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打造最佳辦公室

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2014年10月號

做好事業才能做好事

Profits at the Bottom of the Pyramid
艾瑞克.席曼尼斯 Erik Simanis , 鄧肯.杜克 Duncan Duke
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面對生活在金字塔底層、世界上最貧窮的人們,企業改善他們生活的最佳方法,是優先專注在企業有能力管理且獲利穩定的新事業,以便為未來規模更大的社會公益投資鋪路。本文為此開發出「商機地圖」這項工具,來評估底層商機。

過去十年來,許多的多國籍企業嘗試解決低收入社區的迫切需求,以藉此獲利,卻大多受挫。這些公司滿懷社會使命,樂觀地推動高挑戰性的專案,結果卻很訝異地發現,消費者需求低迷,加上路況顛簸等阻礙,造成營收很少,而成本攀高。在營運吃力和理想幻滅之下,許多公司便改弦易轍,轉而把這些計畫調整成只求損益兩平的社會責任投資,而這類投資計畫的規模注定很小。

對於鎖定經濟金字塔底層的投資計畫,獲利是關鍵所在。這些消費者個人年收入不到1,500 美元,總人數則超過四十億人。相較於社會責任投資計畫,有獲利的事業才有機會擴大規模和影響力,才能取得資源,並得到總公司和當地分公司的持續支持。

銷售給金字塔底層並獲利,這雖困難但仍可行。公司必須專注在基本面,並先積極了解低收入市場的兩大關鍵挑戰,再展開投資計畫。這兩大挑戰是:改變消費者行為、改變產品製造和交付的方式。公司若低估了這些阻礙,便會錯估所需的資源、創新能力和時間,導致專案團隊無法達成任務。

為幫助公司順利推動新事業,我們開發出「商機地圖」(opportunity map)的工具。我們根據在非洲、亞洲和拉丁美洲的經驗和研究,以前述兩大關鍵挑戰設計出一個架構,來組織金字塔底層商機的成本和複雜度。公司可以使用這個地圖,來設計和進行符合自己資源和財務期望的新事業,並且獲利。

有些公司可能在使用「商機地圖」之後,發現不宜推出會成為頭條新聞的大規模事業計畫。但公司不必因此而失望。更聰明的做法是,先從小規模、容易成功,而且可望逐步擴增的商機開始。無論獲利多麼普通,只要穩定持續有獲利,公司就可以進一步追求風險較高的成長機會,創造更大的社會影響。優先重視獲利,是企業改善窮人生活最有效、最能持續的做法。

窮人市場的阻礙

首先,我們要探討前述的兩大關鍵挑戰:改變消費者行為,以及改變產品製造和交付的方式。這兩個挑戰不但是公司在金字塔底層市場最常見的阻礙,也是最常被低估的阻礙。

阻礙1:必須改變的消費者行為

人們抗拒新產品的理由五花八門,但最大的理由,是不願改變根深柢固的心態和習慣。產品愈新奇,阻力就愈大。資源和產品經驗都很有限的人們,更是對許多產品感到極端新奇。

以撒哈拉沙漠以南的非洲(sub-Saharan Africa)為例,儘管殺蟲劑處理過的蚊帳不但簡便,又能有效防止瘧疾,當地消費者仍然反應冷淡。住友化學(Sumitomo Chemical)等公司,為了改正當地對瘧疾傳播方式的錯誤觀念,以及說服人們每天掛上又拿下蚊帳,吃足了苦頭;畢竟,除了麻煩之外,睡在蚊帳裡也很熱。

即使是消費者熟悉的產品,透過新的商業模式來交付產品,也可能形成阻礙。例如,許多村民習慣向傳統管道借錢,要他們改採微型金融(microfinance),便是很大的改變。在大多數微型金融模式中,人們必須加入借款小組,這需要時間和彼此合作,而且還款必須由整個小組來負責。

公司往往需要長期耕耘,才能成功地教育消費者,讓他們接受新的、或不曾嘗試過的產品。有時候,公司必須建立消費者團體,運用同儕壓力來支持新的消費行為。產生廣泛的需求,是一件複雜而費時的工作,會提高行銷和銷售成本,並增加營運所需的資本。

阻礙2:必須改變的公司例行工作

公司必須重組價值鏈,才能接觸到低收入消費者。顧客需要的價格,可能比公司能提供的更低;他們也可能無法到達公司產品的零售地點;傳統的行銷策略可能無效;他們也可能住在農村或貧民窟,當地基礎建設匱乏,使得公司無法大規模營運。公司需要進行的改變愈廣泛,管理起來就愈複雜、費時,而且成本高昂。

