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「交心」領導學

「交心」領導學

2014年8月號

高層翻新領導模式

The New Deal at the Top
伊夫.多茲 Yves L. Doz , 米科.柯索寧 Mikko Kosonen
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當企業改變商業模式,高階主管團隊最好也跟著改變彼此的互動模式。靈活應變的企業裡,高階經理人會在各個事業單位與部門之間,建立相互依賴的關係,激勵相互扶持,並謹慎處理這些關係,以促進協同合作。

成功企業裡的高階經理人,通常都很清楚自己的角色和責任,以及彼此的關係。他們知道如何有效地一起工作,因此造就了非常順暢的營運。若缺乏這樣的認知,極可能造成高層互相爭奪地盤,並把焦點擺在權力鬥爭,而不是擺在「創造價值」的共同使命。

和很多契約一樣,這種默契會定期重新接受檢視。但若是產生了新的默契,通常與舊版的差異也只是在於各主管負責營運的業務不同而已。執行長仍繼續負責擬定策略目標,並要求主要事業單位或功能性部門的負責人,來負責達成那些策略目標。事業單位領導人的運作,類似半自治的封建貴族,運用龐大的裁量權,達成自己的目標。不意外地,這種授權式領導的模式持續了相當長的時間。大多數高階經理人享受自己做主,並且逐漸認為這種自主權,是晉升高層的額外好處。

對所處產業相當穩定的企業來說,這當然不成問題,因為價值的來源顯而易見。但對很多企業來說,主要的成長機會跨越不同的傳統市場疆域,而且挑戰組織內部的界限。數位匯流(digital convergence)替原本各自獨立的市場帶來新商機,並滿足消費者愈來愈想要整合方案和服務的需求。要做到這一點,需要跨事業單位來制定整合的策略和行動,或至少是共同協調的策略和行動。投資人偏好擁有清楚策略優勢的企業,加上基金經理人對投資組合企業愈來愈質疑,都加重企業承受的壓力。但在各事業單位壁壘分明的情況下,幾乎不可能施行整合策略。面臨數位匯流與顧客需求變化的相關挑戰,企業迫切需要針對企業高層,引進全新的領導模式。

過去三年來,我們深入研究全球12 家大型企業的策略和領導力,包括佳能(Canon)、思科(Cisco)、惠普(HP)、IBM、諾基亞(Nokia)、思愛普(SAP)等,希望找出能整合價值創造的方法,同時又不會損失企業成長方案帶來的益處。我們希望能找出讓企業策略靈活的因素,使企業面對市場的重大變動,能迅速調整策略和商業模式,而且持續重覆這樣的調整,都不會造成重大的後遺症。我們的一個重大發現是,策略靈活企業的高層主管,已發展出新的領導模式。

接下來我們會介紹高階經理人在新的領導模式下,如何承擔績效的共同責任,而非由個人來承擔績效責任。要做到這一點,他們先建立組織內各種不同單位的相互依賴,激勵成員互相交流,而不再各自為政。為確保協同合作能具體實踐,這些企業小心翼翼地處理各種關係。新形態協同合作的特色,在於頻率、密集度、非正式、公開、專注在共同議題,並以長期為基礎。此外,企業鼓勵員工挑戰傳統思維,也鼓勵非高層的人員提出質疑和批評,如此一來,高層才能保持與公司其他部門成員的互動接觸。接下來,我們先進一步分析新舊領導模式的差異。

新模式是什麼?為什麼難以達成?

當你詢問變革管理專家如何領導推動變革,他們的答案幾乎都是從組織和社會的規畫設計角度出發,包括建議引進新血、重新分配權力,例如,把重點從製造轉往行銷;而且這些專家必然會建議企業,徹底重新設計衡量和獎勵制度,以便重新設定事務的優先順序。專家會告訴你,在施行這些變革之後,會導致策略調整方向。我們無意挑戰這類傳統概念;大多數經歷轉型的企業,都必須施行這些變革。然而,我們的經驗顯示,這些變革只是解決方案的一環。脫穎而出的企業不僅能解決問題,同時也能遠離問題,我們的研究發現,這類企業高層的行為都已徹底改變。關於企業高層在變革前後的主要差異,見邊欄:「新舊模式」。

