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跨國界管理

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2014年9月號

第一線領導人開講

Voices from the Front Lines
路克.米努耶特 Luc Minguet , 愛德華多.卡里德 Eduardo Caride , 山口武夫 Takeo Yamaguchi , 沈達理 Shane Tedjarati
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本文為第一線進行跨國界管理的高階主管,分享他們的獨到見解:法國米其林公司的米努耶特談論進行文化培訓的重要性。西班牙電信的卡里德說明公司如何投資多元化的人才。日立公司的山口武夫詳述他如何建立標準化的全球人力資源系統和流程。美國漢威公司的沈達理談論如何改變策略,進軍中國、印度、越南和印尼等高成長地區。

講題 1

創造公司文化敏感度

Creating a Culturally Sensitive Corporation

路克.米努耶特 Luc Minguet

我沒料到,當我搬到美國擔任米其林集團(Michelin)美國卡車事業部營運長時,會有適應上的困難。我曾在各式各樣的國際化公司工作,在英國住過七年、荷蘭兩年、美國一年、西班牙三年。此外,米其林有強勢的文化,不論你在哪裡工作,公司的流程大致相同,而且每個人都使用同樣的術語:通常是法語。

但我發現,就是在你以為沒有任何問題時,便會發生問題。經過短短幾個月,人力資源主管把我拉到一邊,建議我要多體會美國的文化規範。他是美國人,曾在法國待過很久,了解在人員互動及員工管理做法上,這兩種文化有很大的差異,而且他看出了,那些差異已讓團隊和我之間有一些誤解。

就拿我給部屬回饋意見的方式來說。在法國,我們專注在挑出員工行事的錯誤之處。沒有必要提到做得正確的地方。做得好是理所當然的。法國員工都知道這一點,而且相應地做出回應。但我發現,對美國員工來說,這樣做會讓他感到極為震驚與難過,因為美國人往往會先說許多優點,才提一個缺點。

法國經理人感到困擾的地方則不同。當他們從美國上司處得到熱烈讚揚的評語,會覺得自己是超級巨星。當然,如果在獲得極佳的評價後,未如期望地得到大幅加薪,他們會大失所望!

在專精企業文化事務的一位高階主管教練協助下,我很快就做出一些調整,開始能以比較清楚的方式,向團隊傳達我的管理方式,以及彼此的文化差異。一旦團隊成員和我都比較了解雙方來自何處後,就相處得很好了,而且做得非常成功。我想,結果我們取得了兩種文化中最好的部分:我變得比較不讓人害怕,而我的美國同事變得更能接受批評。

如今,我們訓練全球化組織的經理人,都要有那種對文化的理解,並且能靈活變通。

目前我領導在亞洲的專案,其中有來自法國等許多國家的經理人,和在地的員工合作,而且我使用同一種訓練方式,使這兩群經理人能敏銳察覺出潛在的文化衝突。在人們不願說出不同意見的企業文化中,這一點尤其重要。

當然,我們一直在做一些文化訓練,但訓練的重心,大致上是以調派到明顯不同文化的人員為主,以在地人員為輔。而且,我們往往會低估自己覺得較熟悉國家之間的差異;例如,我們沒有固定為在美國和歐洲之間調動的主管預做準備。

我也學到,要把外派人員的配偶或伴侶也納入訓練,這點很重要,因為如果配偶或伴侶有適應新文化的問題,會影響到經理人。

當然,跨文化管理不是舉辦一個培訓計畫就能了事。那是一種心態,是你必須天天做的事情,尤其是在像米其林這種鼓勵、促進文化多元性的全球化公司來說,更是如此。我與來自不同國家的新同事見面時,總是會謹慎地說:「這就是在我的文化中,給意見的方式。在你的文化中,這是怎麼做的?」這其實是很好的消除隔閡的做法,而且聆聽別人說話,就是尊重的表示。人們喜歡談論自己的文化,而且隨著談話而來的,就是相互了解和建立關係。

我在美國的經驗,讓我非常謹慎地為米其林前進墨西哥鋪路,我在美國領導這項行動。由於墨西哥是美國的鄰國,以及主要貿易伙伴,你會認為美國的企業在預見文化差異方面,不會有問題。但由於我不久前才遇到文化差異,並不想冒任何危險。我堅持讓美國經理人和新的墨西哥經理人,一起接受一些文化訓練。他們喜歡這種文化訓練,而且這項共有的經驗,在他們之間創造出穩固的關係,也創造出成功的企業。

