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「交心」領導學

「交心」領導學

2014年8月號

打造「俄羅斯版亞馬遜」

The CEO of Ozon on Building an e-Commerce Giant in a Cash-Only Economy
瑪艾兒.賈維特 Maelle Gavet
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  • "打造「俄羅斯版亞馬遜」"

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多年來俄羅斯的經濟情況,是以現金支付為主;而當地的配送網絡,也相當地不穩定。奧佐公司在這樣特殊的環境之下,想要推動自家電子商務的成長,必須建立專用的配送系統、新的物流和顧客服務模式,以及一支高度投入的團隊。

起先,我並不想跟奧佐公司(Ozon)有任何關聯,當時我即將成為波士頓顧問集團(Boston Consulting Group)的合夥人,奧佐是我們公司幾個最小的顧客之一,我看不出它對我的升遷會有什麼幫助,但一位資深合夥人堅持,要我主導這個專案。

幾個月後,我從波士頓顧問集團辭職,成為奧佐的銷售與行銷主任;一年半後,在2011年,我成為奧佐公司執行長。

為什麼我要冒這種風險?首先,我曾經創業,很懷念那種刺激感。我也很快了解,奧佐可以成為俄羅斯版的亞馬遜(Amazon)。四年前,電子商務的選擇並不多,我看得出來,這個市場一定會出現爆炸性的成長。俄羅斯人以令人驚奇的速度走向網路,網際網路滲透率每年增加15%,並在2013年達到55%。

在傳統零售業,如果有5%的成長,就能讓人樂不可支,所以這種擴張的速度實在令人興奮,我可以很快地就讓重大改變發生。我喜歡在波士頓顧問集團工作,在那裡,我的專業知識是在零售和物流業,但參與狂飆成長故事的機會千載難逢,不容錯過。或許,最重要的是,我會開始領導一個大型團隊。當時,奧佐已有數百名員工;而在波士頓顧問集團,我從未領導過十人或二十人以上的團隊。

為什麼奧佐要提供我這個職位?我當時才32歲,而且是法國人,我對電子商務並不太了解,除非把我上亞馬遜網站購物的經驗算在內。但在科技新創公司裡,年齡和國籍不太重要,何況我說得一口流利俄語。此外,我也有一些科技背景。奧佐的董事會了解,俄羅斯的配送系統並不穩定,想出如何配送商品給俄羅斯消費者,是打開該國電子商務市場的關鍵。這是千載難逢的機會,而我用雙手掌握了它。

新市場的挑戰

人們經常指控奧佐,說它是亞馬遜的複製品,那是可理解的。我們從銷售書籍起家,後來擴展到電影和音樂,接著進駐電子商品,最後運送各種消費商品;除了食品雜貨之外,幾乎無所不包。我們現在共提供350萬種產品,其中大部分是直接銷售,只不過有愈來愈多產品,是由第三方商家在我們公司網站上銷售。就像亞馬遜一樣,我們也對獨立的零售商提供網站平台服務,我們甚至有自己的捷步(Zappos)版本:Sapato.ru網路鞋店。

但我們與亞馬遜的相似性,並不是我們成功的原因。想了解那一點,就必須檢視俄羅斯零售業環境的挑戰,這項挑戰,與美國或西歐業者面臨的挑戰迥然不同。當我加入奧佐時,俄羅斯缺乏可靠、彈性,以及快速的全國配送設施,而且再多網路功能,也不能彌補包裹延誤,或是根本沒送到。當我們透過Ozon.ru,開始提供第三方商家產品時,我們網站上的商家,之前有半數時候未能完成配送,因為他們得依靠俄羅斯的郵政系統;而俄羅斯並沒有全國性的快遞公司。

俄羅斯也是現金市場,一般都是貨到付款,那意味著如果貨沒送到,就拿不到錢;而且若是收到貨款,也得處理許多現金。2010 年,大約有82%的款項是以現金支付;目前仍有75%,是以現金交易的。在現金經濟中,要追蹤顧客和監視詐欺行動也比較困難。人們通常會認為,亞馬遜是透過登入名稱和密碼來識別他們,但情況不見得是如此,因為你可以愛登錄註冊幾次就登錄註冊幾次。唯一不能做的事,就是把同一張信用卡用在兩個帳戶上,所以你的信用卡號碼,就是你唯一的身分識別。

俄羅斯消費者也有親自聯絡商家的強烈需求;線上顧客服務不能把事情做得盡善盡美。即使是現在,有5%到10%的訂單,是透過電話接到的,因為有些人把網站當做型錄,而不是商店。我加入奧佐的時候,我們有一個顧客服務中心,營運時間是朝九晚六,跟莫斯科一般行號的平日時間一樣。我本來以為,或許應該將它關閉,因為顧客可能會轉戰網站,但我花了幾天在顧客服務中心接聽來電後,轉而相信,我們不該把它關閉,反而應該擴大投資,讓它24 小時營業。