在舊模式下,事業單位或事業部負責人通常肩負所屬單位績效表現的責任。為此,他們的薪酬往往有很大一部分與企業整體績效有關,像是擁有股票選擇權,但他們視自己為類似棒球隊的隊員,隊上每個人都有明確的職責。如果某位成員的表現始終不理想,球隊經理就會換人上場。但在採用新領導模式的企業裡,各個事業單位的領導人不僅覺得對自己單位的績效負有責任,也覺得對其他單位的績效有責任,因此會積極尋找幫助其他單位提升績效的方法。如果有一個部門表現不彰,問題未必會歸罪到部門領導人頭上,也不會認為解決那些問題的責任只由那位部門領導人承擔。整個高階主管團隊會一起思考,找出可能的解決方案。當然,領導那個表現不彰部門的主管,會負責執行大家商定的策略,畢竟,由大家肩負擬定策略的共同責任,不代表每項決策都要由所有部門共同負責。

對策略負有共同責任的團隊,會樂於利用彼此相互依賴的關係。克勞斯.賀茲(Claus Heinrich)是思愛普的高階主管委員會成員,以及全球人力資源部門負責人,他做出以下的詮釋:「如果看到同為高階主管委員會成員的顧客服務部門主管李歐.阿波特克(Leo Apotheker)表現出色,我會說:『哇,太棒了!』我非常樂於把我自己的一部分優先事項排在後面,來幫忙他達成大家的共同目標。」棒球隊模式內在隱含的假設是,好的團隊基本上集結了各類優秀的專家。因此,團隊成員幫助彼此的能力明顯有限,弱化了共同責任感。當投手表現失常時,無法期待指定打擊能幫上忙。這或許也說明為什麼採行新領導模式的企業,高階經理人多是全方位選手;各事業單位領導人很可能都曾經歷過同事面臨的各種問題。因此,所有團隊成員都不僅接受建議,也可以提出建議,這也讓大家更容易接受共同責任。

雖然新領導模式聽起來相當吸引人,要落實卻很困難,因為它所需的行為,與大多數高階經理人習以為常的行為很不一樣。這也說明為什麼很多企業從未真正落實變革。就像美國一家大型化學公司執行長描述的:「在高階主管會議中,我們客氣地交換意見,在公開場合大家都贊同,會議結束時大家都很愉快地以為已經達成共識。結果,什麼變化都沒發生。然後我聽說,部分與會的副總裁一回到辦公室,就開始抱怨這是錯誤的公司決策,根本不打算讓部屬全心全力執行那些決策。這顯然就是陽奉陰違。」

我們再仔細看看這種互動。大多數企業採用近似達爾文物競天擇式的晉升過程,中選的往往是極度渴望權力和自主權的獨立型人才。在欠缺堅強的價值體系和協同合作的文化下,他們的渴望無法獲得安撫,因此這類人的天性將驅使他們占地為王,在這個領域內享有高度的自主權,以及清楚的責任。他們通常偏好清楚劃分直屬部屬的職掌,並與直屬部屬進行一對一互動。對這類領導人來說,分而治之的舊原則較為簡便,也讓他們能保護自己的權力基礎。在他們逐步晉升的過程中,這種偏好也持續強化;他們擔任事業單位領導人時,習慣執行長把他們當成是自己單位的負責人。他們與執行長的溝通都是私下進行的。

要達成新的領導模式,企業高層團隊的所有高階主管成員當中,最需要大幅度調整的,或許就是執行長。權威型的執行長更是格外難以調整,因為新模式要求執行長必須公開接受,甚至是鼓勵別人挑戰自己的想法。

在決策流程上,舊領導模式最明顯的影響,是讓企業高層會議流於極度形式化,並且很少有自由交換意見的時間。這是基於對專業的尊重,因為團隊的每位成員都有專精的領域,其他領域則聽從他人的意見,這排除了產生任何真正討論的機會。當中隱含的規則是:「別侵犯我的地盤,那麼我也不會踩你的地盤。」換句話說,會議是建立在迴避衝突的行為之上。任何不同意的看法,只在私底下或用消極反抗的方式表達,這會損害成員對團隊的歸屬感。當然,來自大型多角化企業不同部門的成員,必定要有某種程度的團隊合作。然而,舊模式下的企業高層團隊,管理這類協同合作的方式,並不是發展出共同的承諾,而多半是在團隊開會之前,就先個別磋商,達成有利彼此的私下協議。會議流於按照既定規畫進行,變成橡皮圖章,只是核准會前達成的協議。

