根本沒有自己的策略,只重模仿,並且僅試圖在效率或成本方面追求生存的空間。其次是雖然策略想法十分有創意,但組織內部的各項活動並未以策略為軸心進行整體的搭配,第三是將策略淪為空談,未能落實到組織的具體行動上。

策略管理是高階經營上最核心的工作。然而實務中常會出現幾項問題。第一是企業根本沒有自己的策略,只重模仿,並且僅試圖在效率或成本方面追求生存的空間。其次是雖然策略想法十分有創意,但組織內部的各項活動並未以策略為軸心進行整體的搭配,第三是將策略淪為空談,未能落實到組織的具體行動上。

本書的幾篇文章針對這些問題提出了具體的建議。內容十分豐富,但由於這些都是獨立的文章,重複之處在所難免,因此我試著將主要內容重新整理,成為較為系統化的論述,並將本書內容分為策略制定與策略執行兩大部分來分別介紹。在策略制定上又可分為策略定位、競爭行動、策略創新,以及策略制定過程等幾個部分。在策略執行方面,則又分為制度與文化兩大部分,其中制度面包括了策略方案的展開、績效指標的訂定、決策權責的劃分與歸屬等;文化面則包括了組織願景等對人員精神上的激勵與行動上的指引。

策略的制定

策略定位

策略制定者必須在觀念上,從產品所提供的價值、客戶所欲滿足的需求,以及與顧客接觸方式(例如通路形態或地理的涵蓋範圍)等幾個構面來進行策略的明確定位。此一定位不能全賴天馬行空的創意,而是要與組織本身獨特的能力互相配合,務必使這些獨特能力可以經由此一策略定位而有所發揮。

此外,更重要的是,策略並非單一的想法或決策,而是必須配合策略主軸,在內部量身打造一組活動,從產品設計到研發、通路、品牌形象等,有一環環相扣的完整體系,彼此之間密切契合,除了可以發揮整體戰力之外,也可以令其他人難以模仿。

傳統上,此一做法或觀念被稱之為「策略指導功能政策之取向」—所有功能領域的做法都向策略看齊,並藉此使各單位努力方向不會互相矛盾或虛耗浪費。此一觀念也說明了為何策略應該是比較長期穩定的決策,因為組織結構、制度、流程以及對外關係等,都需要配合新策略的需要,而在能力與文化上進行調整,自然不是短期可以快速改弦易轍的。

為了形成「一組相互契合的行動」,策略選擇必須有所取捨,在重點選擇上不宜追求兼顧,否則會造成內部做法上的矛盾與力量分散。此外,策略定位不應因規模成長或追求成長機會而模糊,也不應毫無主軸

競爭行動

上述的策略定位,其實與企業所處的產業環境息息相關。策略定位及策略作為究竟應如何,必須考慮企業周圍的各種機構或人。此一產業環境或產業體系大致上包括了同業、顧客、供應商、潛在進入者、替代性產品,甚至現有及潛在價值鏈上每一家廠商(例如通路及物流)。此一體系中所有廠商在一起共創價值、分享利潤,彼此之間既競爭又合作,有時一起努力將餅做大,但大部分時間則互相爭取有限的獲利空間。

從此一競爭角度看,策略的核心工作是為我方創造與其他機構間相對有利的關係,以確保自己生存與獲利的空間。規模的優勢、供需數量及家數、上下游之間互相依賴程度、轉換交易對象的難度、成本結構、成長趨勢、退出障礙等等,都會影響企業獲利程度,而精於策略運作的企業也會從這些方面著手,設法改善本身的利潤水準。

科技創新、國際化、需求改變等會改變產業結構及其中每個成員的生存空間,因此及早掌握變化趨勢,向未來更有利的定位去移動,也是重要的策略作為。

策略創新

有如上述,在既有產業及策略定位上,採取種種策略做法來和同業或產業體系中的各種機構來競爭、合作,創造生存空間與利潤來源,當然是最基本的策略構想與行動。然而更理想的是運用創意,去創造目前尚未存在的產業,放棄運用現有的競爭法則,不再與現有業者斤斤計較,而以大開大合的方式去進入所謂的「藍海」。

策略上的創新,與一般所見到的「新點子」截然不同。因為小小的創意雖然可以在短期內獲利,但如果容易被模仿,則這種創新所帶來的超額利潤不會持久。因此若欲使策略創新的優勢可以持久,就必須在整個作業模式上與眾不同,以建立模仿障礙。這樣一來,現有的其他廠商即可能因為流程僵化或形象不合,而無法進入此一充滿機會的新產業。

在此所談的與眾不同的「整個作業模式」,包括了顧客的價值主張(對顧客所創造的獨特價值)、利潤公式(獲利的方式)、關鍵資源與關鍵流程之整合等。此一觀念與做法,是策略管理的核心之一,近年來被稱之為「商業模式」,而實質上與傳統的「配合環境與條件進行策略創新,策略指導功能政策之取向」的概念相去不遠,只是更為精緻而深入。