為了在俄羅斯電子商務中成功,我們需要的不只是網站功能。我們的策略取決於物流和顧客支援,必須說服人們,比起寄望在商店的存貨中,找到自己想買的商品,不如在線上訂購,並由網路商家配送,反而可以更快速可靠地取得商品。顧客用現金付費,我們需要安全收取和處理這些現金的方法。最後,我們必須有專人親自服務顧客,並獲得他們購買和偏好商品的資料,簡單來說,我們必須從頭開始建立基礎設施。

成立自己的快遞公司

對基本上還是科技新創公司的業者來說,那聽來像是相當艱鉅的任務。我以銷售和行銷主任的身分加入奧佐時,配送營運點只有兩個事業單位的一百人,其中一個單位把重心放在莫斯科和聖彼得堡,另一個單位則負責俄羅斯其他城市,每一個單位擁有自己的資訊科技平台,來追蹤訂單。我們也使用俄羅斯郵政,公司考慮要和DHL,以及俄羅斯當地的快遞公司合作,改掉直接配送的做法。我們會把焦點放在管理與顧客的連結,以及追蹤購買行為。

經過充分討論,董事會和我決定,要慎重投資開發公司本身的物流能力。這會是別人無法輕易複製的競爭優勢來源;為什麼要放棄價值鏈中這種關鍵連結的控制權?如果我們選擇一家獨立快遞商,可能會讓顧客無法與零售商進行個人連結,而個人連結對產生品牌忠誠度來說,是極為重要的;他們會信任DHL 之類的快遞商,而不是奧佐。此外,我們必須快速解決國內的配送問題,與小型的區域快遞公司協商只會浪費時間。最後,我們認為,應該直接控制現金的處理;這樣會比較省錢,而且很可能更安全。

我們的第一步,是結合兩個物流事業單位,以便成立一個整合的全國軸幅式網絡,鎖定兩千個取貨點(見表:「奧佐逐漸擴大的覆蓋區」)。我們通常會與營業地點良好的店家,簽署類似加盟的合約。他們可以在銷售上抽成,交換條件是收取配送的包裹,顧客來取貨時以現金付款,我們每隔一段時間就會去收款。我們針對運往樞紐機場的長途運輸,與空中貨運公司簽約,並自行管理在地運輸,這包含雇用和訓練員工,以及租賃汽車。

奧佐逐漸擴大的覆蓋率

奧佐在幾年內,發展出這個取貨點網絡。從2010年1月到2014年4月,他開設了將近兩千個取貨點;其中一半以上是在2013年設立。大部分的取貨點,都自然地集中在人口密集區,例如莫斯科和聖彼得堡。

但兩千個取貨點,是相當大的服務網絡,如果我們要讓配送既快速又可靠,以取得顧客的信任,就需要有相當於當時五倍的配送量。如果你每天派一架貨機,或是每天兩、三次,哪天你少派了一架時,顧客不會注意到。但如果你每週送貨一次,少派一架班機,就意味著訂購商品會延誤一週送到。我們很快就了解,要取得足夠的數量,以有效經營網絡,就必須為第三方商家配送。那也會解決我們與透過Ozon.ru銷售的商家之間的問題。如果我們可以一併改進他們的配送速度,就會吸引更多零售商,為他們爭取更多顧客,並為我們自己爭取更大的配送量。

但這構成一項相當重大的技術挑戰。如果我們要同時處理其他銷售商的包裹,以及我們自己的包裹,就不能只是合併和調整自己的追蹤軟體,而是得重建整個系統。這證明了我們的資訊科技團隊成員的能力,他們讓公司能在2013 年9 月時,推出第三方快遞服務公司O-courier。他們的成就,也強調奧佐的故事其實是一項團隊努力行動:過去這三年來,公司能成功,要歸功於員工和股東,因為每個人都加倍努力,促使策略奏效。

傳達策略

我們策略的最具體結果,是很快就建立一支龐大的工作團隊。我加入時大約有九百名正式員工,之後持續增加,現在將近2,400 人。那並不包括數千名約聘員工,例如管理取貨點,或是把貨品由集散中心送往取貨點的人員。所有這些人代表奧佐品牌,他們的表現如何,會決定我們是否能在俄羅斯電子商務上保持領先。

在科技界,領導員工往往不是會最先考慮到的事情。但即使是臉書(Facebook)和Google,對員工的重視,至少不亞於對酷炫技術的重視。你的員工必須熱愛工作,而且想要全力以赴,你才可能在競爭激烈的市場中獲勝。有時候,那意味著早上3 點起床,或是週末加班解決一個問題。雖然這種救火行動極為重要,但更重要的可能是,要讓我們與顧客的每一次接觸,都是積極正面接觸。因為顧客有其他選擇,公司並沒有。我把大約40%的時間,花在建立一支高度投入的員工團隊。確定員工熱中他們任職的公司,是非常重要的;但我們在網路界很少談論那一點,我不了解為什麼。

我們面臨的一大挑戰,是管理員工對晉升和職涯發展的期望。奧佐成長得很快,我們能吸引優秀人才,因為人們想與公司一起成長,他們會得到經驗、更多職責,當然,還有得到更多酬勞。但並非每個人都能和公司一樣快速成長,一年前在工作上勝任愉快的人,現在可能不再勝任,你必須在背後推動他、監督他。那是很難傳達的訊息。

