全球化第一線領導人開講

本文為第一線進行跨國界管理的高階主管,分享他們的獨到見解:法國米其林公司的米努耶特談論進行文化培訓的重要性。西班牙電信的卡里德說明公司如何投資多元化的人才。日立公司的山口武夫詳述他如何建立標準化的全球人力資源系統和流程。美國漢威公司的沈達理談論如何改變策略,進軍中國、印度、越南和印尼等高成長地區。
講題 1
創造公司文化敏感度
Creating a Culturally Sensitive Corporation
路克.米努耶特 Luc Minguet

我沒料到,當我搬到美國擔任米其林集團(Michelin)美國卡車事業部營運長時,會有適應上的困難。我曾在各式各樣的國際化公司工作,在英國住過七年、荷蘭兩年、美國一年、西班牙三年。此外,米其林有強勢的文化,不論你在哪裡工作,公司的流程大致相同,而且每個人都使用同樣的術語:通常是法語。

但我發現,就是在你以為沒有任何問題時,便會發生問題。經過短短幾個月,人力資源主管把我拉到一邊,建議我要多體會美國的文化規範。他是美國人,曾在法國待過很久,了解在人員互動及員工管理做法上,這兩種文化有很大的差異,而且他看出了,那些差異已讓團隊和我之間有一些誤解。

就拿我給部屬回饋意見的方式來說。在法國,我們專注在挑出員工行事的錯誤之處。沒有必要提到做得正確的地方。做得好是理所當然的。法國員工都知道這一點,而且相應地做出回應。但我發現,對美國員工來說,這樣做會讓他感到極為震驚與難過,因為美國人往往會先說許多優點,才提一個缺點。

法國經理人感到困擾的地方則不同。當他們從美