從法國眼鏡公司依視路(Essilor International)的例子,顯示大幅改變價值鏈的挑戰性很高。依視路進行試辦計畫,用貨車設置眼科診所,服務印度六千個農村中的部分地區。然而,僅管公司設法精簡銷售作業,並把製造外包,營收仍不足以支應每輛貨車五萬美元的成本,以及驗光師訓練等支出。結果,依視路只能暫停擴充這個計畫。

擁有佳麗(Galde)、穩潔(Windex)、雷達(Raid)、密保諾(Ziploc)等品牌的家用品公司莊臣(SC Johnson),與其它一些公司是最早開始認真考量,以全世界最窮人們為銷售對象的長期策略潛力。莊臣從1960 年代起便在肯亞營業,希望建立起永續的事業,改善肯亞首都奈洛比(Nairobi)貧民窟居民的健康和生活。它和康乃爾大學(Cornell University)及其他一些機構的研究員合作,採用探索、共同創造的方法,以確保產品符合消費者的需求(資訊揭露:我們自2005 年起,參與該計畫的頭三年)。

研究發現,當地消費者想要驅除家裡的昆蟲,以及為坑式公共廁所(pit latrine)進行消毒。於是,莊臣推出居家清潔服務,使用幾項自家的產品,包括清潔劑、殺蟲劑,以及空氣清新劑,由現職為垃圾清潔員的年輕人,來負責銷售和執行清潔工作。然而,消費者已經很習慣他們的環境,「乾淨健康的家」這個訴求並未得到迴響。而且,當地習俗抗拒陌生人進入家裡。

莊臣並未氣餒,它轉為提供學校廁所、住宅開發區和其他場所的清潔服務。但是,雇用來自貧民窟的工人,訓練他們持續提供高品質的清潔服務,非常耗費經費和時間。進口大批的莊臣產品,以及和當地的事業單位達成加盟業務協議,進行起來都很複雜。此外,公司正把肯亞的據點,轉型為精簡的境外銷售點,不符合這項新事業的長期性和資源需求。

雖然清潔業務吸引了一些顧客,也達到所承諾的服務水準,但並未達成財務目標,因此對公司來說,並不算是可行的投資。後來,莊臣結束對該計畫的財務支援,幫助它轉型為獨立的非營利組織。當莊臣進行另一個針對金字塔底層的新事業,奈洛比的經驗便顯得非常寶貴。這個新事業是在加納的農村,推廣控制病蟲害的產品,目標是協助預防瘧疾。莊臣發現有兩個主要的挑戰:消費者不了解瘧疾的成因,以及農村缺少分銷通路。

莊臣的因應措施,是創造出一個直銷模式,由訓練員到家裡或社區的集會地點,現場示範如何使用產品,以建立社會支持。控制病蟲害的產品,和空氣清新劑等消費者喜愛的產品搭配組合,提高銷售的機會。此外,瓶罐可重覆使用,以降低包裝的成本。公司並推出訂戶優惠和忠誠度獎勵,以確保客戶多次使用產品,如此就會更自然養成新的消費習慣。

創造這類「高接觸通路」(high-touch channel),以及用可重覆使用的包裝來銷售產品,需要新的能力。設計師和研發人員,與在地的事業單位密切合作,以確保產品的成分和形式,符合獲利的要求。專案團隊也考慮到其他事項,像是銷售人員如何分發產品。此外,公司為這個專案設定了嚴格的概念驗證(proof of concept)時間表,並給予當地團隊清楚的回本(payback)時間表,以追蹤業務績效(見〈到金字塔底層淘金〉〔“Reality Check at the Bottom of the Pyramid,”HBR , June 2012;全球繁體中文版同步刊登〕)。因為這些扎實的基礎,加納專案到目前為止,大致沒有碰到肯亞計畫遭遇的困難,而且這項試辦專案的進展看起來很有希望成功。

商機地圖

我們參考莊臣和其他公司學到的經驗,創造出「商機地圖」。我們將金字塔底層的商機分為九個類型(見邊欄:「九類商機」)。以下列出每一類的典型狀況,並舉出例子,從複雜度和資源消耗都最低的類型開始,依序到最高的。

鎖定目標行銷商機

由於知識落差,消費者對傳統零售通路可買到的某個產品,使用度偏低。目標是在短期間提高該產品的消費,同時在未來可望形成大眾市場的人口群當中,強化公司品牌。

戴樂格公司(Dialog)是斯里蘭卡最大的通訊服務供應商。儘管它的手機和電話卡,可經由四萬家小規模零售商輕易購得,對農村窮人的銷售量仍然很低。他們對產品提供的「隨時連線」生活形態較為陌生,也不知道公司提供的完整行動通訊服務。為深入農村市場,戴樂格訓練一些婦女組成「資訊中介」(infomediary)網絡,由她們教導村民如何使用手機,讓他們獲得使用戴樂格服務的信心和能力。