你也要求員工從容地看待不確定性,主管的主要職務之一,就是協助員工面對不確定性。市場有這麼多事情發生,員工可能會覺得你經常在做不同的事,你可能會一年側重在營業額,下一年側重在成本。最高管理階層可以看到各個部分如何組合,但我們也必須傳達給其他員工知道,這是我們最重要的職責之一。

我們會以幾個方式進行,首先,我們每個月會召開新人上任會(onboarding meeting),在會議中,我會親自與新人聚在一起,並邀請他們盡情發問。但與全體員工召開的季度會議才是重頭戲,會議地點是莫斯科的一家飯店,每位員工都會參加。我和其他高階主管上台,解釋公司的策略、執行方式、策略的改變情況等。會議中安排一個小時的問答時間,在這段時間裡,員工可以提出棘手的問題,而且也確實有人提問:為什麼我們沒有達到這個目標,或是那個目標?為什麼我們不能在某某城市開設更多取貨點?所有問題都是事先交出,提問者都是匿名的,有時候,我們得承認自己把事情搞砸,這有傷自尊,卻能傳達正面的訊息,強調我們重視責任歸屬。在我們想要建立的企業文化中,責任歸屬是一個關鍵要素。

我還不能說,在建立企業文化和促使團隊投入方面,我們已經達成最終的理想,但我可以說,我們把這當成是一項優先要務,而且我們會全力達成。

規畫日後的成長

即使在擴展時,我們也會保持地理上的集中(geographically focused)。俄羅斯還有很大的成長空間,在1.4 億人口中,有大約六、七千萬人上網,但只有大約兩千萬人利用網路購物。我們在拉脫維亞和哈薩克開拓市場,但基本上會固守本國市場。

我們會尋找利用公司平台的電子商務顧客,看看其中有沒有收購的機會。網路鞋類零售商沙帕多(Sapato),是說明我們會如何做這件事的好例子。收購獨立品牌,可能看起來很奇怪,為何不直接透過Ozon.ru 賣鞋,就像我們實際上已經在做的那樣?原因主要就在於網路世界的人仍對品牌抱有期望,在沙帕多購買促銷流行鞋款的人,可能從未在奧佐買過鞋,但沙帕多為奧佐在購買和配送上,創造了許多綜效。

進入鄰近產業,會是一個主要的成長管道,我們已有Ozon. travel,它就像Expedia 版網路旅遊公司;這其中存在更大的商機。當人們跟你買東西,而你也已開始處理他們支付的現金,業務很自然就會拓展到消費信貸。它會讓我們取得更多有關顧客的資訊,電子商務的未來,關鍵在於了解顧客資料。日本商務公司樂天(Rakuten)是我們的股東之一,它其實擁有一家銀行,而且占盡天時地利,可以協助我們往這個方向發展策略。但那是未來才要做的事情。

團隊和科技改變一切

剛加入奧佐時,我把這項挑戰視為零售和物流的挑戰,但我在公司愈久,就愈了解團隊和科技的關鍵重要性。智慧型科技建立了追蹤系統,以可靠的方式,準時把產品送到顧客手上,並讓我們掌握、儲存和擷取關於顧客的資料。此外,我們培養科技能力,把所做的一切事情連結起來,這種經驗讓我了解到,自己真的很喜歡資訊科技,它讓我想起過去在波士頓顧問集團做的事:我們的顧客已擁有答案;他們想要的,是要建立一些結構,好讓那些答案發揮作用。這正是奧佐的故事:建立一個商業模式,並組織一支可隨著手中握有的重大機會,來進行調整和成長的團隊。

(林麗冠譯自“The CEO of Ozonon Building an e-Commerce Giantin a Cash-Only Economy,” HBR ,July-August 2014)

奧佐公司簡介與財務狀況

創立時間:1998年

總部:莫斯科

員工人數:2,355人



瑪艾兒.賈維特 Maelle Gavet

瑪艾兒.賈維特 奧佐公司執行長。 編按:關於奧佐公司與它的執行長 《快速企業》(Fast Company )曾在報導中,稱瑪艾兒.賈維特為「俄羅斯版的傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos,亞馬 遜執行長)」;而她領導的奧佐公司,也被許多人拿來和亞馬遜作對比。的確,這家創立於1998年的電子商務公司, 是跟亞馬遜有幾分相似,主要業務也是在線上銷售圖書、電子產品、音樂和電影等。該公司今年宣布完成了一輪1.5 億美元的融資,由Sistema 控股,以及旗下公司MTS 領投。這次融資之後,奧佐的公司價值估計達到七億美元。 不過,賈維特認為「俄羅斯版亞馬遜」的說法,只有部分正確,她認為奧佐公司擁有自己的物流系統,就是很大的 不同。她甚至表示不擔心亞馬遜進軍俄羅斯,因為認為「商業模式大不相同,在美國的模式無法複製」。