策略制定的過程

以上所討論的是實質的策略設計與抉擇。就小型企業而言,高階領導人高瞻遠矚的智慧決定了策略的水準(包括創新、定位及競爭手法等)。然而當組織規模與複雜程度日益提高以後,僅憑領導人不夠,還必須考慮組織運作方式對策略制定及執行的影響。

其中之一是策略共識的取得。組織中各級單位如果對策略難以取得共識,甚至遭遇執行上的困難,主要原因,是大家對策略決策的前提未能深入分析,而產生不同的理解。因此在制定策略時,對各項策略方案的環境前提與條件前提,必須進行深入的分析研究。

其中之二是配合策略行動,其相對應的資源部署及優先順序必須經由深入討論及早確定,以免在推動後出現困擾。

其中之三是,策略既然牽涉到「從產品設計到研發、通路、品牌形象等,環環相扣、彼此密切契合的完整體系」,則相關的決策必然十分複雜。在大型甚至多角化、跨國的企業中,究竟誰要決定哪些決策,決策之間應如何搭配,必須儘量明確界定清楚。例如部門與部之間的功能政策應該如何協調配合,在小型企業中由老闆裁示即可,但規模稍大,高階長官無法親自處理部門間的協調問題時,則彼此的權責歸屬,或在共同行動時誰該聽誰的,就會成為策略決策的重要課題。此外,在多角化企業裡,總部和各事業單位間決策應如何分工?跨國企業裡,中央與各國子公司之間的決策配合應如何拿捏,都是在策略制定過程中不得不事先思考規劃的。

策略的執行

本書有將近一半的篇幅在討論如何將策略落實執行的課題,可見策略執行受到重視的程度。

制度面—策略方案的展開

再完美的策略方案,若不能落實成為組織的行動,偉大的理想也終究會成為空談。因此策略方案訂定完畢以後,必須陸續展開形成各部門、各單位的行動方案。而且在展開的過程中,不僅可以逐漸形成行動上的共識,而且也可以再次檢視策略構想的可行性。而資源分配的方式、行動與績效的各種指標,也都在此一展開過程中,逐一建立與確定。

策略行動開始後,還必須有專責單位來負責追蹤考核其進行的成敗。這些都是將策略落實為行動的必要管理作為。

制度面—績效指標的訂定

如果希望將前述從策略構想到行動與指標的過程,進行更細緻的運作,可以考慮「平衡計分卡」的做法。也就是根據策略目標,發展出「財務」、「顧客」、「內部流程」、「學習與成長」各方面的行動與指標,讓組織中每一位成員都可以依據這些指標,引導其平日的行動。

此一做法的基本想法是:過去的績效指標過於集中在財務面,容易使成員忽略在顧客、內部流程、學習與成長等方面的必要行動,因而造成策略目標的落空。有了此一工具可以使績效考核與行動的範圍更為「平衡」,有助於策略落實於組織的行動上。

制度面—決策權責的劃分與歸屬

在上述介紹策略制定時,曾論及各級單位間的策略決策分工。然而,即使各級策略決策分工明確,但到了執行階段,仍然有分工與權責劃分的問題,而這些若無法有效處理或解決,在將策略落實到行動的過程還是難以順暢。

幾項建議可以歸納如下:

第一是設法讓每位成員都知道自己的決策與行動和策略與績效之間的關聯。

其次是釐清決策權責,避免有些重要決策落空,有些決策矛盾或重複。

第三是確保在營運過程中產生的各項資訊,可以及時傳達給需要運用這些資訊來進行決策的人員。而這些資訊的流向,應包括組織內上下之間,以及平行部門之間。相關單位都應有雙向傳達資訊的管道與責任。

文化面—組織願景對人員精神上的激勵

純就經濟與商業的角度,企業存在的最重要目的當然是「為股東創造利潤」。然而股東或高階領導人的利潤動機未必能激發員工的熱情,因此要靠以核心價值為基礎的願景來提振人心、凝聚力量。簡言之,任何企業除了獲利之外,必然對社會的進步、顧客的滿足等,有一些存在的理由。策略家應配合本身企業的策略定位,創造出大家可以認同的願景與相對應的價值觀,才能使同仁樂於全心奉獻,而且也可以得到社會的認同。

文化面—行動原則對人員行動上的指引

除了組織願景之外,應該構思出簡單的一句話,或所謂的「行動短句」,讓組織內的所有成員在行動上有所依循。例如沃爾瑪的「天天都低價」,雖不屬於企業「願景」,卻是塑造組織行動文化的重要工具。此一做法可以讓較基層的員工,即使不了解企業上層的策略決策構思過程與理由,也能夠在變化的環境下,掌握日常行動上的關鍵原則。



司徒達賢 Dah-Hsian Seetoo

國立政治大學企業管理系暨研究所講座教授。研究領域:策略管理、組織理論與管理、問題分析與決策。


本篇文章主題策略執行