( 侯秀琴譯自“Creating a Culturally Sensitive Corporation,”HBR , September 2014)

講題 2

以多元人才開拓市場

Diversifying Talent to Suit the Market

愛德華多.卡里德Eduardo Caride

西班牙電信公司(Telefonica)仍是很年輕的多國籍公司,因為儘管自1990年以來,我們一直在投資西班牙以外的公司和合夥企業,但只有在2000年,才開始收購一些企業的全部股份,目標是成為真正的全球化企業。目前我們在14 個拉丁美洲國家、六個歐洲國家,以及中國進行營運。因此,我們開始深入思考人才的可調動性(portability),以及領導團隊的多元化。

我們了解在不同國家之間調動經理人,有幾個好處。第一是交流互惠(cross-fertilization):人們可以把自己學到的教訓,像是最成功的流程和策略,從一國轉移到另一國。其次是關係:如果你和在不同市場的人員共事,會比較容易拿起電話,請求對方協助解決問題。我是阿根廷人,曾在西班牙電信的邁阿密(Miami)分部待過兩年,在我們西班牙總部待過四年,之後返回阿根廷,我可以告訴你,曾在地球的兩個半球都待過,是有益的。第三個好處是變革管理:外部人士可以幫助在地員工,打破他們想抵制新想法與新做法的傾向。

早期,公司多半是派遣西班牙經理人到外國。如今,是雙向進行。我們的高階主管委員會,目前有來自阿根廷、巴西、愛爾蘭、英國和德國的人士。在我的業務開發團隊內,有四位阿根廷人、一位法國人、一位英國人和五位西班牙人。

我也管理八個國家的執行長,以及一個分區(subregion)執行長,每位各有自己的高階主管委員會。我們發現,在這些團隊內,讓職能角色(functional roles)去推動國外與在地人才混合,是最佳做法。例如,負責銷售產品給大型企業客戶的人,需要讓市場知道他們,並與客戶建立良好的關係。這也適用於監督法規事務、有時也要監督公關事務的人;雖然我們經常會發現,讓西班牙人擔任後者角色是有益的,因為政客和記者比較喜歡和總公司談話。對於較技術性的角色,像是資訊科技(IT)主管,就很容易從一國「移植」到另一國。擁有開發新的3G 或4G 網路經驗,遠比擁有在地知識重要得多。

當然,有些高階主管在不同市場之間調動,比其他人來得輕鬆愉快。有幾個人從西班牙電信的歐洲事業部,被調到拉丁美洲,我們開玩笑說,那就像電影「與狼共舞」(Dances with Wolves)一樣:他們已經入鄉隨俗了。我們已經從我們這裡外派好幾個人,不僅是到西班牙總部,也到捷克共和國(Czech Republic)和斯洛伐克(Slovakia)等地,其中許多人長居久留,表現出色。但不是每個人都可以隨處派遣的。我已經懂得,成功的最大預測指標,是個人的學習態度:這個人是否願意傾聽和理解,而不是強加個人意見?這些技能有助於紓解新事,或是員工可能會有的任何疑惑。

西班牙電信擁有自己的企業大學,像是西班牙IESE 商學院和牛津領導力學院(Oxford Leadership Academy)等管理教育機構,每年會在我們的企業大學傳授全球最佳實務,給超過一千名員工,公司還贊助在地的課程和研討會。但最優秀的經理人知道,你不能千篇一律地使用同樣招式,例如,在瓜地馬拉(Guatemala)和尼加拉瓜(Nicaragua)的零售銷售,需要站在市場內,拿著擴音器高喊 Movistar(我們手機品牌之一)的優點。那和在布宜諾斯艾利斯(Buenos Aires)最美街道的商店,向客戶展示新智慧型手機的應用程式,是不同的工作。所以在不同市場的員工,甚至是在講西班牙語的拉丁美洲市場,需要不同的技能和指導。