要打破這種預設好的模式,高階經理人必須了解協同合作的必要性,並致力於合作。要做到這一點,必須制定及提出所有人都贊同的企業價值創造邏輯,或是商業模式。有時候,企業可以把新的模式定義為「重返真正的根源」,來達成這個目的;一個好例子就是,路.葛斯納(Lou Gerstner)為IBM 設計的願景是成為服務整合者,也就是訴求過去大型主機的黃金年代。惠普好幾次嘗試定義自己存在的理由,最終選定的概念,借用當時的執行長馬克.赫德(Mark Hurd)的說法,是成為「世界資訊科技基礎建設的領導廠商」,服務《財星》全球前一百大企業、家庭、忙碌的人們。這項目的宣言,完整涵蓋了惠普各種多元的行動。當然,公司焦點愈清楚,愈容易制定和溝通公司的使命。

培養相互依賴感

除了要在知性層面了解新的商業模式,甚至也在情感層面全心投入新的模式,但是,要從舊領導模式轉換到新的,幾乎勢必得大幅更動企業文化、價值觀、互動的規範。我們舉出的成功案例中,全都在企業高層引入組織變革,在原本各自獨立的事業單位之間,建立起某種程度的相互依賴。透過這種方式,迫使各單位領導人彼此合作,長久下來,會創造出共同的使命感,並尊重其他單位的貢獻。在進行這種轉變時,大多數我們研究的新形態企業,會採用以下三種方式之一。

方式1:價值鏈或功能取向

業務組合較聚焦的企業,若要培養高階經理人彼此合作參與,最簡單的做法,就是放棄以獨立的事業單位,作為企業高層劃分責任的原則。他們給高階經理人正式的責任,不是以事業單位為基礎來畫分,而是用企業價值鏈中的不同階段或連結為基礎。2005 年,思愛普重新整合組織時,就採用這種做法。每位高階經理人都只負責價值鏈中的一個步驟;現在,所有企業高層成員都必須密切合作,以制定與執行整體策略。因此在高階主管委員會的層級上,各事業單位幾乎不可能獨立運作。

這種相互依賴,改善思愛普高階主管會議的品質,即使是規模如此龐大與複雜的公司,會議上的討論依舊非常隨意和直率。克勞斯.賀茲說:「我加入這個委員會時,對會議討論時如此坦誠公開,印象深刻。要促成坦誠和合作,重點不在於手段、工具、共進午餐等,而是企業高層要率先帶頭,以團隊的角度進行討論。我們都喜歡彼此,但討論時還是經常針鋒相對。面對所有事務,我們都是用團隊方式工作,沒有本位主義,例如,『我是人資,不該管產品研發的事。』如果我不同意,無論我來自哪個部門,或是負責什業務,都可以提出看法。」

思科也採用相同的概念,純粹按照功能領域來組成高階主管團隊。思科的研發部門主管,負責所有的產品線和共通技術;銷售與行銷部門主管負責所有地區和產業;顧客服務部門負責維護與服務項目的業務;營運主管負責所有跨功能的流程,例如物流和採購。與思愛普一樣,自從思科採用這種模式後,經營團隊便一直有更高品質的交流。

方式2:事業集團與共享資源

旗下事業組合不像思科或思愛普那樣聚焦的企業,不一定能做到這種程度。這類企業可採用較簡便的方法,達成整合和協同合作。這類企業可能會發現,利用矩陣來組織安排高階團隊更有道理,也就是交叉搭配事業單位和功能單位,而這些單位的負責人都是高階主管團隊的成員。2004 年,諾基亞就採用這種方式重整組織,把全公司分成四個事業集團:手機、多媒體、企業解決方案、網路,每個集團都負有全球業務的盈虧責任。有兩個水平的集團來支援這四個垂直的集團,水平集團包括顧客及市場營運、技術平台,另外還有數個共用的企業支援功能及流程。水平集團和功能了解全公司的資產需求,因此除了支援垂直集團之外,也負責調查、挑戰垂直集團。例如,顧客和市場營運集團替整個諾基亞,設計了一個通用的客戶管理架構。

就像任何矩陣式結構一樣,諾基亞的新架構難免也有某種程度的官僚作風,但高層協同合作產生的正面效果,遠勝過那些不良後果。各事業單位的領導人發現,必須仰賴水平集團領導人的支援和貢獻,這個情況促成這兩類集團進行良性的意見交流。諾基亞也交付各單位領導人對整個公司的一些資產負起責任,這些資產包括品牌、全球重要顧客、與策略伙伴的關係等。高層的討論品質明顯受到影響,因為關鍵業務的經理人,現在已是所有高階主管委員會議中不可或缺的角色(但這些經理人所屬單位的討論事項,主要是在事業集團自己的委員會上討論)。

