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跨國界管理

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2014年9月號

企業必備語言策略

What's Your Language Strategy?
采黛爾.尼利 Tsedal Neeley , 羅伯.克布倫 Robert Steven Kaplan
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  • "企業必備語言策略"

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企業的語言策略,應該要能結合全球人才管理作業和願景。換句話說,除了外語流利,更要了解文化。因此,唯有在語言管理上下工夫,才能雇用和培養最優秀的員工、改善全球團隊的協同合作,並加強在地方市場的基礎。

語言滲透組織生活的每一個層面,觸及每一件事。但奇怪的是,雖然員工使用很多種不同的語言,全球組織的領導人,在管理人才的做法上,經常不太注意這點。我們在無數組織觀察到,毫無限制地任由多種語言並行,很容易影響效率,連最幹練和投入的工作團隊也難免受到影響。這種情況,可能會導致跨國互動發生摩擦、損失生意,以及其他許多可能危害競爭力的嚴重問題(見采黛爾.尼利為本刊撰寫的〈英語為做生意之本〉〔“Global Business Speaks English,” HBR , May 2012;全球繁體中文版同步刊登〕)。擬定一套全盤策略來管理語言,可能有助於把這種弱點變成競爭優勢的一個來源。

選擇一種共同語言,能大幅改善跨國員工的協同合作,雖然這種做法,可能帶來一些新挑戰。例如,採用一種共同語言的決定,必須與使用當地語言、順應當地文化的需求,互相平衡。此外,個別人員掌握共同語言的流利程度,可能影響領導人,對那些人員是否適合特定任務和升遷的判斷。決策人員可能低估或高估語言能力,因此對人才判斷錯誤。

本文作者采黛爾.尼利研究全球組織和團隊的語言問題十多年,羅伯.克布倫領導全球組織二十多年,我們兩人從這些經驗體會到,語言策略對全球人才管理作業極為重要。領導人在雇用、訓練、評估和提拔人才,以及在管理全球團隊的時候,可以更刻意地把語言和文化技能納入考量,不管你的公司是否採用一種共同的語言,都應該這麼做。當然,在全球化的企業裡,這類選擇和做法,會依每個單位和地區的需求,而略有不同。但這些差異都應該納入一套連貫的制度,以便讓員工能在整個組織裡有效運作,並達成最重要的策略優先要務。

其實,如果你想打進不同的市場,並協調管理這些市場,你的語言策略,必須符合公司的價值主張。你必須考慮,如何把語言納入你的核心人才實務作業,以提供那些價值。

︱雇用和訓練

在尋求最優秀的人選時,全球公司的招聘人員,必須注意有關語言的潛在盲點。第一,他們在評估候選人的能力、成長潛力、對市場和文化的了解程度時,可能因當事人對某種共同語言或當地語言的流利程度,而受到影響。為了確保雇用到最優秀的人才,你可能必須接受語言能力或許不足、但條件非常好的人選,並準備提供訓練,以應付全球和當地的語言需求。例如,IBM 雖然很早以前就把英語訂為共同語言,但也把另外八種語言,列為對服務當地市場很重要的語言。IBM 雇用全球專業人才時,已準備提供實境訓練、私人教練或線上教學,以加強他們的語言能力。員工也知道,在執行某些國際任務前,需要先接受語言訓練。

另一個盲點是,領導人經常過度倚賴從外面找語言能力還不錯、同時也有經驗的人選,來擔任中階職務,卻不肯雇用和訓練有能力、也有心學習新語言的傑出新人。第二種做法在初期可能比較花時間,但企業經常發現,自家從基層培養起來的人才,最後成為它們最優秀的領導人,因為這些人一開始,就接受公司的企業文化和實務的訓練。專門雇用已有經驗的人,可能更難建立一貫的企業文化,因為這些人已在別的地方接受訓練,可能很難融入新公司。另一個可能出現的問題,是人事變動太頻繁,因為公司雇用有經驗的中階人員後,經過幾個月或幾年,可能發現這些人雖然語言能力很強,卻缺乏其他重要能力。

這些因素促使許多全球公司,積極培養招募基層人員的能力,並強化語言訓練(見邊欄:「讓員工更容易獲得語言能力」)。這種做法或許更需要耐心,但可能有助於更快速建立風格一致的全球企業,因為你不必不斷地重新招募人員。

