本文出自

打造最佳辦公室

打造最佳辦公室

2014年10月號

讓客戶冒險玩創意

Fallon's Chairman on Getting Clients to Take Creative Risks
派特.法隆 Pat Fallon
瀏覽人數:9151
  • 文章摘要
  • "讓客戶冒險玩創意"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈讓客戶冒險玩創意〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈讓客戶冒險玩創意〉PDF檔
    下載點數 10
即使是宣稱就是想要「大膽」廣告的公司,在廣告公司提案時,通常也會猶豫不前。在本文中,法隆公司董事長敘述他的團隊如何進行評估,了解客戶是否真的對非傳統的事物抱持著開放態度,接下來,才會說服他們勇敢一試。

在1968年,我大學畢業時,拿到的是哲學和人文學位,所以,我受的訓練和賺錢全然無關,但我不喜歡貧窮。於是,在接受芝加哥李奧貝納公司(Leo Burnett)的培訓課程後,找到一份工作。我進入了廣告業,接著愛上了它。在芝加哥待了一年後,我搬到明尼亞波利(Minneapolis),在另外兩家廣告代理商工作,一家待了七年,一家待了五年。

1981年,四位合夥人和我一起創立法隆麥立果萊斯廣告公司(Fallon McElligott Rice),南西.萊斯(Nancy Rice)和湯姆.麥立果(Tom McElligott)先後在1985和1987年離開後,公司名稱縮短為法隆(Fallon)。

憑著一些大膽且有創意的專案,我們的業務快速開展,並在1984年,獲《廣告時代》(Ad Age)評選為年度最佳廣告公司(Agency of the Year)。後來,我們把公司賣給一家大企業,又買了回來,然後在2000年,再次把它賣給陽獅集團(Publicis)。目前,我們在明尼亞波利、倫敦、東京等地都設有辦事處;我們最大的客戶是?koda汽車(我們負責它的全球廣告)、布洛克稅務公司(H&R Block)、Arby''s速食和旅行者(Travelers)保險公司。

所以,我從事廣告工作已有45年。這些年來,我花了很多時間說服客戶,採用在初見時覺得有風險,甚至是危險的廣告。

冒險是我們這一行的常態,通常都是非做不可的。我們會做一件很重要的事,就是評估每個客戶的風險偏好(risk appetite),那是難以達到的變動目標,取決於決策者的情緒性質(emotional makeup)、公司的狀態、產業,以及其他許多變數。我們曾有一些新客戶,來時就像已在使用呼吸器的病人;他們覺得自己什麼都試過了,一切都無效,我們是他們的最後一線希望,所以他們多半想要標新立異。但有些產業和產品類別,像是製藥和航空公司,原本就比其他產業不願冒險。

說服客戶冒險的一個關鍵是,讓策略和創意做法密切結合。儘管有些觀察者認為,廣告歸根結柢,就是瘋狂的人坐在房間裡進行腦力激盪,但我們流程中有部分幕後工作卻是嚴謹的,那就是策略,是由許多調查研究,以及深入了解消費者來推動的,有助於精確界定公司想藉著廣告活動達成什麼、廣告活動要接觸的對象是哪些人,以及為什麼它會激發特定反應,進而提升銷售額。在提案時看似高風險的構想,如果我們已作了徹底的考慮,風險似乎就比較低。客戶會發覺,「這些傢伙懂得我的生意。他們了解金錢的流動。他們的決策,都以我的成功為依歸。」這創造了足夠的信任,讓客戶說:「好吧,我要屏住呼吸,捏住鼻子,和你們一起跳下水。」