西班牙電信的成長,有賴於領導人的這些能力:能欣然接受這種多元化、能在不同市場之間流暢地調動,以及能看出他們何時應該改變公司,何時必須適應它。

( 侯秀琴譯自“Diversifying Talent to Suit the Market,”HBR,September 2014)

講題 3

讓人資實務全球通行

Standardizing HR Practices Around the World

山口武夫 Takeo Yamaguchi

三年前, 如果你問有多少高階經理人在日立公司(Hitachi)任職,或是我們在美國或印度有多少員工,我的同事和我都無法答覆你。那時候我們知道,日立在全球的員工數目約為32 萬,我們有日立旗下948家公司的概要資料。但我們沒有系統化的做法,來追蹤員工、評價他們的績效,或是識別未來的領導人。現在我們有了。

我在日立的一個美國事業部工作了六年半後,執行長召喚我回日本,協助他和其他領導人,展開一項全公司的策略性與結構性改革方案。這個方案的目的,是要把我們的事業體,精簡為六個由市場驅動的集團,共享服務和流程,創造「一個日立」:一個全球化企業集團,能為全球各地的客戶提供服務,並擊敗競爭對手。我是新任命的全球人力資源部負責人,任務是為公司定位,透過徹底檢查和改進我們的人才管理實務,以實現這一目標。

我們的第一步,是建立一個全球化的人力資源資料庫,取得我們在全球各地所有員工的基本資料,像是姓名、性別、職能、頭銜、薪資等級和績效紀錄。有些人以為這是辦不到的,因為日立的規模太大也太複雜。我們如何能把這麼多的事業部,放在同一平台上?但現在這個系統中有25 萬人,包括五萬名管理階級的主管,而且我們預計到2015 年,就會完成這個計畫。

有了這些資訊,我們開始為各個事業部進行分級和績效管理,以便讓A 公司經理人接受考核與支薪的方式,和在類似產業與地區的B 公司經理人相同。同時,我們打算放棄日本傳統的年資敘薪(seniority pay),以及晉升的做法,改為以績效成果為晉升依據的制度。我們要設定明確的組織目標,向下層層傳遞到個人目標。

資料庫和分級,會協助我們就各個團隊的強、弱項,給予相關領導人及團隊意見回饋,並建立標竿,以提高績效。資料庫和分級也讓我們能從雇主的立場,以薪酬和敬業度為指標,來評量我們的競爭力。其實,我們已完成第一次全球員工敬業度調查,有14 萬人參與;今年我們會再做一次調查,以便和去年的結果相比。

另一個重要的方案,是日立的全球領導人才培育計畫,隨後在2012 年時推出。我們要求各個執行長和各市場集團的人資負責人,找出嶄露頭角的主管,也就是他們心目中,日立最重要的三十個事業部未來的領導人。他們得想像五年後的市場,寫下那時執行長可能會需要的經驗和技能組合,然後挑選接受過合宜訓練與任務、符合要求的經理人。我們現在有一份名單,列出全球各地四百多位高潛力人才,準備大力培植他們。

當然,這一切都不是水到渠成的。這是艱鉅的任務,也是重大的挑戰。日立的每個事業部,以及它們各自的人力資源部門,多年來已習慣有很大的自主權,所以最初的反應是攔阻和抗拒:「我們為什麼要這樣做?我們為什麼要標準化?」

即使是在總部,我試圖和日本一個既有的人力資源團隊設定這個新方向時,也覺得很孤單。但後來,我從日立的內、外部引進盟友,包括六位美國人。我在中國、印度和美國地區的人力資源主管中,找到了新盟友。我諮詢了合宜的顧問公司:美世(Mercer)、德勤(Deloitte)、韜睿惠悅(Towers Watson)、億康先達(Egon Zehnder),並招募合適的技術伙伴。我們已一起開始說服在地領導人,說我們正在做正確的事。

如果人力資源的功能未能協調一致,公司本身不可能成為一個日立,無法讓各事業部和市場集團之間有效合作。

(侯秀琴譯自“Standardizing HR Practices Around the World,”HBR , September 2014)

講題 4

轉移重心到新興市場

Shifting the Focus to Emerging Markets

沈達理Shane Tedjarati

大概在十多年前,漢威公司(Honeywell)執行長大衛.寇特(David Cote)著手展開公司的重大轉型。他發現在轉型策略中的大洞之一,就是新興市場。雖然漢威在美國和歐洲出售工業產品與服務已超過一個世紀,但並未善用其他地區的成長來獲利,特別是在中國和印度。