方式3:共同的商業模式

看似多角化程度很高的企業集團,很可能會強調,不同事業之間共同的商業模式,可帶來共同學習的機會。例如,易捷集團(Easy-Group)最初是一家旅遊休閒企業集團,經營的事業包括航空、郵輪、廉價旅館、租車等。創辦人史特利歐.哈吉歐安努(Stelios Haji-Ioannou)從來不曾把易捷視為綜合企業集團,他認為易捷集團採行單一的商業模式,特色包括:廉價服務,特性是時程安排可調整,因而不持久;經由特別有效的動態訂價與收益管理,以創造低成本;在網際網路上配銷;可移動、可重新配置的資產;該公司運用前述這一切,來掌握所有的機會。共同學習這些要素,特別是動態訂價、收益管理實務、創新的削減成本方法,為公司的商業模式奠定基礎。這個商業模式具體反映在易捷的辦公室,它是一個位在北倫敦的巨大圓形房間,原本是火車站,現在稱作圓形大廳(Rotunda)。在圓形大廳中,重要的高階主管與他們帶領的業務團隊坐在一起,史特利歐和他的幕僚坐在中間。每天快下班時,這一群人就會在隔壁的會議室,針對所有業務進行聯合檢討。然而,採用這種做法的企業千萬要注意,不能忽略各事業體的獨特性,也不能忘記,要深入洞察各事業才有可能成功。這個絆腳石也許確實讓易捷集團陷入困境,但仍無損於易捷強調的共同管理流程背後的邏輯。

上述這三個方法,不是建立相互依賴唯一的方式,但在我們的經驗中,是最常見的幾種方法。無論你採用哪種方法,務必要按高階經理人負責的功能、商業模式、行動或其他議題,給他們涵蓋全公司的責任,用以補償他們損失的自主權。重新分配責任,也讓執行長得以安排組織的權力移轉。例如,把全公司性的重大責任,交付給最小事業單位的領導人,可能有助於緩和較大事業單位自然具有的權力優勢。

一起工作

企業高階團隊採行整合模式,只是打造新領導模式的其中一環。你可以製造出組織內的相互依賴,但你還必須實施正確的流程和實務,否則高階團隊很快就會運作不良。就像許多專家指出的,高階團隊很容易就揮霍掉他們聚在一起的寶貴時間, 麥可. 曼金斯(Michael Mankins) 在〈停止浪費寶貴時間〉(“Stop Wasting Valuable Time,” HBR, September 2004)一文中,就曾提出例子來說明這一點。1980 年代,IBM 放棄運用內部的相互依賴,部分原因就是失去管理這些互相依賴關係的能力。最後,我們要檢視企業如何確保新領導模式下的高階團隊能正常運作。

檢視1:專注在全公司層級的問題上

我們研究的企業執行長,非常注重高階團隊會議的議程內容。路.葛斯納在1993 年在IBM 設立企業高階主管委員會,不允許事業單位把問題向上提交高層來解決。高階主管委員會成員也不會坐在會議室聽取有關各事業單位的簡報,並用審查的方式做出決策。高階主管委員會的重點,完全擺在牽涉到多項事業的政策議題。同樣地,諾基亞的策略設計人員,負責共同擬定與維持約十項最重要的企業策略議題,提交到每月的策略委員會議中討論。這能幫助高階經理人了解當前面臨的策略議題,更主動地因應那些議題,而且更重要的是,以集體的方式來做出回應。諾基亞的企業策略負責人賈科.塞拉那(Jarkko Sairanen)解釋道:「議程涵蓋的是攸關整個企業的議題,讓企業高層成員專注在共同的挑戰,而不是特定單位的問題。」

檢視2:維持輕鬆的交談形式

成功採用新模式的企業裡,高階經理人都很習慣直接、非正式的討論。惠普與IBM 把高階團隊成員安排在一個寬敞空間的樓層裡,與易捷集團的概念相同,目的是要確保他們能輕鬆、頻繁地接觸。在佳能公司,執行長御手洗富士夫(Fujio Mitarai)每天早上8 點到9 點召開會議,沒有具體議程,而是分享大量資訊,並至少達成許多決策該怎麼做的默契。佳能的企業規畫發展負責人渡邊邦夫(Kunio Watanabe)說:「所有高階經理人都不想錯過這些會議。」在這些企業裡,即使是正式的會議,也會刻意營造非正式的氣氛。