重新設計產品

金字塔底層的消費者,雖然透過和主流消費者一樣的通路,購買某個版本的產品,但公司可強化產品,讓它符合更多需求,而且提升整體的價值主張。目標是推出某產品類別裡的領導產品,以擴大市場占有率。

2011年的市場調查結果顯示,印度的貧窮青少女經常欠缺鐵質。百事公司(PepsiCo)和安得拉邦(Andhra Pradesh)兩個地區的消費者合作,推出強化鐵質的餅乾和泡芙產品線,以Lehar Iron Chusti為品牌。為了迎合全印度各地不同的喜好,百事開始每個月推出一種新口味。

延伸通路

金字塔底層的都市消費者,可透過公司的銷售通路,購買現有形式的產品。但公司沒有供貨的都市周邊和較大市鎮裡,消費者也可能喜愛那些產品。那些目標地區已有一些現代化基礎建設,也有少數頗具規模的企業和政府組織。目標是運用既有的非傳統通路,快速而便利地接觸到消費者。

在印度的一些農村中,百嘉安聯保險公司(Bajaj Allianz General Insurance)和印度最大的微型金融機構SKS 合作,鎖定SKS 女性客戶的丈夫,試圖賣給他們儲蓄壽險。在2009 年的前十個月,百嘉共賣出180萬份保單,保費收入達3,300萬美元。

創造新通路

廣大的農村人口,並未涵蓋在公司銷售據點網絡之中,但他們正在使用的產品,核心功能和公司的產品可能一樣。目標是從頭開始建立平行的通路和銷售管道,深入不易觸及的農村地區。

總公司位於丹麥的西非乳品公司Fan Milk,建立了街頭小販模式,讓沒有冷藏設備的農村地區,也買得到冷凍的乳製品和果汁。小販向公司購買腳踏車,付錢購買產品之後轉售。公司提供產品訓練,以及免費的腳踏車維修服務。Fan Milk 總共大約有25,000 個小販,分布在加納、象牙海岸、奈及利亞、布吉納法索等西非國家。

開發新產品

公司發現一項尚未被滿足的需求,正好符合公司的產品開發能力。消費者使用低品質替代品,不但缺少重要功能,也無法承受艱困的環境變化條件。目標是設計並製造平價又耐用的產品,以在大眾市場中建立競爭優勢。

2009 年,戈德瑞吉電器(Godrej Appliances)推出革命性的可攜式冰箱Chotukool,主要市場是印度農村,那裡有三分之一的食物因腐壞而無法食用。戈德瑞吉使用固態冷卻晶片,而且不用壓縮機,因而把電力需求降到只需62 瓦特,基本款的冰箱價格也減半到每部69 美元。Chotukool 使用電池,重量不到十磅,溫度能保持在攝氏4.5 度到15.5 度,讓食物既新鮮又冰涼。現在,不同款式的Chotukool 陸續推出,透過零售通路,推銷給各個社經階層的消費者。

征服競爭對手的市場

正在成長中的產業,由小型和中型公司服務貧窮的消費者。在這個地區尚未營運的公司,僅需小幅修改產品,就能有競爭力。策略目標是運用公司的規模經濟,打敗當地競爭對手,取得相當高的市場占有率,從而建立平台,以擴張到其他市場。

賓堡集團(Grupo Bimbo)是世界上最大的烘焙食品公司,總公司位於墨西哥。2000 年代初期,它藉由收購在地的烘焙公司,擴展到中國、巴西,以及其他南美洲國家。在依不同市場調整產品和品牌時,賓堡也運用它在營運和通路能力的投資。它在墨西哥的工廠,是業界最大、最具有彈性之一,但它在國外併購的設備,則往往需要升級才能達到標準。中國的工廠便經由調整營運,而使一些產品線的生產力提高了300%。

進入尚待開發的市場

公司已服務某個地區的金字塔底層消費者,但可調整核心產品和商業模式,來符合其他地區類似消費者的需求。目標是運用公司的營運技術,在具長期利益的地區,建立市場領導地位。

總公司位於孟加拉的BRAC 公司,在社會和經濟發展的領域,具有全球領導地位。當它擴展到東非,複製了獨步的創新方法,像是設立大規模的微型金融計畫,以及訓練有潛力的婦女,成為社區的健康照護創業者。在烏干達和坦桑尼亞,BRAC 調整原有的「基本健康照護」(Essential Health Care)計畫,來因應那些地區的重要健康議題,包括瘧疾和愛滋病。BRAC 後來成為最大的微型金融機構之一,也是烏干達最大的發展組織。