︱正確評估人才

改善你公司雇用和訓練人才的能力之後,在評估員工績效和決定升遷時,也必須適當考慮語言能力。語言流利、能說善道,未必表示做事能力很強。因此,很重要的是透過360 度全面評估,來衡量當事人的各種能力和特質,蒐集意見的對象包括部屬、同僚、主管,以及在適當情況下徵詢客戶的意見。這種程序讓主管在衡量當事人的績效時,不只考量語言能力,而是做出全面評估。這是實事求是的檢討方法,以確保領導人沒有不恰當地受到當事人流利的言詞左右。

一家全球銀行日本分行的主管吉姆,切身體會領導人在做升遷決定時,如果沒有360 度全面評核之類的適當評估工具,很容易出問題。吉姆決定提拔加藤博(Hiroshi Kato),擔任日本分行的重要領導職務。加藤曾在美國待了十年以上,英語和日語都很流利,因此吉姆跟他溝通很方便。加藤也似乎很熟悉日本文化和社會,而吉姆相信他與同事和客戶都處得不錯。

吉姆當初奉派到日本,主要是為了成立當地團隊,以持續發展業務,因此很高興能提拔一個日本專業人才。這項升遷初期反應似乎很好,但吉姆與一個日本高階員工餐敘時,才發現他高興得太早。這個員工說:「加藤的同輩並不看重他。他的工作表現和客戶關係,都比不上別的同事。你還有好幾位日本員工可選擇,那些人比他強多了。大家都不相信你居然會看中他。」

吉姆深入了解,才發現他把加藤流利的英語能力,與高階管理和客戶關係技巧混為一談。他徹底反省如何避免再犯這種錯誤,並提出360 度的全面評估流程。這種新工具,使吉姆得以更廣泛深入評估員工的績效,而不只是靠印象,尤其影響很大的是對方的語言流利程度,以及他自己與對方的關係好壞。

︱重新思考外派人員角色

許多公司派遣經驗豐富的專業人員出國,到其他國家領導當地的事業單位。雖然他們未必熟悉當地的語言、文化和企業實務做法,但很了解組織的文化,以及公司的產品、作業流程和制度。不過,雇用、訓練和接班規畫,是他們任務中很重要的一部分。專注培養當地人才,確保在地的專業人員能對當地業務負起領導角色,更是任務焦點。

不妨來看下面這個例子。一家大型金融機構想在亞洲建立強大地位,進展卻不順利,使執行長感到無奈。他的公司持續派人前往當地努力尋求人才,想要組成一群領導人團隊,但似乎成效不佳。每個外派人員都會派駐在當地三至五年。執行長知道,亞洲區現任主管即將調回美國,因此請他就在當地工作的經驗做簡報。這個外派人員,得意地描述自己如何親自拜會亞洲地區的大客戶,並表示已準備由別的外派人員來接班。執行長請他介紹亞洲地區最優秀的十個當地專才,但很快就發現,這個外派主管並不重視培養當地人才。他從未刻意用心帶領或指導當地副手,沒有試圖改善雇用基層新人的做法,也沒有為高潛力人才成立職涯發展委員會。雖然公司曾讓這個外派主管學習中文,但出現重要任務時,他經常把工作分派給其他英語流利、容易溝通的外派人員。

執行長對這種情況感到震驚,立刻改變對外派人員的做法。他與準備接掌亞洲區的主管會面,在他赴任之前,先清楚說明公司對這份工作的期許。他說:「我期望你培養並訓練當地領導人。我希望你跟客戶打交道時,一定會由當地伙伴陪同。我評估你的績效時,不只會考量你做到多少生意,也會注意你是否把這個辦事處經營得很好,等你返回總部,辦事處還能持久發展下去。」執行長也鼓勵這個外派主管,接受六個月密集的中文訓練,至少達到最起碼的流利程度。這個外派人員體認到,他是到亞洲去當領導人和經理人,而不只是創造業績,他後來的表現比前任好得多。

除了釐清外派人員的角色,在選擇外派人員時,也必須仔細考量。要建立由當地領導人組成的堅強團隊,必須把外派任務交給最優秀的人才,不能只派剛好擁有適當的語言技能,業績雖然扎實,但離開總部也沒有影響的人。如果不把最優秀的人派出去,可能會發現公司設在全球各地的辦事處,無法吸引、培養,以及留住要達到傑出業績所需的當地人才。