案例1 :「活得富裕」

談到說服客戶冒險,我想到的第一個廣告活動,是為花旗銀行(Citibank)做的。1990 年代後期,花旗執行長桑迪.威爾(Sandy Weill)一直在努力把公司打造為「金融超市」(financial supermarket),這是個新概念。但花旗銀行的品牌遇到困難:難以在眾銀行中脫穎而出,個人金融業在這方面很難發揮。過去,銀行靠贈送烤麵包機,從競爭對手那裡把客戶吸引過來;如今,即使銀行創造了一種非凡的新金融工具,在九十天以內,所有的競爭對手也都會擁有那種工具。我們不確定可以找到方法,使花旗銀行脫穎而出,因為就像花旗的客戶一樣,我們認為它是無趣沉悶的。

花旗集團的行銷長和廣告部負責人做了一項簡報,從而改變了我們的想法。花旗已完全改變內部營運方式,希望外部知道他們做了這項變革。通常,當潛在客戶說希望有激進的創意廣告時,像是「給我們瞧瞧會讓我們害怕的東西」這種典型的說法,其實是口是心非的。因此,儘管受到花旗集團的邀請,我們預料,還是必須努力說服高階主管接受我們的建議。

正如許多大公司,花旗已做了滿坑滿谷的研究。它需要新鮮的眼光,來發現資料中的深刻意義。我們檢視了整個企業文化的大環境,發現了那些意義。在網路公司熱潮如火如荼時,雜誌都以23 歲的百萬富翁做為封面人物,好像人人都可以立即致富。這項研究告訴我們,許多人對這種風氣抱持懷疑,甚至是輕蔑的態度。他們希望生活整體而言是富裕的,不要那麼關注財務收益。我們稱這個客層為「追求平衡者」。資料顯示,他們構成了銀行近50%的客戶。

我們針對追求平衡者製作了一個廣告。它的口號是「活得富裕」。我們建議,在戶外廣告看板上推出這個廣告,希望在市場上推出大量圖像和文字,讓人們對經濟上的成功,有較實際的理解。「記住,你努力工作為的那個人,現在正在家裡,」一個廣告說。「積蓄再多,也帶不走,」另一個說。我們向花旗解釋,我們希望這個廣告的形象不像銀行廣告,建議花旗用「活得富裕」,不僅做為廣告口號,也用在內部所有的品牌打造上,包括求職申請。

向大型銀行推銷這類構想的一個挑戰,是必須處理內部的政治問題。即使主要的決策者喜歡某個構想,他們的上司可能會否決它。花旗行銷長與廣告總監帶了另外兩位高階主管來參加我們的簡報,爭取他們的支持,這樣做很聰明。我們首次提出「活得富裕」的一些廣告製作時,從他們臉上可以看出,他們覺得那些東西很刺眼。但我們持續談論,他們便開始放輕鬆了。在一個點上,一位高階主管開始搖晃她的頭表示不行,我立即停了下來。「有什麼問題?」我問。問題不在於創意,她說;她就是無法想像以廣告看板推出大型廣告活動,而不是在電視上推出。我解釋說,對花旗集團這樣的品牌來說,以多種版本的「活得富裕」,充斥紐約市和其他大市場,在策略上是有道理的:因為它比電視廣告更能提高消費者對花旗的認知(awareness)。要擁抱追求平衡者,這是正確的方式。由於我解釋了策略的理論基礎,她贊成了。

那個廣告非常成功。產品差異化很難持久,但我們相信,自己可以擁有清新、真誠的態度:執行得宜的話,是別人永遠無法有效複製的態度。「活得富裕」的本質真理,在一個原本不可能差異化的產品類別,創造了有意義的差異化。花旗的行銷,成為文化討論的一部分。《新聞週刊》(Newsweek )在廣告推出的三個月內作了報導。《富比世》(Forbes)、《錢》(Money)雜誌和《商業週刊》(BusinessWeek)也都跟進。