檢視3:找出時間反思

無可避免地,高階團隊成員有大量時間會花在固定會議上,討論層出不窮的議題和行動方案。但對公司最寶貴的,其實是他們進行思考性的策略討論,正因如此,採用新模式的高階團隊經常共同參與外地會議。思愛普執行長孔翰寧(Henning Kagermann)非常重視與高階主管委員會進行的外地會議。在諾基亞的外地會議中,高階經理人會討論他們的企業目標,以確保能了解並尊重每位團隊成員的努力、貢獻、動機和志向。當然,長期進行隨意自然的互動也是很重要的。

檢視4:維持新鮮的觀點

在成功採行新領導模式的企業裡,很多高階主管長期都在同一家公司任職,這點有利於建立互信與減少派系,卻也意謂他們的想法都很類似。過去六年來,思愛普引進外人擔任高階職務,並利用強勢的內部顧問團隊「企業策略集團」,來抑制派系建立;企業策略集團負責準備決策主題,並提出挑戰企業高層思維的新想法。孔翰寧要求那些顧問提供所需的公正觀點和嚴謹要求,以持續改善高階主管委員會所做的決策。孔翰寧要求顧問們直接向他報告,以確保他們面對高階主管時能維持中立。

檢視5:讓執行長退居次要角色

高層主管難免可能會屈意順從執行長,特別是執行長很強勢時。為避免這種情況,部分執行長會刻意退居次要角色。IBM 執行長山姆.帕米沙諾(Sam Palmisano)用三個團隊取代公司的企業高階主管委員會:策略、營運、科技團隊。為了讓這些團隊發揮最佳效用,帕米沙諾必須學會在同一場會議中扮演多種角色。他沒有擔任這三個團隊任何一個的主席,而是扮演普通的參與者,以免妨礙會議中的討論,特別是針對長期規畫的討論。有時候,帕米沙諾的角色在討論中的重要性與其他人相同,但在做決策時,有時候他會不得已成為那群平等參與者裡的首要人物。隨著其他高階主管逐漸習慣承擔高階團隊裡更多的領導責任,帕米沙諾便能從每日的議題中抽身而出,思考公司長期的方向。

檢視6:建立透明的會計和績效衡量制度

相互依賴的協同合作關係,通常很複雜。最壞的情況下,身處高層的人員會玩弄政治遊戲。即使在最好的情況下,也會引發組織成員的疑慮:高階團隊成員彼此的關係如此密切,以及參與策略規畫如此之深,以致較資淺的員工對新行動方案失去興趣,這無疑會導致失敗。要避免這樣的情況,高階團隊必須設置透明的會計和績效衡量制度,精準呈現他們的相互依賴對績效有多少貢獻。同時,必須藉由建立監督制衡系統,以降低他們回頭玩弄政治遊戲的風險,並搭配水平整合的方法,例如諾基亞的共享資源和基礎設施。經常在公司內外開會而讓大家彼此接觸、像易捷公司圓廳那樣的開放空間、互相依賴的共同議程,也能抑制私下運作與派系建立。

強調多元化和討論

當有人對授權式領導模式提出質疑,很快就會被貼上鼓吹中央集權的標籤。本文提倡的概念完全與中央集權無關。中央集權式的組織,會有權威型的領導人,這類領導人可能會在公司外部尋求建議,並期待公司的主管單純執行任何新的願景。對中央集權組織來說,集體思考(groupthink)是目標,而不是問題。它們很少有在內部提出不同看法或新想法的機制,絕對不會有IBM 那三個團隊之類的做法。但是,採用新領導模式的執行長,不是權威統治者。新領導模式企業獎勵多元化和辯論,不僅是在高層,而是整個組織都如此。新領導模式企業追求的,不是削減資深高階主管的權威,而是設法把他們的權威擴及整個企業。這個模式不易套用,但成功採用的企業,在經濟轉型到新形態的過程中,將會比仍處在舊模式的企業更有機會存活。

( 劉純佑譯自“The New Deal at the Top,”HBR , June 2007)



伊夫.多茲 Yves L. Doz

伊夫.多茲 法國歐洲工商管理學院全球科技與創新講座教授,也是赫爾辛基經濟學院(Helsinki School of Economics)客座 教授。 多茲和柯索寧是《快速策略》(Fast Strategy)的作者,本文即是改編自該書的內容。


米科.柯索寧 Mikko Kosonen

米科.柯索寧 專門替芬蘭的諾基亞公司高階主管提供諮詢顧問服務,曾擔任諾基亞企業策略和資訊管理的資深副總裁。 多茲和柯索寧是《快速策略》(Fast Strategy)的作者,本文即是改編自該書的內容。


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