一家極成功的全球工業公司執行長,經常派人出國主持美國之外其他地方的辦事處,成效卻好壞不一。經過很多年後,他終於學到教訓。經營一家全球性消費產品公司的朋友,向他提出建言:「這些海外工作確實很辛苦。負責人必須花更多心力來建立當地團隊,培養接班人,應付不熟悉的市場和文化,可能還得為當地的市場占有率不如國內而傷腦筋。」這個同儕知己指出,表現最傑出的人員都擔任很重要的工作,不可能外派,不過,他建議把海外工作變成很有地位的職務,讓這些人願意接受外派。他說:「在我們公司,大家都知道,只有最優秀的人才能獲得外派。如果想在我們公司晉升,必須至少外派過一次。」

這個執行長覺得很有道理,於是列出手下五十個最有才幹的領導人和新秀。他要求一個在其中名列前茅的人,去接海外即將空出的職務,但這個人的上司強烈反對,宣稱他少不了這個好手。執行長體會到,這正是要改善公司海外營運所需的人才。公司於是展開計畫,只有表現最傑出的人,才能獲得外派工作。

回想這段歷程,這個執行長說:「我們最優秀的人才,更能適應當地文化……他們比較不會讓語言差異影響績效評估。他們願意根據實際情況調整自己的領導作風,並培養當地人才。他們有足夠的自信,因此能扮演我們希望他們扮演的角色。」等員工發現外派到國外辦事處很有份量,他們開始自動請纓。根據市占率、人才培養和獲利等標準來衡量,海外業績大幅改善。公司確實開始培養強大的本地接班人,而這對建立全球企業,是極為重要的一個步驟。

︱管理全球團隊的連絡溝通

擁有分散全球各地工作團隊的組織,一旦採用一種共同語言,或是規定必須能流利使用當地語言,難免會出現緊張的情況。最近,我們對很多性質不同的全球公司進行研究,結顯示主管常不知不覺把共同語言本來就是母語的人,視為公司裡的「贏家」;因此,非母語員工的勢力和地位差很多。如果公司忽略這些問題,可能使很有才幹、也很投入的專業人才不能充分發揮能力,甚至退縮不前。

芮妮就是個例子。她在一家營業額250 億美元的高科技多國籍公司工作,公司總部設在法國,但選擇以英語為主要語言。英語說得不好的芮妮,這麼描述她的經驗:「我們開會或舉行電話會議,以討論問題或做決定時,我經常覺得很不自在。我必須承認,為了解決這種問題,我有時會設法逃避,有英語同事參加的會議,我就不參加。我的英語太差,參加這種會議太挫折和難堪。」

芮妮的同事伊芙特英語極為流利,但英語不是她的母語。她每週與舊金山的同事舉行兩次電話會議。雖然她語言能力很強,這些會議仍讓她感到緊張和氣餒。她解釋說:「我們必須特別小心,因為美國人的英語能力很強,他們可能藉機占我們的便宜,並試圖愚弄我們。」她的其他同事也有這種疑懼。

德國一家多國籍公司的本土和非本土同事,也出現類似摩擦。本地員工常常只邀請講德語的團隊成員參加會議,或是安排在美國半夜時間舉行電話會議,讓美國同事無法參與。一個德國員工承認:「如果我們擴大會議規模,就得講英語,因此我會說『不行!不行!我不想講英語』。」

如果員工因為無法流利使用公司選擇的語言,而無法在會議上充分表達意見,或是遭到排除,溝通就可能成為很不愉快的事情。全球主管必須正視這些問題,以促進有效益的全球合作。他們必須留意語言能力強弱不一的員工如何互動,以便讓共同語言為母語的員工,與非母語員工建立互信,並且有效溝通。主管的觀察應包括下列要項:有哪些人參加會議?有哪些人發言?最優秀的員工是否提供意見,或是受制於語言障礙?接下來,主管必須在會議和電話會議中,設法讓非母語和母語員工有同等的發言時間。這通常表示必須指導母語員工少說點話,並鼓勵非母語員工多說。同時,會議應該預先訂定明確議程,考慮溝通模式,並事先想好會議要怎麼進行。