寇特想改變這一點,所以邀請我加入公司,成為他的直屬部屬。這麼一來,便送出一個明確訊息:全球化是漢威前進的一個策略重心。任何企業在新興市場的領導人,如果不是執行長的直屬部屬,而能在該市場獲得成功的,我還從來沒有看過。

他要求我首先聚焦在中國,認為如果在中國成功了,在別處成功的機會也會比較大。他允許我可以無限制地和董事會、高階主管群,以及他們的團隊共事。為了幫助他們了解中國的重要性,我不僅展示一組漂亮的幻燈片,還清楚說明了訴諸我們特有業務和文化的一個策略。我遊說同事提出的第一個標題,是「求勝若渴的中國企業家」。那是關於五個人的故事,他們藉著開發和漢威競爭的產品,在中國建立起四、五千萬美元的企業。每家企業都很小,但結合起來的力量,就像紅軍長征一樣。這個故事震驚了最高團隊,四個企業集團的領導人,請我和他們的高階人員洽談。全球化的對話開始了。

每個人都可看出,漢威在中國只有銷售人員,沒有策略專家、行銷人員,或是企業負責人。正因如此,我們甚至還未能正確估算中國市場的規模。其中一個事業部的主管問我,能不能幫他們在中國找到一位總經理,其他事業部也都跟進作同樣要求。一個接一個,我們在中國聘用了約150 位經理人,並開始開發產品,這是漢威在美國與歐洲以外第一次這麼做。我們把這個策略稱為「東方服務東方」(East for East)。

為確保我們不僅是在地公司,也是在地競爭者,我們拿自己和中國的競爭對手相比,以一百個問題進行自我評估,這使我們能就各個事業部的每個層面,評價我們的績效。寇特親自檢討這項一年兩次的報告。

2008 年,我們決定,印度應該是下一個工作重點;漢威在那裡有強大的工程團隊,但在當地的業務很少。我們採用東方服務東方的策略,只是做了一些調整。例如,印度人和漢威在中國的人員聯手,為當地市場打造廉價產品。那裡的業務也快速起飛;2011 年,中國和印度市場對漢威公司成長的貢獻,一共占了30%。

我們無法對較小的新興市場投入相同資源,所以我想到一個模式,可以在越南和印尼之類的國家使用。我們成立了一個三到五人的團隊,負責我們在每個國家或地區的業務,團隊中包括:一位高階領導人、一位政府關係專家(在開發中國家是必要的)、一位行銷人員,還有一、兩個人協助執行。這個做法在越南成功後,2012 年,我們開始在世界各地推行,把這些市場稱為「高成長地區」,而不是新興市場,因為它們在漢威的總成長量中,已占了超過半數。

大多數國家的總經理,都是來自總公司。雖然我是從外部引進的,仍希望下一代的全球領導人,是從漢威的組織內崛起的。

公司的重心,正緩慢但平穩地轉移中。中國是我們在美國以外的最大市場,我們把它看成是全球化努力的起點。正因如此,我們決定在中國建立漢威全部的企業能力,從創新到售後服務,再到產品開發等,一應俱全。中國會成為全球化的平台,為漢威在美國和歐洲以外的其餘市場服務,這就是我長駐在上海的原因。

大衛.寇特經常說,存活下來的,並不是最適應環境的人,而是最能靈活變通的人。在漢威公司,我們正試圖創造很多靈活性,讓我們的全球化努力,不只是一連串的革命,而是持續的、成功的演進。

(侯秀琴譯自“Shifting the Focusto Emerging Markets,”HBR ,September 2014)



路克.米努耶特 Luc Minguet

米其林輪胎(Michelin)集團 採購部負責人。


愛德華多.卡里德 Eduardo Caride

西班牙電信公司(Telef?nica)在拉丁美洲西班牙語國家的區域總監。


山口武夫 Takeo Yamaguchi

日立公司人力資本部主管。


沈達理 Shane Tedjarati

漢威公司(Honeywell)全 球高成長地區總裁兼執行 長


本篇文章主題全球化