但和消費者的反應比起來,這算不了什麼。消費者對花旗的整體興趣增加,關鍵的品牌與業務衡量指標也都上升。「活得富裕」廣告推出一年後,未提示知名度(unaided awareness)揚升了二十點,品牌關聯性揚升了17 點,和其他銀行的差異化則揚升了14 點。銀行業務與銷售額顯著增加:房屋抵押貸款申請增加189%,新的支票帳戶增加150%。幾年後,一些批評家說,我們的花旗廣告,是促使房屋抵押貸款激增的一個因素,而房貸激增最終導致了金融危機;但這個觀點全然誤解了歷史,也誤解了因對消費者了解,而產生的那些廣告訊息。我們協助促使花旗銀行人性化、有競爭力、有價值,並鼓勵對金錢採取較健康、務實的做法。

案例2 :「錯得恰到好處」

客戶接受的另一個冒險廣告,是為2009 年在拉斯維加斯(Las Vegas)開幕的大都會酒店(Cosmopolitan)做的。大都會酒店希望吸引通常不會去拉斯維加斯的客人;該城有色情之名、餐飲廉價,還有一種「發生在拉斯維加斯的荒唐事,就留在拉斯維加斯吧」(What happens in Vegas stays in Vegas)的心態。大都會酒店在電影《醉後大丈夫》(Hangover )首映的短短幾個月後開張營業,所以這個形象深植人心。

理論上,我們的這些客戶都是房地產開發商,在變動劇烈的領域工作,所以會欣然接受風險。但房地產開發商,必須從生性非常保守的貸款人那邊獲利。實際上,大都會由提供資金挹注的德意志銀行(Deutsche Bank)持有。提案時,我們成功說服大都會的高階主管接受構想,部分是因為雙方很契合。他們立即回應我們的人員,很快就明白我們努力在做的事,在會議結束的那一刻,我們就覺得已經獲錄用了。較大的挑戰是,我們與大都會攜手合作時,必須讓德國銀行家贊同我們的構想。我們的電視廣告噱頭,是服務生沒有穿長褲,老太太捏人屁股,以及色情遊戲的捆綁場景,這麼一來,要說服德國銀行家變得更加困難。

傳統的拉斯維加斯酒店吸引群眾,而大都會酒店吸引的是小眾,一如汽車市場裡的寶馬汽車(BMW)。我們需要找到一群新觀眾做為目標,我們稱為「好奇一族」(curious class):喜歡發現新事物的人,以及喜歡賭城大道的燈紅酒綠,但想要較精緻事物的人。我們想出一個「錯得恰到好處」的口號,到現在,我還很喜歡這個口號。它展現出城市的調皮形象,但有節制,並顯示大都會是如何與眾不同。這個電視廣告使用了幽默元素,但也凸顯出這家酒店的爭議,以及出人意料的特性;酒店內有一家墨西哥式與中國式的混合餐廳,在大廳有一批令人驚嘆的藝術收藏品。大都會要吸引的,是精力充沛、高品味的客人;大都會使他們不斷地猜測與發現。

這個廣告讓大都會部分的住房率與平均每日房價達到業界最高水準,所以冒險獲得了成果。

案例3 :「絕不退而求其次」

涉及很多風險的第三個廣告,是為布洛克稅務公司做的,它是我們目前最大的客戶。2010年夏天,布洛克執行長辭職後,我們接到該公司的一通電話。它的行銷長和廣告副總裁在其他公司工作時,就曾與我們共事,所以他們信任我們。他們在尋找一家新的廣告代理商,因為布洛克正面臨巨大的業務挑戰,希望能迅速採取行動。他們要在短短的幾個星期內,而不是傳統上在六至八個月內,創造出2011年稅季的整個廣告系列。

布洛克面臨的挑戰,是吸引新客戶。更換報稅員是很麻煩的事,因此有86%的申報者,年復一年使用相同的報稅員,或是報稅軟體程式。布洛克新客戶占的比率已連續下降五年,所以需要有所作為,來破壞這種慣性。讓公司感到沮喪的還有一件事:先前的廣告未能傳達一個訊息,就是布洛克報稅員的專業知識,可使退稅金額有很大的不同,而這正是關鍵賣點。幾年前,布洛克曾推出一項免費方案,稱為「再看一次」(Second Look),其中布洛克的報稅員,會檢查競爭對手或申報者填寫的納稅申報表,找出被忽略的省錢方式。但知道這項方案的人很少。