甲骨文公司(Oracle)經驗豐富的全球團隊領導人瓦吉德.賈拉汀(Wajid Jalaldin),就是調和這類矛盾的高手。他目前的團隊成員分散在14 個國家,他們必須密切合作,為世界各地的客戶,建立和維護客製化的軟體系統。瓦吉德在開會時都會嚴密控制時間,協助英語流利程度不一的團隊成員提高成效。他以身作則,開會時展現具包容性的行為,並評估這些行為,例如,提出開放性的問題;保持沈默,讓同事有機會發言;如果有人一直不參與討論,他會直接點名請他發表意見。最重要的是,瓦吉德會特別稱讚團隊中英語不流利成員的貢獻,讓他們產生信心。

︱建立文化意識

正如我們說的,語言訓練是對員工的重要投資。但語言流利並不表示嫻熟文化,對全球領導人或他們的部屬而言都是如此。領導人表現不如預期,常是因為他們未能調整管理作風和做法,以適應多元文化環境。對這些領導人來說,了解每個團隊成員的文化背景、公司扮演的角色、公司的產品和服務,以及公司在各種文化和地區的顧客,這些都與學習新的語言一樣重要。

各層級員工的情況也是如此:即使團隊成員都能流利使用共同語言,但若缺乏文化意識,仍可能造成嚴重誤解和歧見,並可能導致整個團隊的運作準則、做法和期待都出現分歧。為了避免這種分裂,必須把跨文化訓練納入語言訓練。這種訓練應注重員工可能參與的協商形態、他們將面對的決定、他們可能參加的社交活動,以及各種文化不同的行為舉止和好惡。

一家全球科技公司的執行長,把英語列為跨國連絡的共同語言,雖然員工在本國都使用當地語言。公司員工很努力用共同語言與國際同事溝通,但執行長仍經常接到各地辦事處發生摩擦的報告。他發現,很多問題出在經理人沒有察覺到、也不能容忍文化的差異。例如,有個領導人與印尼的同僚通電話時,從來無法從對方獲得明確答覆,使他感到非常挫折。他沒有考慮到與對方建立關係的重要性、面對面溝通的價值,以及文化差異的衝擊。他不了解這些情況,因此把本國的行事準則套用在印尼同事身上。

在接到很多類似報告後,執行長決定把文化訓練,納入高階主管的語言發展計畫,每次上課的內容,都包括與特定國家和語言有關的文化規範教學。例如,葡萄牙語訓練課程,涵蓋對巴西文化規範的講習。這種做法效果非常顯著,因此,執行長開始利用全球高階領導人會議,來協助團隊成員加強了解他們各國同僚的文化層面。他也開始在教學課程和年終檢討裡,強調對跨國文化保持敏感的重要性。他發現,這些努力改善了各地的協調,摩擦也隨之減少。

這個例子顯示一個要點:主管必須接受訓練和負起責任,以確保全公司所有員工都具備語言和文化的技能。推動這方面的進展,不應只是人事部門和個別主管的責任。高階主管必須以身作則,展現出他們希望部屬也能展現的行為。在評估部屬績效,以及年終考評時,應該衡量當事人對其他人和文化差異的尊重;在部屬之間培養這種尊重態度的能力;順應不同文化來調管理作風,並與語言文化嫻熟程度不同員工互動的能力。

最後,這種語言和文化的多元背景,應反映在組織高階領導團隊的組成。

︱化語言為競爭力

語言是人才管理策略很重要的一環。即使你的公司決定不採用某種共同語言,語言的重要性仍不容忽視。其實,作為全球企業的領導人,你的每一個人事決定,都應考慮到語言因素。用心管理語言問題,你就可以獲得和培養最優秀的員工,在母語和非母語員工合作推動策略目標時,消弭他們彼此可能出現的鴻溝,並協助公司在各地方市場建立更穩固的據點。簡單來說,你可以把語言變成競爭力的一個來源。

( 黃秀媛譯自“What''s Your Language Strategy?”HBR , September 2014)



采黛爾.尼利 Tsedal Neeley

哈佛商學院企業管理副教授,推特帳號@tsedal。


羅伯.克布倫 Robert Steven Kaplan

哈佛商學院資深副院長暨企業管理實務教授。他也是克布倫基金會(Draper Richards Kaplan Foundation)共同 董事長,Indaba 資本管理公司董事長,並曾擔任高盛集團(Goldman Sachs Group)副董事長。他的推特帳號 @RobSKaplan。


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