發展新商業模式

公司相信自家現有產品的核心功能,會受到大規模農村消費者市場的歡迎。目前,這些消費者使用的可能是昂貴又效率不佳的替代產品,但公司現有產品的價格,仍超出他們的負擔能力,即使公司大幅降低成本,價格對那些消費者仍偏高。此外,目標地區沒有公司商業模式所需的基礎建設。策略目標是尋找並鎖定具有價值的資產和有限的合作伙伴,以便在充滿潛力的廣大市場,建立率先進入者的優勢。

印度聯合利華(Hindustan Unilever)花了十年,才開發出第一件消費性耐久產品:Pureit 系列淨水器。它是一款創新的碎石過濾式桌上型設備,保證殺菌。聯合利華鎖定印度中低收入顧客群,規畫了四條行銷通路,包括一萬名外包的「示範人員」,來執行「直接到府」的配送和顧客教育服務。2008年,印度聯合利華把Pureit 品牌推廣到全印度,第一年便賣出超過一百萬台。

創造新市場

公司相信,在難以到達的農村地區,有一大群低收入消費者,他們的需求沒有得到滿足。市場上沒有替代產品,而消費者也大致並未察覺到對產品的需求。策略目標是創造出一個和公司緊密連結的新市場,使公司的品牌占據重要地位。莊臣公司在加納的新事業,是這類型商機的好例子。

多管齊下策略

以上這些類型的機會,經常有好幾個同時出現。聰明的公司,會採取多元組合的做法,再依管理難易和報酬潛力,來追蹤了解各個機會。

法國工業巨人拉法基集團(Lafarge)便是一個例子。拉法基是全世界最大的水泥製造商,長期致力於永續經濟發展,以及滿足開發中國家迅速成長的住宅需求,因此它在巴黎的總公司設立了平價住宅團隊。這個團隊和目標國家當地的辦公室合作,進行新事業的前導測試,看看新事業能否補強當地的策略優先事項,並達成廣泛的創新目標。

拉法基的新事業計畫之一,是針對成熟市場,強化公司在零售商店的競爭地位,因為它的袋裝水泥大多在零售商店出售,與同業激烈競爭陳列架的空間。它先在印尼和奈及利亞,測試將零售商和微型金融機構連結,好讓商店能提供低收入消費者居家修繕和建築的貸款。拉法基主要投資在居家修繕顧問團隊,他們透過零售店裡設置的服務機台之類的管道,來推銷公司的服務。這些顧問也會介紹建築師和其他專家給顧客、提供建材建議,並確認貸款真的用於建築。

在印度,拉法基針對成長市場商機,創造新的銷售和分銷通路。這個新事業計畫的目標,是把15 公升裝的高品質混凝水泥,送到想蓋房子的貧民窟居民門前。消費者不願意為運送和混合水泥付錢,因為他們可以自己做這些事。為克服他們這種抗拒心理,拉法基強調幫消費者節省時間,以及減少浪費水泥,如此就能省錢。拉法基承諾,在接到訂單之後的五十分鐘內送達產品,而為因應這個價值鏈挑戰,它設計出可設在貧民窟附近的迷你工廠。公司的產品開發人員,也重新設計了產品的配方和包裝,好讓產品可由三輪車運送。這些策略性的產品特色組合起來,形成競爭對手極大的進入障礙。

拉法基的第三個計畫,是擴張進入尚待開發的市場。這個新事業計畫的對象,雖然是住在富有工業化國家的低收入消費者,但這項投資的確是針對新領域市場(frontier-market,編按: 指發展程度不及新興市場的地區)。因為在建設飽和的市中心,尚未蓋房子的土地,多半都是難以興建房舍的土地,拉法基的目標,就是把在這類土地上興建平價住宅的解決方案,賣給土地開發商,藉此推升營收。拉法基在法國西南部的一個市鎮,打造了一個示範專案。那裡有多層水泥結構,房子、花園和綠地空間分占各層,非常吸引人。這個新事業計畫處理了平價住宅這個熱門的政治議題,因而克服了價值鏈的挑戰之一,也就是要引起市鎮和開發商的興趣和注意。這項計畫的投資時間很長,而且現金流不確定,所以監督工作由執行長親自負責。

盡社會責任也勿忘獲利

金字塔底層商機的類型和規模各異,但成功的故事,都有相同的啟示:專注在獲利上。太多公司充滿抱負,努力追求社會責任,以致忽略符合公司資源和技術的獲利機會,一頭栽入超出自己能力的新事業計畫。若對金字塔底層的挑戰,進行較符合實際的評估,可協助公司獲利,好讓有益社會的企業長期永續地發展。

(黃晶晶譯自“Profits at the Bottom of the Pyramid,”HBR , October 2014)



艾瑞克.席曼尼斯 Erik Simanis

康乃爾大學莊臣管理學院(Cornell University's Johnson School of Management)的資深推廣合作人員。


鄧肯.杜克 Duncan Duke

綺色佳學院(Ithaca College)商學院管理學助理教授。


本篇文章主題新興市場