我們沒有按照布洛克多年來的做法,製作照本宣科、易受忽略的傳統電視廣告,而是希望做一回真實的「再看一次」壓力測試,而且不只是為策略性選擇的少數消費者做。我們建議為整個城鎮重新報稅,並把這個事件拍攝成紀錄片。然後,我們會採用真實畫面做成系列廣告,在報稅季節播放。我們要展現出來,不是說出來。

風險很大。這是一個很花錢的任務,而且不保證能成功。整個構想仰仗的前提是,布洛克的報稅員能找到別人沒省到的金錢。如果結果沒有達到公司宣稱的訴求,我們的麻煩就大了。

我們選擇田納西州的小鎮Greenback(譯注:「美鈔」之意),是因為鎮名很適合這項活動;因此,我們也邀請所有居民,讓布洛克的專業人員免費為他們再看一次納稅申報表。這個活動在高中體育館內舉行,總共有97 個家庭接受我們的提議,布洛克的報稅員找出了近15,000美元的額外退款。這個活動的影片,為一系列電視廣告提供了背景,宣傳口號是「絕不退而求其次」。我們在洛杉磯市中心區的「五分錢小餐館」(Nickel Diner)舉辦了類似活動,為參加者找出近八千美元的退款。

這一季的工作,把布洛克的績效提升到十多年來的最佳成績,逆轉了五年來的下降趨勢,並獲得37.5 萬個新客戶。我們還保住了較多的既有客戶,並將布洛克的整體市占率,從15.6%提升到16.4%。「絕不退而求其次」活動一直持續到2012年,那年有將近25 萬美元的被忽視退稅款,退還給底特律的人。2014 年,我們推出了「美國,拿回你的十億美元」廣告,靈感來自先前的工作,並有廣泛的全國研究做為驗證:由於納稅申報表填寫不正確,每年未退還的稅金共超過十億美元。

風險是我們的朋友

不是每個廣告提案,都進行得如此順利。我們都曾在提案時,還不確切知道究竟自己在做什麼。有時候,我們無法找到相關市場走向的消費者洞見,藉以創造卓越的廣告。有時我們有很棒的構想,但無法讓客戶覺得那個構想不錯。如果企業在行銷概念上冒了風險,但沒有發生效用,行銷長可能會丟掉工作。當然,我們也會丟掉生意。

如今,這些風險比我初入廣告界時更明顯。在社群媒體時代,如果企業選擇有爭議的廣告,面臨反彈的可能性會大得多,而且單一部落客的力量,便可能大得驚人。如果廣告像病毒般傳播,社群媒體對我們的業務來說,是很大的福音,但它們使業務變得複雜得多,甚至只是和五年前相比,就有極大的懸殊。任何人如果需要和執行長溝通,只要有他的電郵地址就行了。

如果廣告遭到批評,企業必須準備反擊。比起以前,人們現在較沒有耐心等待成果,關係變得比較容易破裂。風險管理日益困難,因此,贏得客戶的信任變得更加重要。

但我們訓練公司的年輕人時,會試著教導他們,風險是我們的朋友,不是要害怕的東西。客戶的最終目標,不是覺得他們的廣告很不錯,而是要購買可實現自己策略目標的廣告。有時候,我們需要說服客戶:讓他們覺得有風險的做法,其實比墨守成規來得安全。

(侯秀琴譯自“Fallon''s Chairman on Getting Clients to Take Creative Risks, ”HBR , October 2014)



派特.法隆 Pat Fallon

1981 年與人共同創辦法隆全球公司(Fallon Worldwide),目前擔任公司董事長。


本篇文章主題領導